内部环境分析
内部环境分析
内部环境分析内部环境分析是企业战略规划的重要一环，它是指通过对企业内部资源、能力、结构、文化等方面的分析和评估，揭示企业自身的优势和不足，以及对战略实施的影响和制约因素。
本文将重点分析企业内部环境的几个方面，包括组织结构、资源能力、文化氛围和管理水平等。
首先，组织结构是企业内部环境的重要组成部分。
组织结构是指企业内部各个部门之间的关系、职责划分和协作模式等，是企业内部运作的基础框架。
一个良好的组织结构能够使得企业内部的协作高效，提高决策的速度和准确度。
而一个混乱的组织结构则会导致职责不明确、信息不流通等问题。
因此，企业需要对自身的组织结构进行评估，并根据发展需要进行优化和调整。
其次，资源能力是企业内部环境的关键要素。
资源能力包括人力资源、资金资源、技术能力等，它们是企业实现战略目标的基础。
人力资源是企业最重要的资源之一，包括员工的素质、能力和经验等。
企业需要评估自身的人力资源水平，并通过培训、招聘等措施不断提升员工的能力。
资金资源是企业发展的重要支撑，企业需要评估自身的资金实力，并根据战略需要进行合理的资金配置。
技术能力是企业竞争力的重要驱动力，企业需要评估自身的技术实力，并注重技术创新和研发能力的提升。
第三，文化氛围是企业内部环境的重要组成部分。
文化氛围是指企业内部员工的价值观、行为规范、沟通方式等。
一个积极向上的文化氛围能够激发员工的创造力和积极性，促进团队合作和协作。
而一个消极的文化氛围则会导致员工不满、流失等问题。
因此，企业需要评估自身的文化氛围，并通过培养良好的企业文化，创造积极的工作环境。
最后，管理水平是企业内部环境的重要指标。
管理水平包括决策水平、执行力和协调能力等。
决策水平是企业战略实施的核心，需要评估企业的决策机制和决策效率。
执行力是企业战略实施的关键，企业需要评估自身的执行力，并通过完善管理制度和培养员工的执行力，提高战略实施的效果。
协调能力是企业内部各个部门之间协作的关键，企业需要评估自身的协调能力，并通过建立良好的沟通机制和协作模式，提高内部协作效果。
内部环境分析
内部环境分析目录一、内容概述 (2)1.1 分析目的与意义 (3)1.2 分析范围与方法 (4)二、企业概况 (5)2.1 企业历史与发展 (6)2.2 企业组织架构 (7)2.3 企业文化与价值观 (9)三、资源分析 (9)3.1 物力资源 (11)3.2 人力资源 (12)3.3 财力资源 (12)3.4 技术资源 (13)四、能力分析 (15)4.2 销售能力 (17)4.3 研发能力 (18)4.4 品牌影响力 (19)五、内部优势与劣势 (21)5.1 内部优势 (22)5.1.1 核心竞争力 (23)5.1.2 持续改进能力 (25)5.1.3 品牌形象与声誉 (26)5.2 内部劣势 (27)5.2.1 创新能力不足 (29)5.2.2 高度依赖关键人才 (30)5.2.3 内部管理效率有待提升 (31)六、SWOT分析 (32)七、结论与建议 (33)7.2 改进措施与建议 (35)一、内容概述内部环境分析是企业战略规划与决策的重要基础，它涉及对企业内部资源的全面评估与分析。
本部分主要从企业的组织结构、企业文化、财务状况、人力资源、技术研发能力以及市场营销等方面展开，旨在深入了解企业的内部状况，为制定合理的发展战略提供有力支持。
组织结构分析关注企业内部的层级关系、部门划分以及职责权限分配。
通过这一分析，可以明确企业的运作机制，发现潜在的管理瓶颈和效率问题。
企业文化分析则深入探讨企业的价值观念、行为准则和道德规范。
一个积极向上的企业文化能够激发员工的归属感和创造力，增强企业的凝聚力和竞争力。
财务状况分析是通过对企业的资产负债表、利润表和现金流量表的详细解读，评估企业的资产状况、盈利能力、偿债能力和运营效率。
这对于企业的投资决策、融资策略和风险管理具有重要意义。
人力资源分析主要考察企业的人才结构、员工素质和技能水平。
一个优秀的人力资源团队能够为企业提供源源不断的人才支持，推动企业的持续发展。
企业内部环境分析内部环境分析方法
企业内部环境分析内部环境分析方法企业内部环境分析是指对企业内部发展环境的全面评估，包括企业内部资源、组织结构、管理制度、文化氛围等方面的分析。
通过对企业内部环境的认识，能够帮助企业把握自身的优势和不足，为企业的战略决策提供支持。
下面介绍几种常用的内部环境分析方法。
一、SWOT分析法SWOT分析法是最常用且最基础的内部环境分析方法之一，它通过对企业内部的优势、劣势以及外部环境的机会、威胁进行分析，形成SWOT 矩阵。
通过分析优势和机会，企业可以找到自身的竞争优势，并抓住市场机会；通过分析劣势和威胁，企业可以找到自身的不足，并采取措施防范潜在风险。
二、价值链分析法价值链分析法是由麦肯锡公司的麦克斯·波特提出的。
它将企业的内部活动划分为一系列的价值链活动，包括原材料采购、生产、销售、售后服务等。
通过分析每个环节的附加值和成本，可以找到企业的核心竞争力所在，并优化各个环节的效率，提升企业整体竞争力。
三、资源基础理论四、文化氛围分析企业的文化氛围是指企业内部员工的价值观、信念、习惯等方面的集合。
通过文化氛围分析，可以了解企业的文化特点以及对员工行为、决策等的影响。
合理的文化氛围能够培养员工的凝聚力和积极性，提高工作效率和创新能力。
五、组织结构分析组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的职权和责任关系。
通过分析企业的组织结构，可以了解企业的管理层次、决策效率以及沟通协调机制等方面的问题。
合理的组织结构能够提高企业的决策效率和工作协调性。
六、绩效评估绩效评估是通过对企业内部各项指标的评估，全面了解企业的运营情况和发展态势。
通过对企业员工的绩效评估，可以了解员工的工作表现和潜力，并通过激励机制和培训计划，提高员工的工作积极性和发展潜力。
同时，绩效评估还可以通过对企业财务状况、市场份额、客户满意度等指标的评估，判断企业的市场竞争力和发展方向。
综上所述，企业内部环境分析是企业战略决策的重要环节。
通过采用不同的内部环境分析方法，企业可以全面了解自身的优势和不足，为企业制定科学有效的发展战略提供支持。
SWOT分析：把握内部和外部环境
SWOT分析：把握内部和外部环境引言在当今竞争激烈的商业环境中，了解自身的优势和劣势，以及外部环境的机遇和威胁至关重要。
SWOT分析是一种常用的工具，可以帮助企业和个人识别并评估内部和外部因素，为制定有效的战略和决策提供依据。
本文将探讨SWOT分析的四个要素，并提供一些建议，以帮助读者更好地利用SWOT分析来把握内部和外部环境。
第一部分：内部环境分析1.1 内部优势内部优势是指组织或个人在其所从事的活动中具有相对优势的能力、资源和技术。
例如，一个企业可能拥有先进的生产设备、独特的技术或熟练的员工。
通过识别和利用内部优势，企业可以在市场竞争中获得竞争优势。
在进行内部环境分析时，应重点关注以下几个方面：- 组织结构和文化：了解组织的结构和文化，包括决策层级、沟通方式和价值观念等，以确保这些因素与企业目标和愿景相一致。
- 人力资源：评估员工的技能水平、培训需求和团队合作能力，以确保组织有足够的人力资源支持业务发展。
- 技术和创新能力：评估企业的研发能力、技术水平和创新文化，以确保企业能够不断提供有竞争力的产品和服务。
1.2 内部劣势内部劣势是指组织或个人在其所从事的活动中相对于竞争对手存在的不利因素。
这些因素可能包括落后的技术、缺乏核心竞争力或低效的业务流程。
识别和解决内部劣势对于保持竞争力至关重要。
以下是一些可以帮助企业改善内部劣势的建议：- 培训和发展：提供适当的培训和发展计划，以提升员工的技能和知识水平，改善组织的整体绩效。
- 流程优化：评估和改进业务流程，以提高效率和减少资源浪费。
- 合作伙伴关系：与其他组织建立合作伙伴关系，共享资源和知识，弥补自身的劣势。
第二部分：外部环境分析2.1 外部机遇外部机遇是指在外部环境中可能有利于企业或个人发展的因素。
这些因素可能包括市场需求的增加、新兴技术的出现或法律政策的变化。
通过利用外部机遇，企业可以获得市场份额和利润增长。
以下是一些可以帮助企业把握外部机遇的建议：- 市场调研：进行市场调研，了解目标市场的需求和趋势，以便开发符合市场需求的产品和服务。
SWOT分析 解析企业内外环境变化趋势与因素 预判风险与机遇
SWOT分析解析企业内外环境变化趋势与因素预判风险与机遇SWOT分析解析企业内外环境变化趋势与因素预判风险与机遇SWOT分析是一种常用的管理工具，用于评估企业在内外环境下的实力、弱点、机会和威胁。
本文将分析企业内外环境的变化趋势与因素，并通过SWOT分析预测企业可能面临的风险和机遇。
一、内部环境分析内部环境指的是企业自身内部的资源、能力和结构。
SWOT分析的第一步就是对内部环境进行评估。
1. 优势 (Strengths)企业内部的优势是指与竞争对手相比，企业拥有的能够为其带来竞争优势的资源或能力。
例如，一家企业可能具备技术先进、品牌知名度高、市场份额大等优势因素。
2. 弱点 (Weaknesses)企业内部的弱点是指相对于竞争对手而言，企业在资源或能力方面的不足之处。
例如，一家企业可能缺乏资金、市场开发能力不强等弱点因素。
二、外部环境分析外部环境包括经济、社会、技术、法律和政治等方面的因素，它们可能对企业的经营产生积极或消极的影响。
1. 机会 (Opportunities)外部环境中的机会是指可以利用的有利条件，可能为企业带来增长和发展的机遇。
例如，市场需求的增加、新兴科技的出现等都属于机会因素。
2. 威胁 (Threats)外部环境中的威胁是指可能对企业造成负面影响的因素，可能会损害企业的竞争地位和利益。
例如，竞争加剧、法规变化等都属于威胁因素。
三、SWOT分析通过对内外环境的分析，我们可以综合考虑企业的优势、弱点、机会和威胁，从而制定出更为有效的战略和决策。
1. 基于优势的机会 (Strengths-Opportunities)这意味着企业可以利用自身的优势来抓住外部环境中的机会。
例如，一家技术领先的企业可能通过研发新产品来满足市场需求，从而获得更大的市场份额。
2. 基于优势的威胁 (Strengths-Threats)在面对外部环境中的威胁时，企业可以利用自身的优势来规避或应对。
例如，一家拥有强大品牌影响力的企业可能通过市场营销活动来应对竞争对手的攻击。
内部环境分析
内部机构职责权限的配置
职业道德修养
职业道德是指在一定职业活动中应遵循的、体现一定职业特征的、调整一定职业关系的职业行为准则和规范。而职业道德修养则是在经营活动等实践中进行的自我改造、自我修炼,并努力使自身达到较高的道德修养境界的活动,它要求员工根据职业道德原则和规范进行自身的教育和检查,使自己达到职业规范的境界。
该公司应当采取措施切实加强对员工的培训和继续教育,不断提升员工素质,为企业内部控制的建立完善和有效实施提供条件。
数据库不保密，对基层员工全面开放，没有明确的职责划分，没有制度化；
存货没有进行及时的盘点，到月末时才盘点；
员工的舞弊行为并非个别；
管理层曾经发现类似问题，却没有审慎对待，不了了之；
公司的制度只是过过场，没有什么实质的东西，大家只是敷衍了事；
百货公司的结算结果与公司的结算时间差太大；
只核对金额，而没有核对数量；
内部环境分析：
内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置与权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
1、当前企业存在的问题：
公司发现手机失窃是在手机进入流通领域后，而非仓库保管人员上报，且没有接到手机失窃的报告；
年末时，很多账目都没有做；
在促销时，仓库工作人员没有对手机进行认真盘点；
科学合理的职责权限配置,有助于在企业经营活动中形成各负其责,各司其职的工作机制,发挥企业内部各级管理人员和员工在经营活动中的主动性和积极性,保证各项控制措施得以落实,为内部控制有效实施创造良好的条件。
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。
内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。
其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。
了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。
了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。
了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。
以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。
了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。
了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。
根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。
内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。
因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。
精编内部环境分析
精编内部环境分析内部环境分析是指对企业内部因素进行全面深入的分析，目的是发现企业的优势和劣势，为企业制定战略和决策提供依据。
下面将对内部环境的核心要素进行精编分析。
一、组织结构和文化组织结构是企业内部各部门、岗位之间的关系和职责划分，它的合理与否直接影响着企业的运作效率和协同能力。
在进行组织结构分析时，应关注是否存在冗余岗位、部门之间是否存在信息孤岛等问题。
此外，企业的文化也是内部环境分析的重要内容，它反映了企业的价值观、行为规范和工作氛围。
企业应该注重培养积极向上的企业文化，以提高员工的凝聚力和工作积极性。
二、人力资源管理人力资源是企业最重要的资源之一，对其进行合理的管理和利用对企业的发展至关重要。
在人力资源管理分析中，应关注以下几个方面：招聘与选拔机制是否科学合理，培训与发展机制是否健全，激励机制是否有效，绩效评估制度是否公正等。
只有做好这些工作，才能提高员工的能力和积极性，进而推动企业的发展。
三、产品与技术创新能力产品与技术创新能力是企业在市场竞争中获得竞争优势的关键。
企业应该关注产品研发和技术创新的投入与产出，以及研发团队的能力和创新氛围。
此外，还应该关注企业的知识管理机制和技术转化能力，以提高创新成果的运用和商业化水平。
四、运营效率与供应链管理运营效率和供应链管理对企业的成本控制和产品质量保证至关重要。
在内部环境分析中，应关注企业的生产线流程是否合理高效，是否存在资源浪费和瓶颈问题；供应链管理方面，应关注供应商选择、采购管理、物流配送等环节的优化与改进。
五、营销能力和品牌形象营销能力和品牌形象是企业获取市场份额和提高产品附加值的重要手段。
企业应该关注市场调研和竞争情报的及时准确性，市场推广和品牌建设的力度和效果，以及销售团队的素质和服务水平。
只有建立良好的品牌形象，并拥有强大的营销能力，企业才能够在市场竞争中脱颖而出。
六、财务状况与风险管理财务状况和风险管理对企业的可持续发展具有重要影响。
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• 凝聚能力
– 管理人员及员工的主动性积极性、人际关系、职工对企业的满意度、 离职率
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4-3 核心竞争力（ Core Competencies ）
–1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》
上发表的《公司的核心能力》，将战略管理理论
的重心转向了如何构筑企业的核心竞争能力。
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• 一、定义：
（1+1＞2）
• 资源特别是有形资源是可以模仿、定价和交易的，
能力则一般难以模仿和交易。
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资源和能力的例子
有形资产
• Sheraton宾馆的客
房预订系统
无形资产
• 耐克的品牌
组织能力
• 戴尔电脑公司的顾
客服务
• 戴尔电脑公司的声誉
• 麦当劳的广告 • 通用公司的领导者杰
克•韦尔奇（才能）
• 福特汽车公司的现金
• 哪些活动是企业做得最好的？ • 哪些活动是企业应该做的？
3
二、价值链模型
技术开发 产品设计 制造 营销 服务
产前
产中
产后
• 麦肯锡公司把企业的活动分解为以上五类。 • 我国传统的划分：产前、产中、产后三阶段
• 我国企业的职能活动逐步由传统的橄榄型（注重产中环节） 向哑铃型（注重产前产后环节）转变。
留存
• 沃尔玛公司的采购
和内部物流
• 3M公司的专利 • Lend Lease公司所
拥有的土地
• 索尼公司的产品开
发过程
• IBM公司的管理团队
（协作精神）
• Fedex公司的分销
协调
• 新加坡航空公司的飞
行团队
• David Jones公司的
文化
• 3M公司的创新过程
• 可口可乐的配方
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三、企业基本竞争能力
• • • • • 人力资源 财务资源 实物资源 组织资源 知识资源
– 或者
• 有形资源 • 无形资源
– 或者
• 自有资源 • 可用社会资源
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重要资源
• 在农业社会，第一生产要素是土地；
• 在工业社会，第一生产要素是资本； • 在知识经济时代，第一生产要素是知识；
• 越来越多的商业领袖认识到，最终决定竞争
企业 Infrastructure
人力资源管理
技术开发
支持 活动
人力资源管理 企业将 部分价值链活动或 科研开发
采购管理
内部职能 委托给外部专业 公司来完成。 这种做法称 之为资源外部化。 资源外部化往往更有效率
采购管理 市场营销 & 销售 Inbound Logistics
服务
对内供应
制造运营
对外发货
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知识资本
• 知识资本（智力资本）——一个社会集体的知
识和认识能力。
• 学习型组织、学习型团队 ——是发展团体成 员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
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从资源到能力
• 二、企业的能力 Capabilities
–整合企业资源，使价值不断增加的技能.
– 按照价值链的分析方法，企业的能力可分为： – 基本活动能力：
–普拉哈拉德和哈默尔关于核心竞争能力的定义——是组织 内的集体学习能力，尤其是协调不同的生产技能和整合多 种技术的能力。
–企业的核心竞争力——就是企业在关键领域或环节通过长
期专心的努力而建立的独特的竞争优势。
–核心竞争力——是指作为企业战胜其竞争对手的竞争优势
来源的资源和能力。
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• 是企业各个业务单位的“黏合剂”，更是新事业 或业务发展的“根基”。
• 有价值的 Valuable
– 帮助公司开拓为顾客创造价值的机会或减少环境中威胁的 只被少数现在或潜在的竞争者拥有的资源和能力
• 难于模仿的 Costly to imitate
– 其他公司不能简单模仿的能力，常常是因为独特的历史条 件、模糊性因素或社会复杂性而形成的资源和能力 “买 不来、偷不走”
日本索尼
日本佳能 美国3M 迪斯尼公司
小型化、袖珍化技 术
光学与图像技术 粘性材料技术 品牌、动画形象
袖珍录像机、收音机、液 晶电视等
复印机、照像机、打印机 等 砂纸、磁带、录像带、告 示贴等 乐园、动画片、玩具、背 包、精品
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• 你所了解的一些公司的核心竞争力是什么？
• 仲恺的核心竞争能力是什么？
• 4-5 SWOT分析 SWOT analysis
2
4-1 价值链分析
• 一、价值链分析的概念和意义
– 将企业向顾客提供产品（或服务）的过程分解为一系列的 各类业务活动——价值创造活动。
• 从投入公司所拥有的资源开始 • 结束于公司的产品或服务出售并完成售后服务
– 这些活动组成企业的价值链，对这些活动进行分析叫价值 链分析。 – 有利于了解企业的价值创造活动，进而了解企业的成本变 化和价值增值过程，从而有利于寻找关键的成本点和增值 点——
• 不可替代的 Nonsubstituable
– 不具有战略对等的资源和能力，如公司特有的知识或基于 信任的关系
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核心竞争力
并非公司所有的资源和能力都可以转化为竞争优势
资源
• 企业生产过程的投入
核心竞争力
• 一种战略能力 能力是否满足 持续竞争优势 的标准? 是
能力
• 一组资源的整合
否
能力
• 一组非战略 资源的整合
第四章
内部环境分析
Internal Environmental Analyses
企业内部环境分析的目的是了解自身的优势和劣势。 《孙子· 谋攻》有一句话：“知彼知己，百战不殆”。
1
主要内容
•
• • •
4-1 价值链分析 value chain analysis
4-2 资源和能力 resources and capabilities 4-3 核心竞争力 core competencies 4-4 竞争优势 competitive advantage
• 你本人有什么核心竞争能力？
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–按照麦肯锡咨询公司的观点，即使是一个世界级
的企业也最多在3——5个领域建立核心专长，因为
建立和提高核心专长需要大量的资源。
• 二、判别标准
– 希特（M.Hitt）把核心竞争力定义为：能够为企业
带来竞争优势的资源和能力。并提出以下四个判别
标准：P63
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目前判定核心竞争力的4个标准
• 实际上，企业的活动远不止以上这三类或五类。 • 还有哪些活动？
4
波特的价值链模型
企业基础设施 支持 活动
人力资源管理
技术开发 采购管理 制造或运营 服务
对内供应
对外发货
基本活
市场营销 & 销售
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三、波特的价值活动分类
• 1）基本活动 Primary activities
– – – – – – – – – 输入物流 Inbound Logistics 运营 Operations 输出物流 Outbound Logistics 营销 Marketing and Sales 服务 Service 采购 Procurement 技术开发 Technological Development 人力资源管理 Human Resource Management 企业基础设施 Firm Infrastructure
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战略竞争力的分类和分析指标
• 竞争能力
– 市场占有率、产品质量水平、技术领先水平、总成本领先水平、服务 水平、与协作单位的密切关系、等等
• 获利能力
– 附加价值率、销售利润率、成本利润率、资金利税率
• 增长能力
– 利润增长率、新产品在销售中占的比重、设备改造与更新率、研发投 入
• 适应能力
– 信息渠道的建立与运作效率、决策速度与质量、企业组织机构协调机 制
优势的因素不是物、不是钱，而是人。
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• 宝洁的前董事长Richard说过：“如果把宝洁的人带
走，留下资金和设备，那么宝洁将会一无所有；如
果把资金和设备带走，留下人，10年后，他们将会
重建一个宝洁。”
• 惠普总裁维斯· 普莱特所说“21世纪的成功企业，将 是那些尽力开发、储存并平衡员工知识的组织。”
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四种标准结合的结果
Outcomes from Combinations of the Criteria for Sustainable Competitive Advantage
有价 值的 否 是 是 是 稀有 难于模 不可替 竞争后果 的 仿的 代的 否 否 是 是 否 否 否 是 否 是/否 是/否 是
• 是企业为了实现目标，动用其可支配的资源，采用各 种可能的策略和手段，压倒对方的能力。 • 企业的关键竞争能力是什么？
– 例如：某职业经理人说： – 1、质量，那是品牌和持续订单的关键； – 2、成本，决定是否有竞争力的关键要素；
– 3、交货期，客户满意程度的集中体现；
– 4、库存，企业倒闭表面是资金，大部分是库存积压造成； – 5、改善，安全、和谐及信任文化的落点。
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企业竞争力变化
• 1、计划经济靠政策，基本跟着党走； • 2、市场经济初期靠销售，人员跟着广告走； • 3、市场经济中期靠银行，企业家围绕银行家转； • 4、今天的经济，靠企业内部的整体实力。 –财务状况 –组织能力 –制造系统 –员工状况 –产品状况 –营销状况组织能力 –物资储备与供应 –研究与开发
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• 问题：请问毕业时，你的竞争对手是谁？
你和竞争对手相比，有什么竞争优势？
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4-5 SWOT 分析
市场营销 & 销售
基本 活动
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