丰田精益管理模式的成功密码
谈谈日本丰田的精益管理
谈谈日本丰田的精益管理［摘要说明］随着市场竞争的加剧，企业越来越意识到加强管理的必要性。
本文试图介绍一下世界第二大汽车制造公司日本丰田的精益管理理念，论述实施精益管理的必要性和对精益管理实施的一些看法，目的是与从事企业管理工作的朋友沟通和交流，希望能对正在进行企业管理改善实践的朋友得到一些启发和感悟。
基本概念：１、精益：“精”就是精益求精，“益”就是取得增益价值。
２、管理：为实现目标而进行的利用资源的过程。
３、企业：以追求利润为基本目的社会经济组织。
４、实施：在某种理念指导下，运用某种方法实现目标或改善运作能力的行为过程。
笔者的观点是：“精准管理是一种先进的管理思想；在市场经济条件下，结合企业实际情况，持之以恒地实施精益管理是企业生存和发展的必由之路；实施精益管理要有务实态度、科学的方法、有效的机制；实行精益管理对企业的生存和发展有着特别重要的意义。
”一、丰田精益管理的主要思想概括。
在企业管理中，要有一个长期理念，管理决策以“长期理念”为基础，即使为此牺牲短期目标也应在所不惜，要发展员工和事业伙伴，为组织创造价值；要把彻底了解而且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工；持续解决根本问题是企业不断学习的目的和驱动力。
“精”就是“少而精”，不投入多余的资源要素，只是在最适当的时间生产必要数量的产品；“益”就是所有的活动都要有益有效，具有经济性。
用一句话来说就是用最小的投入按时获得满足顾客的产出，从而赢得企业利润。
精益管理以“最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理及运营成本”为主要目标，认为管理的关键是过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员，进行均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全过程的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的资源浪费，最终实现拉动式准时化生产方式，精益求精，尽善尽美，永无止境。
这种思想是支撑职工个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
详解丰田精益生产管理模式
供应链管理：需要与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的供应和质量
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面临的挑战与应对策略
挑战：市场竞争激烈，需要不断提高产品质量和降低成本
应对策略：采用精益生产管理模式，通过消除浪费、提高生产效率和产品质量来降低成本
挑战：员工素质参差不齐，需要提高员工的技能和素质
持续改进：不断改进生产过程，提高产品质量和生产效率
拉动原则：通过客户需求拉动生产，实现准时化生产
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和降低成本
减少浪费
减少动作浪费：通过改进工作流程和操作方法，减少不必要的动作和浪费时间
减少等待浪费：通过合理安排生产计划和流程，减少等待时间和空闲时间
减少不良浪费：通过提高产品质量和减少缺陷，降低不良率，减少浪费
04
价值流分析
识别产品或服务流程中的浪费
确定价值流中的关键过程和活动
制定改进计划并实施
持续改进并优化价值流
制定生产计划与目标
确定生产计划：根据市场需求和产能规划，制定合理的生产计划
设定生产目标：明确生产目标，包括产量、质量、成本等方面的要求
制定生产计划表：将生产计划细化为具体的生产计划表，包括生产时间、生产数量、生产批次等方面的信息
丰田生产方式（TPS）的诞生
精益生产管理模式的形成与发展
发展历程
起源：二战后日本汽车工业的崛起
1950年代：丰田生产方式的初步形成
1960年代：精益生产概念的提出
1970年代至今：精益生产管理模式的不断完善与创新
精益生产管理模式的核心理念
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和产品质量
运营管理之丰田案例解析
运营管理之丰田案例解析丰田是世界知名的汽车制造公司，也是全球最大的汽车制造商之一。
丰田成功的秘诀之一就是其卓越的运营管理。
本文将通过对丰田的案例解析，探讨其运营管理的优势和成功之处。
首先，丰田在运营管理方面注重质量管理。
丰田运用了质量管理的方法和原则来提高生产效率和产品质量。
丰田采用了“精益生产”的理念，通过精确的生产计划和卓越的生产执行来减少浪费，提高生产效率。
丰田强调质量是每个员工的责任，通过培训和激励员工参与质量改进活动，建立了一个质量意识强的企业文化。
其次，丰田在供应链管理方面也取得了很大的成就。
丰田注重与供应商的合作与沟通，建立了稳定的供应链关系。
丰田鼓励供应商参与产品设计和制造过程，与供应商分享信息和知识，实现供应链的协同和效益最大化。
丰田通过供应链管理的优化来降低成本、提高产品质量和响应速度，在车辆制造和配送过程中实现了高效率和高灵活性。
另外，丰田在运作管理方面注重持续改进和创新。
丰田积极推行“丰田生产系统”(TPS)，不断改进和创新生产流程和工艺技术，提高生产效率和质量。
丰田鼓励员工提出改进意见和创新想法，通过“精益六西格玛”(Lean Si x Sigma)等方法来解决问题和提升运营绩效。
丰田通过持续的改进和创新来适应市场的变化和满足消费者的需求，提高企业的竞争力和市场份额。
最后，丰田还注重人力资源管理和员工培训。
丰田重视员工的发展和激励，为员工提供良好的工作环境和培训机会。
丰田鼓励员工参与问题解决和决策过程，并给予他们更多的自主权和责任。
丰田重视员工的持续学习和发展，通过培训和人才梯队的建设来提高员工的专业能力和管理水平。
通过优秀的人力资源管理和员工培训，丰田建立了一个高效的团队和创新的组织文化。
综上所述，丰田通过其卓越的运营管理取得了巨大的成功。
丰田注重质量管理、供应链管理、持续改进和创新以及人力资源管理，实现了高效率、高质量和高灵活性的生产运作。
丰田的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示，提高运营管理水平，增强市场竞争力。
TheToyotaWay丰田模式精益企业的14大管理原则
單件流程作業 One piece-flow cell
平準化來控制流程啟動
( Drum-Buffer-Rope )
由 繩子
控制發料
原料
55
80
70
原料
80
D
75
鼓 40
緩衝
由 緩衝
保證有效產出
120
由 鼓 決定
生產計畫
組裝 緩衝
95
交運
緩衝
看板系統做為需求緩衝 不生產不需要的零組件
由鼓的節拍（ takt time ） 來決定物流速度
Hale Waihona Puke JIT 暫時儲存生產途程
需用 負荷
需用 產能
產能需求計劃
可用 產能
工作中心產能
負荷小時
平衡 負荷
工作中心平均產能
未結訂單
計劃訂單
多少負荷? 需用產能? 可用產能? 平衡負荷?
只生產下工程需要的數量
時段
排程依據最慢的那ㄧ個工作中心
三個M
Muda 浪費
Mura 不均衡
Muri 負荷過重
在客戶需求時彈性生產 降低未能售完的風險 平衡員工與機器設備使用 使上游流程及供應商面臨平順的需求
傳統作法實施前階段
INFORMATION
MATERIAL
forecast MPS
customers
MRP
wo
purchase po
suppliers
JIT的實施階段
階段 客戶訂單 製令單
階段 1 Pull
Push
階段 2 Pull
Pull
階段 3 Pull
Pull
採購訂單 Push Push Pull
广汽丰田精益生产成功的秘密
广汽丰田精益生产成功的秘密一、细节确保品质在丰田系统的管理理念中，最为人称道的就是做事“细”。
广州丰田总装生产线每个工位上，都有一个拉绳，被称为“安东”。
工位上的作业者遇到无法解决的异常情况马上伸手拉动“安东”，线上班组长就前来处理，如果该异常不能在限定的时间内处理完，再次拉动“安东”，整个生产线就会自动停止，直到问题解决为止这种情况随着员工技能的提高和技术支持人员的指导会越来越少。
这样就不会把不良品流到下一个工位，起到在本工序内确保品质的作用。
二、不断改善不投机取巧持续改善的思想理念是丰田生产方式的根基。
广州丰田工厂内设置了丰田最先进的技能培训设施，提供从基础理论到实际操作全方位的高水平专业培训。
目前，广州丰田已经拥有一支专业素质极高的员工团队，而每一年，广州丰田技术、质量和生产管理岗位的骨干人员还有机会被派往丰田的日本工厂“现地现物”接受培训。
三、广州丰田“零库存”现象“TPS”这个频频见诸报端的字眼，几十年前在全球汽车制造业激起了惊涛骇浪，让昔日汽车工业诸位老大纷纷放下身段，竞相研究甚至效仿这匹的“黑马”后发制人的秘诀——丰田独特的精益生产方式。
TPS丰田生产模式作为一种文化，已经深入到了广州丰田生产和运营的每一个环节中。
除了自働化、标准化和持续改善之外，它的精髓还在于准时化生产Just InTime，缩写为JIT，以“零库存”为目标，极力提倡减少库存。
在广丰的眼中，企业运行时的“库存”是最大的浪费。
四、环环相扣的拉动式生产汽车工业的传统思考方式是“前一道工序向后一道工序供应工件。
”这种传送带式的大批量的盲目生产，往往会造成过度生产的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工本身的浪费及等待的浪费等。
为了彻底消除浪费，早期的丰田在美国“自选超市方式”的启发下，把超市看作生产线上的前一道工序，顾客购买相当于后一道工序，他们在需要的时间买需要数量的商品，而超市将立即补充顾客买走的那一部分商品。
丰田经过实际生产中的不断完善与调校后，拉动式生产PullSystem应运而生，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。
解开广汽丰田精益生产成功的奥秘
对每一个岗位员工都进行基本技能训练，同时，还派出了大批班、组长、高技能人员到日本接受
严格的现场管理及技术培训，让他们的管理水平、专业技能得到更高的提升；为了确保生产品质，
公司在投产初期，还邀请了众多日本专家进驻广州丰田，现场作业、现场指导工作。
●
值得一提的是，丰田还一反传统生产系统中的“定员制”，根据生产量的变动，弹性地增减
各生产线的作业人数，运用较少的人员资源完成更多的生产活动，这就对作业人员提出了更高的
要求。为了适应人员弹性配置的方法，广州丰田的员工通过专业化的技能培训成为了身怀各种技
能的“多面手”，使广州丰田的生产效率达到了极高的水准。
补充顾客买走的那一部分商品。丰田经过实际生产中的不断完善与调校后，拉动式生产
（PullSystem）应运而生，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定
零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。”
● 因此，在广州丰田的总装车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零 部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。这都归功于丰田SPS（对装配线成套供给零部件）体系，即 每一个物料架紧随一辆等待装配的车身，总装工人只需在物料架和车身同步流动的平台上，将触 手可及的零部件对号入座装配上车身即可，连工人转身取物料的时间都省了。“通过对零部件采 取这种‘配餐式’的供应，在必要的时间内生产必要数量的产品，是丰田精益生产方式所倡导 的。”广州丰田高层曾表示。因此广州丰田无论整车还是零部件，都要努力去实现“零库存”的 管理目标，同时也掀起了“60秒生产一辆汽车”的新一轮效率革命，兑现了“顾客买多少，就送 多少到顾客手上”的承诺。
二、细节确保品质
● 在丰田系统的管理理念中，最为人称道的就是做事“细”。广州丰田总装生产线每个工位上，都 有一个拉绳，被称为“安东”。工位上的作业者遇到无法解决的异常情况马上伸手拉动“安东”， 线上班组长就前来处理，如果该异常不能在限定的时间内处理完，再次拉动“安东”，整个生产 线就会自动停止，直到问题解决为止（这种情况随着员工技能的提高和技术支持人员的指导会越 来越少）。这样就不会把不良品流到下一个工位，起到在本工序内确保品质的作用。
丰田公司的精益生产管理方式
丰田公司生产管理模式通过及时生产（JUST IN TIME）和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。
但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。
”事实果真如此吗？我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。
下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。
如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。
这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：1.成熟工业，渐进式的产品更替。
比如：车型三年一小改，六年一大变；2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。
这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。
走！去丰田，领悟精益企业管理精髓
走！去丰田，领悟精益企业管理精髓丰田精益企业管理在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。
对于丰田精益企业管理的精髓我们可以总结为以下几点：1、高度敬业的职业态度日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。
2、严谨细致的工作作风日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。
3、永不厌倦的持续改善日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。
他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。
他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM、TPM、TQM、5S等等。
4、规范系统的人才培养机制日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。
在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。
在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。
日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
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7
为了兼顾多重目标的同步实现， 〝手段〞必须快速调整和变化
手段
战略/方针管理 产品选择/设计 资源配置管理 厂房/设备布局 制程设计 工作设计 供应链管理 生产计划管理 质量管理 成本控制 环安卫管理 ……
目的
高效实现：产量/品质/成本/需求响应 速度/安全/环保等等的顾客期望要求
3
破译丰田密码 克隆精益基因
成本减半 利润倍增 不是梦！
(精益思想的因果逻辑论)
主讲人：蒋维豪
本教材的智慧财产权属于蒋维豪所有
4
破译 丰田精益化管理模式 的成功密码
生产运营管理是……
策划 人力 驱动 控制 以 整 实 合 为 一个有效 现 的生产 运作系统 评价 PQCDSM 运营目标
把
设备 物料 章法 信息 (资源)
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产生更可怕的 一人错误百人忙的连锁效应……
1 : 30 : 600 : 9000
〝一人错误百人忙〞 的成本暴增曲线
更多的 防火成本
更多的 救火成本
救火、防火、多余监 督、过度控制、多余 检验、投诉处理、退 货维修、商誉损失、 顾客流失等效应连锁 扩大成本！ 重工、返修、报废成本 日常管销/制造成本
8. ……
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破译丰田密码 克隆精益基因 精益系列课程之一
破译丰田精益化管理模式的成功密码
第二讲： 浅说八大浪费
主讲人：蒋维豪
14
库存的浪费
零部件、原材辅料、在制品、半成品、成 品的库存是所有浪费的首恶，因为： 过度的库存会严重积压流动资金； 产生不必要的入库、出库、登帐、盘点、 防护、寻找、搬运等管理成本浪费； 不必要的库房空间、料架、堆高机、自动 搬运系统等投资浪费； 使用时的重新整理，价值衰减，或因订单 或设计变更而变成呆料废料； 库存拥有成本：15%~25%......
改进
… 的一系列活 动和过程。
5
生产运营管理必须兼顾的目标 覆盖面愈放愈大……
产量 质量 速度 成本 产量/Productivity 质量/Quality 成本/Cost 速度/Delivery 弹性/Flexibility 安全/Safety 士氣/Morale ……
6
产量
产量 质量
在多重目标间顾此Байду номын сангаас彼的情况下，
24
更多的 返工成本 正常成本
制造过多/过早的浪费？
丰田的痛苦经验：1948年的大争议事件… 大争议事件坚定了〝及时生产〞的信念… JIT (Just in time) 及时生产观念就是： 只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质 量和数量的产品！ 正确的时间(顾客需要的)、正确的数量(顾 客需要的)、正确的产品(顾客需要的)！ 违反这个原则就会产生：多余的库存、多余 的搬运、多余的等待…等等各种浪费！
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寻找最便宜的管理方法 要向丰田公司学习
精益(Lean)生产系统 = 丰田生产系统
丰田汽车是当今世上最赚钱的汽车厂 (2005年净赚 100 亿美金)
丰田公司赚钱的绝活是：排除浪费！
寻找最有效、最便宜的管理方法，要向 丰田公司学习！
11
丰田之屋：精益生产的核心架构
透过杜绝一切浪费以精简生产流程，达成下列目标： 最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气 ( P、Q、C、D、S、M )
即时生产(JIT)
在正确时间里生产正 确数量的正确产品 花时间提前作规划 连续畅流式流水线 后拉式Kanban系统 快速切换 后勤整合
员工与团队
•挑选人才 •廪议决策 •目标共有 •交叉训练
自働化
使问题易于浮现，出现 问题自动停止生产 安灯(Andon) 人机分离 防止错误 就地品管 解决问题的根本原因
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面对库存的典型传统思维
小媳妇思维→面对/妥协/迁就/承受…→按 现状做好库存管理… 周期时间太长：提前采购/投产→更早准备 更多库存→恶性循环… 移动批量太大：批量经济/自我安慰；增加 储存空间/提高搬运效率→自动仓储系统… 干扰变数太多：采取应变措施→陷入救火 漩涡…；快速变更计划→MRPⅡ… 需求波动无常：需求臆测/增加缓冲/风险 转嫁；卖不出去→折价抛售/认赔了事……
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多余加工作业的浪费
加工的浪费主要是指在设计开发阶段就已被 内建进去的不必要加工作业而言； 例如：零件部件数量设计过多(增加管理环 节、增加工序)、规格公差要求过度(加严检 查、增加工序)、余量放置过多(切掉、铣 掉)、技术交代不足(挖孔：定寸、划线)等 原因所造成的各种浪费性加工作业； 加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种， 因为它看似必要却又实无必要，除非具备向 设计/技术部门追溯和衔接的能力，否则是 察觉不出来的。
1分钟 + 1分钟 + 1分钟 + 1分钟 + 100分钟 = 104分钟 (周期时间缩短成104分钟，中转库存4个，成品库存100个) 31 09--12
工序集结后的现场照片
32
单件流动生产方式
33
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..\服裝行業培訓專題\服裝製造業精益生 產管理\服裝行業精益生產培訓教材\单件 流分段录象\4.單件流.mpg
蒋总诚(维豪)
(广西武鸣人，生于台湾台北)
现 任： 中国管理科学研究院 企业管理创新研究所 (兼职)副所长 美国 GreatView (魁钺)管理科技公司 亚太 地区管理咨询事业群 副总裁 上海复旦、交大总裁班/EMBA班 客座教授 北京时代光华管理学院 特聘讲师 上海魁钺/佐辅/精博企管 首席顾问
19
企业各种资源彼此等来等去， 就是一种浪费！
企业资源包括：资金、厂房空间、机器 设备、原材辅料、人员、信息……
这就是等待的浪费！
20
〝等待〞产生的原因
淡旺季变化→淡季资源闲置 接单不力→订单不足→资源闲置 被动接单→单量波动大，来单时间不一定 →排程困难→忙闲不均 订单排程不良→排程像蛇吞蛋→忙闲不均 外部干扰+内部失调→干扰计划排程+计划 逻辑不当→变来变去→等来等去 离岛式的车间布局→搬来搬去→等来等去 现场管理不当→生产线不安定→等来等去 流线设计不当→生产线不平衡→等来等去 21
35
采用单件流流水化生产的好处 (釜底抽薪、彻底排除七大浪费)
1. 以紧凑的工段排程，清除所有无效用的搬运、 等待动作，节省时间、空间、人力和物力； 同时又能大幅降低库存，缩短交期； 2. 顺活时，工艺和质量问题一次搞定，免除大 批量返工和重做，所以能够减少检验、监督 和管理成本，同时又能大幅降低劳动强度， 提高工作士气和效率； 3. 生产时，加工、动作、质量、等待等浪费问 题一览无遗，容易发现就容易改进；遇到问 题立即处理，可避免问题扩大也避免事后扯 皮，降低管理强度及救火压力； 36
持续改善 减少浪费
•关注浪费 •解决问题 •现地现物 •五个Why
平衡化/平准化生产 稳定且标准化的流程 5S及目视化管理 丰田模式的长期理念
12
尽一切可能，排除一切浪费！
1. 等待的浪费 2. 库存的浪费 3. 搬运的浪费 4. 制造不良品的浪费 5. 加工作业的浪费 6. 动作的浪费 7. 制造过多(过早)的浪费
结果
执行与控制 分析与改进
产量(P) 质量(Q) 成本(C) 交期(D) 弹性(F) 安全(S) 士气(M)…
8
所以： 管理者面对〝手段〞的精炼与快速 变革压力也愈来愈大…… 焦头烂额之后，不禁让人怀疑： 到底存不存在能够兼顾 多重目标同时实现的方法？
9
同样的问题， 存在各种不同的解决方法！ 不同的方法， 当然必须付出不同的代价！
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所有这些浪费都是来自于： 忽视员工智慧潜能的浪费！
许多管理者可能是碍于自己的管理能力、 或者只是为了贪图管理上的方便，他们通 常只会要求员工的顺从、只在乎员工的劳 动力…，往往忽略了员工的智慧…； 所以有人说：管理上的七大浪费，追根究 底就是来自于管理者无视于或不懂得运用 员工的智慧和潜能以改善这些浪费…； 这就是第八大浪费！也是最严重、最无知 的浪费！
搬运的浪费
物品的取放、堆积、排列、移动、整列等 等搬运的动作都是不能产生价值的动作； 搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、 载具、输送带、人力等等，以及间接造成 库存、管理上的浪费； 更糟糕的是：搬运过程经常发生物品的损 伤，也会产生许多质量性连锁浪费。 搬运产生的原因：离岛式车间、离散式工 序、多余库存、返工重做、计划变更… 优先考虑〝如何免除搬运？〞→非搬不可 时，才去考虑〝如何搬运才有效率？〞 22
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为什么需要/会有这么多的库存？
需求实现周期长… 供方所要求的移交批量大… 害怕人算不如天算的事情(停工待料、设备 故障、批量返工、脱销断货…)会发生，所 以多准备一点余量/缓冲/安全库存… 去化速度太慢/不稳定/不确定… 人算不如天算(预测/计划失误、订单取消、 货品滞销…)，所以留下这些库存… ……
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动作的浪费
•不产生价值的、违反动作经济原则的、有 方法可以免除的动作就是浪费动作！ •执行生产作业时，诸如：拆箱、拆包、取 放、换手、反转、对准、弯腰、转身等等 都是比较容易被发现的无价值动作； •不产生价值的动作都会造成人力、体力、 设备效率、时间等浪费； •排除动作浪费可以降低劳动强度、提高士 气、缩短交期、降低成本、创造效益。
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八大浪费结构图
采购/制造：过多/过早
等待 搬运 储存 加工作业 等待 加工作业 等待
不良
本身多余、及 作业内产生的 搬运 搬运、行走、 等待、在手量、 储存 储存量、产生 不良…… 不良 多余动作
本身多余、及 作业内产生的 搬运 搬运、行走、 等待、在手量、 储存 储存量、产生 不良…… 不良 多余动作