(丰田管理)丰田人力资源管理模式
丰田人力资源管理模式
优异的人力价值流丰田人力系统模型输入组织支持程序人力资源管理输出理 念 稳固的聘任关系承强盛的人力资源支持公正迟缓提高与奖赏团具 有 和 价 目标管理 /政策部署诺及保障一致的政策和实践队成员丰 田 值价 值观 、 吸引发展聘任激励观 的 合 作实践计划优 秀 关招聘 角色 遵照标准 领悟丰田文化员 工 系 、选拔训练 /督导改良标准社区 /家庭办理为 了履行丰 田 初始定位任职训练解决问题 环境 不 断生 产 融入小组融入公司的 提 方 式高 而检查原可训练的能胜任的绩效忠诚的共 同 则 、工作工作组和问题解决 洁净（ 5S ）和安全的工作 经过可视化管理实随从领导合 格场所 现双向沟通型团队的 人力 资 人力支持程序平时管理源目标经过生产 高质量、 低成本、 即时的产 品来实现 公司的长期繁华尊敬人员并且经过计划、履行、检查、办理四个环节（戴明环）实现连续改良丰田模式 +当地环境 +目标 =成功一、我们的目标是什么？作为一个公司，丰田也希望赚钱，但这不是公司所追求的终极目标。
丰田存在的目标是知足花费者的需求，为社会做贡献，并且实现全部职工和事业伙伴的长久共同繁华。
固然职工也希望最最少的薪资和利益，可是同时也希望在踊跃的环境里实现个人事业的发展，希望能够不停学习、培育新的能力，在能够对社会产生踊跃影响的公司里工作。
假如把两方的利益会合在一同，其共同目标就是实现职工、公司和社会的长久共同繁华。
公司供给稳固的聘任关系，保持和改良工作条件公司目标—收益—长久成功长久—为经济发展做贡献共同—为社会做贡献繁华—优良职工目标—薪资—发展—优异的福利—安全的工作场所—存心义的工作组织尊敬公司的繁华经过持事业伙伴续改良来实互相相信现连续改良职工员工的满意在连续改良过程中表现互相相信职工为公司目标的实现贡献力量二、塑造优异职工，造就优良产品一个优异的职工应当是可塑的，能够在一个小组中工作，按照并改良标准，受公司文化和目标的激励，对家庭和社区做出踊跃的贡献。
丰田 4P模型(14条原则)
原则08 使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。 原则09 把哪些彻底理解并拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能够教导其他员工。 原则10 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 原则11 重视公司的事业伙伴与供货商网络，激励并帮助它们改进。
－Problem Solving（问题解决）
原则12 亲临现场以彻底了解情况。 原则13 不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。 原则14 通过不断的反省与持续改进，以变成一个学习型组织。
丰田模式原则
4P模型（14条原则）：
－Philosophy（理念）
原则01 管理决策必须以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
－Process（流程）
原则02 建立无间断的作业流程以使问题浮现。 原则03 使用“拉动式制度”以避免生产过剩。 原则04 使工作负荷停止以解决问题、一开始就重视品质管理的文化。 原则06 标准化的任务和流程是持续改进与授权员工的基础。 原则07 运用目视管理，使问题无处隐藏。
丰田管理模式全集
丰田管理模式全集一、生产管理模式1、精益生产，改变世界的机器。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。
丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。
这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。
“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。
丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费；4.在原产品基础上加工过程中的浪费；5.库存造成的浪费；6.动作中的浪费；7.生产次品造成的浪费。
为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。
3、JIT“三及时”管理方式。
丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。
其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。
4、用眼睛看的管理工具。
丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。
再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。
丰田人力资源管理模式
1 / 10丰田模式+当地环境+目标=成功一、我们的目标是什么？作为一个企业，丰田也希望赚钱，但这不是公司所追求的终极目标。
丰田存在的目标是满足消费者的需求，为社会做贡献，并且实现所有员工和事业伙伴的长期共同繁荣。
虽然员工也期望最起码的工资和利益，但是同时也希望在积极的环境里实现个人事业的发展，希望能够不断学习、培养新的能力，在能够对社会产生积极影响的公司里工作。
如果把双方的利益集合在一起，其共同目标就是实现员工、公司和社会的长期共同繁荣。
2 / 10二、塑造优秀员工，造就优质产品一个优秀的员工应该是可塑的，能够在一个小组中工作，遵循并改进标准，受企业文化和目标的鼓舞，对家庭和社区做出积极的贡献。
丰田的优秀员工及其强大的文化凝聚力无处不在。
丰田像生产零瑕疵产品那样为培养优秀员工做出了巨大努力。
其结果是培养出了大批优秀员工，他们在塑造和支撑着丰田模式文化。
2.1优秀员工造就优质产品人力系统模型假设：投资于优秀员工价值流能获得竞争优势和长期的共同繁荣。
这表明形成适当的文化是经营成功的必要条件。
丰田的人力价值流信念：以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。
跟踪并实现S（安全：）Q(质量：)C（成本：）D(交期：)M(士气：)的目标是丰田文化的中心，也是人力价值流与产品价值流的结合点。
从一开始公司就提醒每一个员工，如果紧密合作他们就能实现这些目标，为实现长期的共同繁荣他们将采取进一步的措施。
2.2追求质量的新文化在工厂建立之初，就关注质量。
无论员工还是经理不仅要执行标准作业，而且还要检查每个产品以避免出现影3 / 10响用户的任何可能缺陷。
不仅要通过管理者的言行来强调质量第一，而且要到问题现场，训练小组和团队领导解决问题的方法，强调任何时候都不要让有“质量嫌疑”的产品进入消费者手中。
2.3暂停生产线是每个人的责任生产线的暂停警示着工厂里的每个人，所有合适的资源都汇集到流程中来解决这个问题。
所有的团队领导回去后都将这重要的一课与整个团队一起分享。
丰田管理模式介绍
丰田管理模式介绍这是一篇由网络搜集整理的关于丰田管理模式介绍的文档，希望对你能有帮助。
丰田管理模式介绍丰田管理模式相对西方管理有三大突破：第一，用人方式。
丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。
这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。
第二，绩效管理。
它强调绩效评估而不是绩效考核。
在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。
第三，解决问题方式。
强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。
不同于精英文化的“员工智慧”丰田开创了一种“自下而上”的“人财”机制?即如何确立一个合理有效的机制，从而尽可能地让每个人都能最大化地去创造财富?西方的产权制度，是把农地私有化，而丰田则制造出一个让每个人的“智慧”变成私有制度，让智慧有价格，可以买卖，可以交易，只不过交易的不是金钱，交易的是社会认同。
从社会学的角度，财产是经济交换，交换的是物品，而丰田公司鼓励“智慧”交换，结果是获得人们的尊重和认同。
智慧跟精英通常都会被相提并论，美国人对于智慧的奖赏，通常是学历，职位、官职、升迁、工资来完成的，一切的智慧都在公司最优秀的一部分人手里，给予其尊严、地位和财富。
但在丰田却有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。
也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。
这样一来，丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产品质量，降低浪费的“团队场”。
在这个“场”中，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献当成自己最大的成就。
丰田管理的工作体系
丰田在生产过程中采用了许多环保技术，如废弃物减量化、能源回收利用、绿色采购等，以降低生产对环境的影响。
生产过程中的环保技术
可持续发展战略
丰田将可持续发展作为其核心战略之一，致力于在环境保护、经济发展和社会责任方面实现平衡发展。
合作与伙伴关系
丰田与政府、企业、非政府组织等建立了广泛的合作关系，共同推动可持续发展目标的实现。
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丰田对运输过程进行严格的管理，包括运输方式、运输时间、运输安全等方面，确保产品能够准时、安全地到达目的地。
运输管理
丰田对仓储设施进行合理布局，提高仓储效率和产品周转率。同时，对仓储环境进行监控，确保产品不会受到损坏或变质。
仓储管理
丰田采用先进的物流信息管理系统，实现物流信息的实时采集、处理和共享，提高物流管理的效率和准确性。信Leabharlann 管理05丰田环境管理
丰田公司制定了一系列环境政策，明确了其在环境保护方面的承诺和目标，包括减少排放、节约能源和资源、提高生产过程中的环保标准等。
丰田设定了长期环境目标，如减少温室气体排放、降低资源消耗、提高能源效率等，并制定了具体的实施计划和时间表。
长期环境目标
制定环境政策
丰田积极研发和应用清洁能源技术，如混合动力、纯电动、氢燃料电池等技术，以降低汽车在使用过程中的排放。
丰田管理的工作体系
contents
目录
丰田生产方式丰田质量管理丰田人力资源管理丰田供应链管理丰田环境管理
01
丰田生产方式
准时制生产是一种以市场需求为导向的生产方式，旨在实现按需生产，减少库存和浪费。
准时制生产的核心思想是“只在需要的时候，生产需要的产品”。通过精确地预测和调整生产计划，降低库存成本，提高生产效率和灵活性。
丰田的运营管理模式案例
丰田的运营管理模式案例1. 引言丰田是世界上最大的汽车制造商之一，其成功得益于其独特而又高效的运营管理模式。
本文将介绍丰田的运营管理模式，并探讨其成功的原因。
2. 丰田的精益生产系统丰田的运营管理模式主要基于精益生产系统，这是一种以减少浪费和提高效率为目标的生产方法。
精益生产系统的核心原则是“避免浪费”。
丰田通过不断改进生产流程，降低库存、缩短生产周期，并且保证高质量的产品。
2.1 流程改进丰田通过不断优化生产流程，减少不必要的步骤和活动，以提高效率。
他们采用了“一瓶颈制约整个流程”的原则，同时使用“Kanban”系统来管理生产进程，确保每个步骤都按需求进行。
2.2 在现场解决问题丰田注重在现场解决问题，这被称为“现场管理”。
他们鼓励员工参与问题解决，并采用“五个为什么”的方法来深入了解问题的根本原因。
2.3 质量管理丰田对质量管理非常重视，他们相信质量是企业的生命。
他们通过严格的训练和标准化操作过程来确保每个生产步骤的质量，同时使用“Jidoka”（自动停止）系统来确保产品质量。
3. 丰田的供应链管理丰田的供应链管理也是其成功的关键之一。
他们通过建立紧密合作的伙伴关系，与供应商共同努力，以确保供应链的顺畅运转。
3.1 与供应商的合作丰田与供应商建立了长期的合作关系，并共同努力实现共同的目标。
合作伙伴通过共享信息和技术，相互支持和合作，以提供更好的产品和服务。
3.2 库存管理丰田的供应链管理非常注重库存管理。
他们通过减少库存，降低库存成本，并保持良好的库存周转率，以确保供应链的高效运作。
3.3 物流和配送丰田的物流和配送系统也是其供应链管理的重要组成部分。
他们通过优化物流运作和采用先进的配送技术，确保产品能够按时交付给客户。
4. 丰田的人力资源管理丰田认为人力资源是企业成功的重要组成部分，因此他们非常注重人力资源的管理和培养。
4.1 培训和发展丰田为员工提供全面的培训和发展机会，以提高他们的技能和知识。
丰田管理模式全集
丰田管理模式全集丰田汽车公司一直以来以其独特的管理模式而著称，被广大企业学习和借鉴。
在这篇文章中，我们将全面介绍丰田管理模式的各个方面，包括其核心原则、企业文化、流程管理和人力资源等。
希望通过对丰田管理模式的深入探讨，能够给读者带来启示和inspiration，从而在自己的工作中取得更好的成果。
一、核心原则丰田管理模式的核心原则主要包括持续改善、精益制造和尊重人。
其中，“持续改善”是丰田的基石，他们相信无论工作有多么出色，仍然存在改进的空间。
通过员工参与、团队合作和系统化的方法，丰田持续优化工作流程，降低浪费，提高效率。
而“精益制造”则是指将价值观和原则体现在生产线上，通过减少库存、提高质量和提高生产效率，实现最大程度的客户满意度。
另外，丰田一直强调“尊重人”，尊重员工和客户，充分发挥每个人的潜能并创造良好的工作环境。
二、企业文化丰田以其独特的企业文化而闻名。
他们追求“丰田方式”，即通过研究、教育和练习不断提高员工的技能和素质，使他们成为高效的专业人士。
丰田的企业文化也强调保持谦逊和开放的态度，充分倾听和尊重他人意见。
此外，丰田还鼓励员工在工作中保持创新和求知欲，不断学习和进步。
三、流程管理丰田管理模式中的流程管理主要体现在“精益生产”和“丰田生产系统”中。
精益生产是指以最大限度满足客户需求为目标，通过去除浪费和优化流程，实现高质量、低成本和快速交付。
丰田生产系统是一套完整的流程管理体系，包括标准化工作、精益生产、质量控制和零库存等要素。
通过这些流程管理的方法，丰田实现了高效率和高质量的生产。
四、人力资源在丰田的管理模式中，人力资源管理是至关重要的一个环节。
丰田注重培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间和学习机会。
丰田的人力资源管理策略主要包括选拔和培养优秀人才、激励员工积极性和建立良好的团队合作氛围。
同时，丰田还鼓励员工参与决策和持续改进，实现个人和组织的共同发展。
综上所述，丰田管理模式是一个独特而成功的管理模式，其核心原则、企业文化、流程管理和人力资源等方面都体现了丰田追求持续改善和卓越的理念。
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丰田模式+当地环境+目标=成功
一、我们的目标是什么？
作为一个企业，丰田也希望赚钱，但这不是公司所追求的终极目标。
丰田存在的目标是满足消费者的需求，为社会做贡献，并且实现所有员工和事业伙伴的长期共同繁荣。
虽然员工也期望最起码的工资和利益，但是同时也希望在积极的环境里实现个人事业的发展，希望能够不断学习、培养新的能力，在能够对社会产生积极影响的公司里工作。
如果把双方的利益集合在一起，其共同目标就是实现员工、公司和社会的长期共同繁荣。
二、塑造优秀员工，造就优质产品
一个优秀的员工应该是可塑的，能够在一个小组中工作，遵循并改进标准，受企业文化和目标的鼓舞，对家庭和社区做出积极的贡献。
丰田的优秀员工及其强大的文化凝聚力无处不在。
丰田像生产零瑕疵产品那样为培养优秀员工做出了巨大努力。
其结果是培养出了大批优秀员工，他们在塑造和支撑着丰田模式文化。
2.1优秀员工造就优质产品
人力系统模型假设：投资于优秀员工价值流能获得竞争优势和长期的共同繁荣。
这表明形成适当的文化是经营成功的必要条件。
丰田的人力价值流信念：以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。
跟踪并实现S（安全：safety）Q(质量：quality)C（成本：cost）D(交期：delivery)M(士气：morale)的目标是丰田文化的中心，也是人力价值流与产品价值流的结合点。
从一开始公司就提醒每一个员工，如果紧密合作他们就能实现这些目标，为实现长期的共同繁荣他们将采取进一步的措施。
2.2追求质量的新文化
在工厂建立之初，就关注质量。
无论员工还是经理不仅要执行标准作业，而且还要检查每个产品以避免出现影
响用户的任何可能缺陷。
不仅要通过管理者的言行来强调质量第一，而且要到问题现场，训练小组和团队领导解决问题的方法，强调任何时候都不要让有“质量嫌疑”的产品进入消费者手中。
2.3暂停生产线是每个人的责任
生产线的暂停警示着工厂里的每个人，所有合适的资源都汇集到流程中来解决这个问题。
所有的团队领导回去后都将这重要的一课与整个团队一起分享。
丰田建立的文化能够使得员工放心地拉安灯线，尽管这样做会导致整个工厂都停下来，因为事实上如果他们不拉安灯线，存在的问题持续出现，最终仍然会导致整个工厂的生产暂停。
2.4按部就班
只有在每个人对产品质量的全心关注成为一种文化后，才开始期望其他关键性指标的成长，如提高生产效率和降低成本等问题。
成熟的持续改进流程最终要涉及生产系统的所有方面。
一个团队活一家工厂在实现了安全、质量和停工期的目标（在成熟流程中需要再用一年）之后，面临的新挑战就是减少需要的流程数，以减少制造产品所需要的团队成员数，从而降低生产成本。
改进后的流程又要需要近两年的时间去融入到文化中，其中一半的时间用来指导团队成员进行团队合作，去发现并杜绝浪费，另一半时间则是让他们相信“每个人只有在工作中才能得到提高。
”
三、对组织的投入
丰田文化植入新工厂时所需的3个关键性投入因素：丰田的理念和价值观、生产系统原则以及丰田对即将雇用的合格员工的影响方式。
3.1理念和价值观
相互尊重和持续改善是丰田模式建立的基础，而这些承诺则是相互尊重和持续改善的根本性理念和价值观，当然其他的一些理念和价值观对丰田文化也很重要，例如，从长期的角度对待供应商和员工关系，每一名员工都是检查员，每名团队成员都是专家、主管是为其他成员服务，等等，这些理念或价值观共同构成了丰田文化。
丰田文化起源于它的领导者，他们信守并传播自己的理念。
丰田所有的管理者必须接受正式的课堂训练和在职指导来加强对丰田模式价值观的理解。
然后这些管理者成为其下属的导师和教练，其中包括管理层和计时人员之间起关键作用的小组领导。
3.2生产系统原则
新员工进入丰田时都要有经验丰富的关键领导者的教导，还需要熟悉由一组操作原则定义的操作。
著名的生产原则有：
准时制生产——保持尽可能少的存货。
拉动式生产系统——让订单需求拉动生产而不是向消费者推销产品。
通过成本控制获利——由市场确定合理的销售价格，通过控制生产成本与销售价格之间的差异获利。
注重质量——一旦制造或发现了缺陷，就要就地处理，而不是到生产线最后才处理。
劳动力柔性——保持劳动力的柔性和动力，能够根据市场需求的变化迅速做出反应。
包括使用一些技术，例如流程的标准化，可视化控制，交叉训练，轮岗以及劳动力自由流动为基础的广泛工作分类。
TPS 是如何建立一项操作并持续改善该项操作的思维。
生产系统原则成为组织这些操作的方式，并勾画出这些操作应该是什么样的。
设计TPS 的目的是发现和突出生产中的问题。
如果TPS 突出了问题，员工需要去解决这些问题。
如果没有持续改善，TPS 工具就没有用了。
TPS=使持续改善的问题和机会可见 丰田生产方式使问题突出
四、创建合格的人力资源池
丰田并不是简单地建一个工厂，然后一直等到潜在的员工送上门时才开始录用。
相反，丰田有一套经过精心规划并富有战略性的流程来创建和维护这个合格的人力资源池。
4.1从谨慎选址开始
丰田雇用程序的基础来源于公司内部的成长才能带来真正的成长和繁荣这一理念。
丰田的策略是：通过内部的成长而不是买入其他外部公司成为一流的企业。
丰田抓住一开始的机会努力创建恰当的企业文化。
该流程的第一步是选择新工厂的厂址。
（考虑因素：劳动力、与主要公路的临近程度、与供应商的临近程度、与传统工业中心的临近程度、政府的支持鼓励、当地人的精神等等）
4.2发展能干的人力资源池
丰田习惯于在雇用员工之前就开始影响人力资源，如通过与当地教育系统合作的方式、参与一项有效的校企合作项目等。
例：丰田肯塔基汽车制造厂（TMMK）与斯科特县学校的“为明天寻求有用的就业技能”（QUEST）的合作项目项目使命：通过教授解决问题的方法和有效的团队工作，在学校周边建立一个相互尊重与信任的持续学习的环境，改进学生学习现有课程的能力并为将来的人生选择做好准备。
QUEST的运行由一个6人小组负责，其中4人来自TMMK，2人来自学校。
在该项目的运行过程中，联邦资助部分经费，TMMK捐赠复印机、电脑等设备，学校提供场地及其他支持。
QUEST首先培训系统内部所有管理人员和校长，目的是让学校董事会、老师和员工都能理解和遵从相关的理念。
同时将质量圈技术编织到学校教学系统中。
质量圈的基础是：团队挑选出他们愿意解决的问题并学会利用结构化的问题解决方法来解决。
由丰田教他们这种解决问题的方法。
QUEST的价值在于对各层次的活动都是有益的，尤其是对核心课程的基本学习。
事实也是如此。
老师们发现这些技能都是基础教学的有用工具。
因此将其应用于社会科学、数学、自然科学和文学等课程中，效果显著，学生们学习更专注了，热情也提高了，掌握得更快了，连分数也提高了。
后来，鉴于明显的成效，丰田在肯塔基大学、肯塔基社区和技术学院的合作下建立了QUEST制造学院。
学院的课程包括60小时的活动，其主要内容有：
—肯塔基大学工程学院的参观和实践活动。
—肯塔基社区与技术学院全州中心校区和布鲁格拉斯校区的参观和学习活动。
—参观丰田工厂，在雇用新员工的实际评价程序和新员工培训区域进行实习活动。
—通过课堂、课后以及周六等时间，进行为期40多小时的实际技能培训，其中包括丰田及制造企业所需求的具体技能，比如：
◆团队合作
◆交流和冲突解决
◆安全工作意识
◆质量标准意识
◆遵循标准
◆利用标准促进计划-执行-检查-处理（PDCA）改进程序
◆可视化管理（读图及解释数据的能力）
◆过程诊断，以提高安全性、质量和生产效率
◆组装和车身加工技能（使用工具，在流水线速度的压力下工作，阅读清单后选择部件）
理解要点：
1、丰田的目标是对社会、当地社区、丰田团队成员和丰田的发展做长期的贡献。
这种想法使得丰田能够对其员工、产品、流程以及技术有长期的投资。
2、公司传达了一个明确的目标，清晰地描述了公司和团队成员在他们的合作关系中所扮演的角色——长期繁荣是所有利益相关者的目标。
3、领导向团队成员灌输始终如一的思想永远不能牺牲质量，公司领导者愿意为优秀员工投资。
4、领导将组织的核心价值观和管理原则融入日常经营管理。
5、公司仔细地过滤投入组织的所有因素，为了改善这些投入因素甚至可以对当地社区进行投资。
6、公司有一个建立在问题识别、减少浪费、尊重每个团队成员解决问题能力的人力系统基础上的操作系统。