工厂整改方案 (7000字)

工厂管理整改方案前言本文中笔者试图分类概述当前x成都工厂（以下简称：工厂）管理中存在的问题及解决方案/思路。

其直接依据是笔者最近两周的观察、了解和思考，并结合过往的经验和工厂的实际情况。

基本按照“发现问题－分析问题－提出解决方案/思路”的顺序成文。

因时间关系和一些制约因素，疏漏、欠妥抑或错误之处在所难免，还望指正为谢！一、人的方面1、现有一线员工素质不高，对公司缺乏归属感。

生产管理人员反映对其不敢管，管狠了担心员工立即甩手不干而影响当前赶货。

追根求源，此问题需要通过推行良好的企业文化来解决，但需要一个较长的过程。

若要短期内解决问题，或起码得到缓解，需要从生产管理人员自身方面找原因。

遵行“没有不行的下属，只有不行的上司”的人力资源观念，在一个相对稳定的班组或车间，如其说员工不行，倒不如说班组长和车间主任不行，以此类推。

生产管理人员的自身素质高低、管理上是否贯彻了公平、公正、公开的“三公”原则、具体管理方式方法是否妥当、对员工说服教育的耐心程度、激励机制是否恰当等等，都直接影响员工对公司的归属感。

建议班组长和车间主任立即把班前会制度落实下来。

班前会的原则是：简明扼要、发扬民主；主要内容是：总结上一班次的工作、部署当前班次的工作；形式上固然需要班组长或车间主任主持，但班前会应该是班组或车间民主管理的主要阵地，本班组或车间成员都有自由发表意见和建议的权利。

此处需要突出“三公”原则。

处事是否公道是基层生产管理人员的立身之本。

相对于自身工资待遇的高低，员工甚至更看重工资待遇跟其他人相比是否公平。

此前车间主任在一线操作工的工资分配上有没有违反“三公”精神的地方？恐怕没有人敢大声说“没有！”。

当然，制度是否合理是重要因素。

最突出的一点是：计件制员工没有保底工资。

从原理上来说，如此计件必然失败无疑（尤其是在四川地区）。

建议对计件制员工全面实行保底工资制，保底工资下限是政府发布的高新区最低工资标准。

当然实际操作上，需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的保底工资。

另外，当前搬厂非常时期，后勤服务工作难免有脱节之处，各级生产管理人员应切实关心一线员工的实际生活困难，如：饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等，协助公司后勤部门尽快解决。

2、新员工难招进来，招进来了也难待得住。

据反映和分析，主要原因仍然是公司的计件工资制不保底。

另外，非免费住宿和持现金吃饭也对新员工缺乏吸引力。

建议：不管新老员工，只要是计件制，一律实行保底工资制；10元/月的住宿费免收或先收再补贴；新员工就餐实行登记制或凭票制（公司先行预付餐费，每天发一次票），餐费冲抵餐费补贴后在当月工资中扣除。

3、员工计薪办法上欠缺人性化。

对于计件制员工，非员工自身原因造成的工时损失如设备正常故障维修造成停工等，原则上给予相应薪资补贴，但实际上很少执行。

如此欠缺人性化的做法极易引起员工的负面情绪。

建议此类情况下一律给予薪资补贴。

补贴采用计时方式。

时薪标准可以按该员工的保底工资计算。

4、对于一线操作工，罚款制固然会有一定实效，但也会带来一系列后遗症，需慎行。

从管理心理学上分析，罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手段，其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员，还应奖罚并举，最好是以罚设奖，保持总体奖罚平衡，即不可利用罚款制获得一笔额外收入。

罚款制也不应过多过滥，否则就有以罚代管之嫌，难免沦为一线管理人员惰性和逃避管理责任的工具。

建议进行一次全面清理，本着从严控制的原则重新审定罚款制适用对象和适宜事务。

5、工厂级主要管理者有封建家长制倾向，不利于民主管理，影响沟通效率和效果。

封建家长制与现代企业管理是格格不入的。

需要调整工厂各级的管理风格，重塑工厂文化。

西方的管理实践以严密的制度取胜，东方（中华民族）的管理实践带有很重的儒家管理智慧。

理想情况是相互融合、取长补短，做到管理上的中西合璧。

建议针对管理人员开设儒家管理哲学方面的经典培训课程。

6、员工安全意识比较薄弱，时有不按规定着装和规程操作的现象发生。

考虑到工厂的实际情况，安全问题理应处于非常重要的位置。

建议除了安委会的日常管理、生产管理人员的日常教育以外，印制《员工安全手册》，跟《员工手册》一样，人手一册。

7、鉴于以上情况，建议倡导“共建和谐工厂”的理念。

二、生产管理理念/观念方面1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚，甚至有“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗头。

究其原因，是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端，矫枉过正、过犹不及。

这就本末倒置了。

本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的，但缺乏协作的所谓职责明晰，势必导致很多跨组织的工作很难开展，以及另一种官僚主义。

建议：将本来用在组织外部的“利益相关”概念引申到工厂/公司内部，同时将“客户”概念引入工厂/公司内部。

具体做法是：在公司、工厂、部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关”理念和“一盘棋”观念，在职责明晰的基础上，加强协作/合作意识，并把协作精神作为职员绩效考核的一项kpi指标。

下工序/后一个流程自动成为上工序/前一个流程的“客户”，全面树立内部客户服务意识，制订相应服务规范。

2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观原因，导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。

这一点本来应归于上一条，但因其重要程度，特地单列出来。

建议：在工厂系统全员贯彻“生产服务于销售”理念。

原则上，只要不超出实际标准产能，生产上就应该尽一切努力保质保量履行订单要求的交货期。

困难会有的，但如果一遇到困难就绕着走或消极等待，那么设置各级生产管理人员何用之有？当然，事关交货期的大是大非问题，遇到困难时，各部门、各方面需要通力协作，共同努力履行订单；万一努力失败，责任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

3、责任面前，存在纠缠责任认定而忽视解决问题为先的倾向这一点是管理者素质高低的判定标准之一。

一个消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去立即投入灭火救援，而是先找派出所要求搜查火灾嫌疑人。

也许嫌疑人确实抓到了，但火灾现场已经是不可收拾，损失不仅没有减小，还更严重了。

这是一个愚不可及的消防队员。

行同此理，责任面前，应先发动部属和联合各方面力量解决问题，或起码缓解问题的严重性后再行追究责任。

4、班组/车间工作上不去，全因工人不努力？部门工作上不去，全因人员不努力？确实这是管理者推脱责任的惯常借口。

但对于一个存在了较长时间的稳定组织，这是错误的观点。

因为，上司有培训、指导下属直至称职的职责，那么如其说下属不行，不如说上司不行；若下属根本不符合任职条件又屡教无效的，上司应及时进行撤换，换成称职人员。

如此则下属都应该是称职的。

反之，有不努力的下属存在，那一定是上司自身出了问题。

建议籍“没有不行的下属，只有不行的上司”观念的确立，杜绝管理者无正义感和责任心地推卸责任。

5、存在分析问题时无头绪的情况这直接反映管理者分析问题能力差，要不就是故意为之以混淆视听、回避责任。

建议：全工厂/公司范围内推行“5w1h”工作方法，即：what（何事？）、who（何人？）、when（何时？）、where（何地？）、why（为什么？）、how（怎么做？）。

长期坚持直至养成自觉的习惯。

6、存在生产管理人员工作杂乱无章的现象根本原因在于时间管理能力差。

建议：在工厂厂长、生产部部长/助理和车间主任当中，推行时间管理。

具体做法是：在以往工作日详细工作分析的基础上，制订各人的工作日时间分配表。

如无紧急事务，一到某个时间，就自动转做该时间段规定的工作。

7、存在下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时茫然无措或找错对象的情况茫然无措是因为自身的不作为所致，严格来说是失职行为；找错对象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急乱投医”。

建议倡导：下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时，一定要有自己的方案。

哪怕不为别的，只为了发挥下属的工作主动性。

进一步加强质量手册和程序文件的学习并在实际工作中进行贯彻。

三、生产管理指标问题量化的生产管理指标的缺乏，各级生产管理人员的激励机制和绩效考核办法必然无从量化和科学化，同时生产管理人员和一线员工都会缺乏清晰的奋斗目标。

长此以往，生产管理上台阶必然落不到实处。

建议先试行确立几个主要的生产管理指标。

建议设如下主要生产业绩考核指标：劳动生产率（简称“生产力”）、产品一次交验合格率（简称“合格率”）、准时交货率（简称“准交率”）；一线员工流失率（简称“流失率”）。

以周为基本考核周期，以月为绩效考核周期，则一年共分成52个基本考核周期和12个绩效考核周期，连续编号。

主要生产业绩考核指标计算方法如下（本条提到“班组”的实际上一律指“班组或车间”）： 1、周生产力＝本周一～本周日的标准工时合计 / 上周六～本周五的上班工时合计×100%。

每4或5周为月生产力绩效考核周期。

班组周（月）生产力＝班组当周（月）工序标准工时总计 / 班组当周（月）上班工时总计×100%。

一线操作工个人的周（月）生产力计算办法可以有两种：其一是生产统计员按以上公式核算到人头；其二是班组长或车间主任按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）生产力的贡献率（最高为100%）。

相应地，班组内员工的周（月）生产力计算公式也有两种，其一：班组内员工的周（月）生产力＝核算到人头的班组内员工的周（月）生产力；其二：班组内员工的周（月）生产力＝班组周（月）生产力×员工对班组周（月）生产力的贡献率。

班组甚至员工的周（月）生产力张榜公布，造成争先创优的氛围。

车间月生产力是考核车间主任月收入的基本数据之一。

注：a、“工序标准工时”定义为：中等偏上熟练程度的操作工按正常速度完成整个工序所需的时间，含经验估计的适当的休息时间、生理时间、物料工具取放时间等时间放宽；b、原则上，生产力可以超过100%。

可通过定期调整标准工时，使得哪怕是最先进班组或个人也难于长期达到超过100%的生产力。

2、周合格率＝周一次检验合格的成品数量合计 / 周交验的成品数量合计×100％。

月合格率考核周期对应于月生产力考核周期。

班组周（月）合格率＝班组当周（月）一次检验合格的成品数量总计 / 班组当周（月）交验的成品数量总计×100％。

班组内员工个人的周（月）合格率计算办法可以有两种：其一是统计员帮按以上公式核算到人头；其二是班组长按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）合格率的贡献率（最高为100%）。

相应地，班组内员工的周（月）合格率计算办法也有两种，其一：班组内员工的周（月）合格率＝核算到人头的班组内员工的周（月）合格率；其二：班组内员工的周（月）合格率＝班组周（月）合格率×员工对班组周（月）合格率的贡献率。