第八讲 组织结构
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第八章 组织结构
第三种矩阵结构是一种双重控制或二元化控制 的组织结构，它可以让一个组织中同时存在两 种部门化形式来协调组织活动，这种结构能够 使存在复杂而又有相互依存关系的组织活动得 到协调。
虽然矩阵结构有灵活和有效配置资源的优点， 但也可能因双重报告制而导致员工因角色模糊 而带来压力，以及导致员工与管理者或不同部 门管理者之间的冲突，因此在运用中必须很好 协调和管理才能有效发挥作用。
2、组织结构的要素
组织结构的基本要素是指建立组织结构 要考虑的关键因素，这就是工作专门化、 部门化、命令化、控制跨度、集权与分 权，正规化。
工作专门化是劳动分工的一种具体方案，它是 将工作任务分为若干部分，每个人专门从事其 中的一部分，而不是全部。
工作专门化的优点是，任务简化有助于员工改 进技术、增强技能、从而提高工作效率；
苹果公司尽管作了组织变革，仍未能有效摆脱 困境，施莱卡因业绩差于1994年被免去了首席 执行官的职务。
新上任的首席执行官斯宾德(Michael Spindler)， 支持发展低成本而使用方便的新电脑产品，同 时继续裁员和简化组织结构。
1995年，由于新产品销售状况良好，精简的结 构起到了作用，苹果公司重新获得了竞争力。
窄幅控制幅度可以加强管理者对员工的指导和 控制，有利于整合不同职能的活动；但容易造 成管理层次增多，导致沟通困难、决策迟缓和 员工自主性缺少。
集权与分权是指上级与下级之间权力享有的程 度，上级较多地享有权力就是集权，下级较多 地享有权力就是分权。
一般而言，集权有利于指挥调控，以及对重要 问题的迅速处理；而分权有利于调动下级的积 极性，让更多的人参与决策，可以提高决策与 执行的质量。
按工作分类性质不同来设置部门，是职能部门 化设置法；
而按产品、服务的不同来设置部门，则是事业 部门化设置法。
第八讲-车身结构分析汽车碰撞安全
采用四舍五入的方法保留到小数点后两位。
腹部评分
1
该部位最高得分为 4 分，最低得分为 0 分。假
人腹部得分通过测量假人相关指标而产生，其评价指
标为腹部力，其对应最高分为 4 分，采用高性能限值和
低性能限值来计算。
2 高性能限值： 腹部力
1.0kN低性能限值： 腹部力
2.5kN
大小腿评分
1、大腿
1高性能限值：大腿压缩力 3.8kN； #
量不超出127mm
前视
侧视
抗压传递路线图
车门铰柱静力强度测试
按照国标GB15086-2013规定
1 车门铰柱可承受11000N的纵向载荷，铰柱机构不脱开； 2 车门铰柱可承受9000N的垂直向载荷，铰柱机构不脱落。
车顶抗压强度
对汽车碰撞性能提出的要求
翻滚试验示意图：台车
对汽车碰撞性能提出的要求
我国参照欧洲的ECE R94法规制定了国家强制标准GB 11551-2003 《乘用车正面碰撞的乘员保护》
GB 11551-2003
40%正面碰撞
(1) 试验车辆 40%重叠正面冲击固定可变形吸能壁 障。碰撞速度为 63~65km/h;
(2) 偏置碰撞车辆与可变形壁障碰撞重叠宽度应在 40%车宽±20mm 的范围内。
(1)移动台车前端加装可变形吸能壁障冲击试验车辆 驾驶员侧，移动壁障行驶方向与试验车辆垂直，移动壁 障中心线对准试验车辆R 点，碰撞速度为（试验速度 不得低于 50km/h）；移动壁障的纵向中垂面与试验车 辆上通过碰撞侧前排座椅R 点的横断垂面之间的距离应 在±25mm内。
（2）在驾驶员位置放置一个EuroSID II 型假人, 用以 测量驾驶员位置受伤害情况。在第二排座 椅被撞击侧放置SID-IIs（D 版）假人，用以测量第二 排人员受伤害情况。（详见第四章规定的碰 撞试验方法）
第八讲_薄膜材料的组织结构(1)
薄膜结构形成过程中，原子的沉积过程可粗分 为三个微观过程 气相原子的沉积 原子在薄膜表面的扩散 原子在薄膜内部的扩散
薄膜的生长模式可分为外延、非外延式生长两 种。其中，非外延式的薄膜生长模式导致四种 典型的薄膜组织形态
四种典型的薄膜组织形态的决定因素
薄膜形成的过程均受相应过程的激活能控制。 因此，薄膜结构的形成将与沉积时的衬底温度
但，温度对 n* 的影响还需动力学方面的考虑： 低温时化学反应的速率可能剧烈降低，造成 CVD 薄膜的形核率反而降低
(111)NaCl 上, Cu 薄膜的组织与
温度及沉积速率 间的关系
T/Tm=0.51
多晶薄膜
控制因素：
沉积速率或气 相过饱和度
沉积的温度
单晶薄膜
T/Tm=0.39
例：Si 薄膜沉积组织随 Si 过饱和度的演变
孤立的小岛相互连接成片，但仍留下一些孤立 的孔洞和沟道
薄膜沉积初期生长的三种模式
Volmer-Weber (VW 模式)
Frank-van der Merwe (FM 模式)
Stranski-Krastanov (SK 模式)
薄膜沉积初期生长的三种模式
岛状生长 (Volmer-Weber) 模式：在薄膜沉积时 ，总是形成三维的新相核心 岛状核心的形成表明，被沉积物质与衬底之间 的浸润性较差；前者倾向于自己相互键合起来
有合适的形核表面 有驱动力 —— 相变自由能 GV
GVkTlnppVkTlnJJV
其中pv和p是凝结相的平衡蒸气压和实际压力，Jv和J是凝结 相的蒸发通量和沉积通量，是原子体积,上式还可写成
kT GVln(1S)
其中，S 是气相的过饱和度。当气相存在过饱和现象时， GV<0，它就是新相形核的驱动力
薄膜的生长模式可分为外延、非外延式生长两 种。其中，非外延式的薄膜生长模式导致四种 典型的薄膜组织形态
四种典型的薄膜组织形态的决定因素
薄膜形成的过程均受相应过程的激活能控制。 因此，薄膜结构的形成将与沉积时的衬底温度
但，温度对 n* 的影响还需动力学方面的考虑： 低温时化学反应的速率可能剧烈降低，造成 CVD 薄膜的形核率反而降低
(111)NaCl 上, Cu 薄膜的组织与
温度及沉积速率 间的关系
T/Tm=0.51
多晶薄膜
控制因素：
沉积速率或气 相过饱和度
沉积的温度
单晶薄膜
T/Tm=0.39
例：Si 薄膜沉积组织随 Si 过饱和度的演变
孤立的小岛相互连接成片，但仍留下一些孤立 的孔洞和沟道
薄膜沉积初期生长的三种模式
Volmer-Weber (VW 模式)
Frank-van der Merwe (FM 模式)
Stranski-Krastanov (SK 模式)
薄膜沉积初期生长的三种模式
岛状生长 (Volmer-Weber) 模式：在薄膜沉积时 ，总是形成三维的新相核心 岛状核心的形成表明，被沉积物质与衬底之间 的浸润性较差；前者倾向于自己相互键合起来
有合适的形核表面 有驱动力 —— 相变自由能 GV
GVkTlnppVkTlnJJV
其中pv和p是凝结相的平衡蒸气压和实际压力，Jv和J是凝结 相的蒸发通量和沉积通量，是原子体积,上式还可写成
kT GVln(1S)
其中，S 是气相的过饱和度。当气相存在过饱和现象时， GV<0，它就是新相形核的驱动力
组织行为学-华侨大学张向前-第08章 组织机构与组织设计
24
▪ （五）、 适当的授权原则
▪ 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
30
▪ （2）．使职位具有弹性 ▪ 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 ▪ 第二，干部的定期更换。 ▪ 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。
▪ 第四，实行多种用工制度，使组织内人员 富有弹性。
31
六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
26
▪ （七）、 执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
微型电池研 究室
销售服务部
16
▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力
▪ （五）、 适当的授权原则
▪ 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
30
▪ （2）．使职位具有弹性 ▪ 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 ▪ 第二，干部的定期更换。 ▪ 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。
▪ 第四，实行多种用工制度，使组织内人员 富有弹性。
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六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
26
▪ （七）、 执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
微型电池研 究室
销售服务部
16
▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力
组织结构与组织设计习题名词解释1组织结构2控股型
第八讲组织结构与组织设计习题一、名词解释1.组织结构2.控股型组织3.事业部制4.矩阵结构5.超事业部制组织结构6.组织设计7.管理幅度8.精干高效原则9.部门化原则10.横向沟通二、简答题1.一个正式的、成熟的组织应该具有什么特征？2.简述组织结构的作用。
3.说明直线制组织结构的特点。
4.说明直线制组织结构的优缺点。
5.说明职能式组织结构的特点。
6.说明职能式组织结构的优缺点。
7.说明直线职能制的特点。
8.说明H型控股组织结构的突出优点。
9.说明事业部制的主要形式。
10.简述模拟分权组织结构的产生过程。
三、辨析题1.组织结构是要将组织的个体和群体以分散的方式去完成工作任务。
2.组织结构是否设置合理是衡量组织成熟程度和有效性的重要标志。
3.直线制结构已经不适应今天的组织了。
4.只要企业规模足够大就可以实行超事业部组织结构。
5.组织结构必须服从组织的战略。
6.组织结构应该随着组织生命周期的各个阶段的变化而调整。
7.一定的组织结构与不同员工的工作满意度没有一致性的关系。
8.现在的员工更喜欢在开放、自由度大的扁平组织中工作。
9.在进行组织设计时，加大管理幅度，员工的工作满意度会提高。
10.工作专业化低，员工满意度高。
四、论述题1.组织结构分为几种类型？2.说明直线职能制的优缺点。
3.说明事业部制的优缺点。
4.说明矩阵结构的优缺点。
5.组织设计应遵循什么原则？6.在组织设计中影响有效管理幅度的因素是什么？7.组织设计的依据有哪些？8.组织设计的具体步骤是什么？9.论述组织结构对员工行为的影响。
10.组织结构与个性特点的相互作用如何？五、案例分析题案例一50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。
这家公司在10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。
在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。
很快扩充到了25家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。
什么是组织结构
什么是组织结构第一章1.什么是组织结构？组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
2.常见的组织结构几种：（1）直线制（2）直线职能制⑶事业部制⑷矩阵制⑸子公司和分公司3.什么是直线制？直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
4.直线制的优点：①结构简单，指挥系统清晰、统一；②责权关系明确；③横向联系少，内部协调容易；④信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
5.直线制的缺点：缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
6.直线制的适用范围直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
7.什么是直线职能制)直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
8.直线职能制的特点①厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；②职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
9.直线职能制的优点和缺点：（1）优点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。
所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。
组织结构课件
组织机构的设计原则和流程
设计原则：明确目标、合理分 工、有效沟通、激励机制
方案优化：根据实施效果，对 设计方案进行优化和调整，以
适应组织的发展和变化
添加标题
需求分析：明确组织机构的目 方案评估：对设计方案进行评
标和任务，分析内外部环境
估，确保其可行性和有效性
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
明确组织的使 根据组织目标 制定组织内部 工：招聘合适 实施绩效管理， 据实际情况，
命、愿景和价 值观
设计合理的组 织结构，包括 部门设置、岗
位设置等
的规章制度， 的员工，并进 激励员工提高
包括人事制度、 行必要的培训， 工作效率和质
财务制度等 提高员工的工
量
作能力和素质
不断调整和优 化组织机构的 设计和构建方 法，以适应组 织的发展需要。
组织机构的管理方式和策略
目标管理：设定明确的目标，并制定相应 的计划和措施
培训和发展：提供员工培训和发展机会， 提高员工素质和能力
绩效管理：通过考核和评价，激励员工提 高工作效率和质量
沟通和协调：建立有效的沟通机制，协调 各部门之间的工作
团队建设：建立良好的团队氛围，提高团 队协作能力和凝聚力
风险管理：识别和评估组织面临的风险， 制定相应的应对措施
设计流程：需求分析、方案设 计、方案评估、方案实施、方
案优化
添加标题
方案实施：按照设计方案进行
实施，包括人员招聘、培训、
方案设计：根据需求分析结果，
考核等
设计组织机构的结构、职能和
流程
组织机构的构建方法和步骤
确定组织目标： 设计组织结构： 制定规章制度： 招聘和培训员 实施绩效管理： 持续改进：根
第八章组织结构
7. 職掌明確原則
8. 報告系統明確原則
5. 指揮統一原則
9. 組織彈性原則。
Ch8.1-5
組織設計的考慮因素
分工化與專業化 層次與權責 執行工作與幕僚工作。
Ch8.1-6
管理幅度(span of control)
管理幅度又稱控制幅度，指主管能有效指揮、監督 部屬的人數 幅度小、組織階層多；幅度大、組織階層少 影響管理幅度大小的因素：
直線式組織又稱作軍隊式組織，適用於規模 小、業務單純的企業 管理者必須對技術及管理，都要有深入的瞭 解及能力
組織圖如下。
Ch8.1-10
直線式組織(二)
總 經 理 廠 長
領 班
領 班
領 班
領 班
工 人
工 人
工 人
工 人
工 人
工 人
工 人
工 人
工 人
工 人
工 人
工 人
工 人
工 人
工 人
工 人
Ch8.1-11
職能式組織(二)
Ch8.1-15
職能式組織(三)
優點：
可以運用各人的專才
設計部門與執行部門分開， 可以促進研究改善
缺點：
指揮工人的主管太多， 使工人無所適從
設計、考核等間接人工 增加，使間接成本提高 設計、考核等主管因職 責不易劃清，易生摩擦。
執行工作的工人，只要專 心的按照計畫執行工作即 可，效率高 凡事皆按計畫進行，不會 雜亂無章
管理幅度小表示主管管 的人員少，其弊端：
指揮監督過於嚴格 容易引起部屬的反感 部屬難以主動積極 組織階層多，造成溝通聯 繫的效果不彰 組織階層多，造成中下層 主管多，增加成本。
Ch8.1-8
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5、矩阵制
（1）、矩阵制的组织结构： 矩阵制的组织结构： 矩阵制的组织结构
技术部 生产部 财务部 市场部
项目A 项目 项目B 项目 项目C 项目
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
说明： 说明：
表示指挥职能领导关系 表示规划项目领导关系 表示规划项目管理员， 表示规划项目管理员，执行人员
（2）、矩阵制的优缺点： 、矩阵制的优缺点：
优点： 优点：使企业管理中的纵向联系和横向联系有 机结合，便利于集中优势资源完成特定项目。 机结合，便利于集中优势资源完成特定项目。 缺点： 缺点：双头领导 适应性： 适应性：特定项目
三、组织结构的协调与整合
组织的等级链 程序、规则和其他的计划形式 信息系统 直接的接触交流 任务小组 专门的协调人员或部门 团队
第八讲 组织结构
本章目的：熟悉各种组织结构的特性及演化规律。 本章教学要求：回顾前期组织设计的相关知识 重点：各种组织结构的特点及适用性 难点：事业部制和矩阵制组织结构的运作
应了解的内容：
一、组织结构设计与部门划分 二、典型的组织结构的类型 三、组织结构的协调与整合 四、影响组织结构选择的因素 五、团队
4、事业部制
（1）、事业部制的组织结构 事业部制的组织结构
总经理
（董事会）
决策中心 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
事业部A 事业部
事业部B 事业部
事业部C 事业部 利润中心
( 略)
( 略)
职能部门
职能部门 成本中心
分厂1 分厂1
分厂2 分厂2
分厂3 分厂3
（2）、事业部制的优缺点
事业部制的诞生 优点：有利于高层集中精力抓重大决策， 优点：有利于高层集中精力抓重大决策，有利 于发挥事业部的积极主动性，有利于人才培养。 于发挥事业部的积极主动性，有利于人才培养。 缺点：事业部的本位主义和短期行为； 缺点：事业部的本位主义和短期行为；事业部 内职能机构重叠，管理费用增加。 内职能机构重叠，管理费用增加。 适应性：规模大、外部环境变化快， 适应性：规模大、外部环境变化快，要求企业 的适应性强。 的适应性强。
经理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
（2）、直线制的优缺点： 直线制的优缺点： 直线制的优缺点
优点：机构简单、指挥单一。 优点：机构简单、指挥单一。 缺点：不适用组织规模较大、 缺点：不适用组织规模较大、业务较复杂的要 对主管人员素质要求较高。 求，对主管人员素质要求较高。 适应性：工艺简单、规模较小的企业。 适应性：工艺简单、规模较小的企业。
2、职能制
（1）、职能制的组织结构： 职能制的组织结构： 职能制的组织结构
经理
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
（2）、职能制的优缺点： 职能制的优缺点： 职能制的优缺点
优点：可发挥专业管理的作用， 优点：可发挥专业管理的作用，适应较为复杂的 生产技术和经营管理需要。 生产技术和经营管理需要。 缺点：多头领导，妨碍企业集中统一指挥， 缺点：多头领导，妨碍企业集中统一指挥，不利 于明确工作职责。 于明确工作职责。 适应性：生产和技术极为稳定的中小企业。 适应性：生产和技术极为稳定的中小企业。
（1）、部门划分的原则
精简原则 弹性原则 目标实现原则 任务平衡原则 督查与执行部门分 立原则
(2)、部门划分的方法
按照职能划分 按照产品分 按照地域分 按照顾客划分 根据过程或设备划分
按照职能划分
总经理
优缺点
总经理助理
人事部门
工程 ··· 生产计划 ··· 工业工程 ··· 生产工艺 ···
四、 影响组织结构选择的因素
技术 外界环境 组织的规模 组织的生命周期 组织的战略
五、团队
1、团队概念的由来 2、企业采用团队组织的方 式
1、团队概念的由来
今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪 六七十年代发端于日本的“品管圈” （quality circle）和员工参与运动。 团队如此受人们所青睐的原因据认为有这 样一些，即创造团结精神，使管理层有时 间进行战略性思考，提高决策的速度，发 挥职工队伍的集体智慧，以及提高绩等。 团队形式并不能自然而然地提高生产率。
3、直线参谋制
（1）、直线参谋制的组织结构： 直线参谋制的组织结构： 直线参谋制的组织结构
经理
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
（2）、直线参谋制的优缺点： 直线参谋制的优缺点： 直线参谋制的优缺点
优点：集合了直线制和职能制的优点， 优点：集合了直线制和职能制的优点，克服了 两者的缺点。 两者的缺点。 缺点：主管人员横向联系工作量大， 缺点：主管人员横向联系工作量大，过度强调 直线集中会影响职能机构作用的发挥。 直线集中会影响职能机构作用的发挥。 适应性：普遍适应于环境较为稳定的中小企业。 适应性：普遍适应于环境较为稳定的中小企业。
2、企业采用团队组织的方式
临时性的团队——项目团队 永久性团队与职能构造的并存——过程团队 永久性团队取代职能构造——水平型组织 “知识—过程”模式
一、组织结构设计与部门划分
活动和任务的正式框架体系。 活动和任务的正式框架体系。
1、 组织结构：组织中划分和协调人们 、 组织结构： 组织结构主要有三个维度： 组织结构主要有三个维度： 复杂性 正规化 集权化
2、 部门划分
（1）、部门划分的原则 （2）、部门划分的方法
部门划分就是要确定组织中各项任务的分配 与责任的归属，以求分工合理、职责分明， 与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而 有效地实现组织的目标。 有效地实现组织的目标。
东南部地区 人事
东部地区
工程技术
会计
生产
销售
按照顾客划分
优缺点
总裁
机构银行业务
社区银行业务
农业银行业务
根据过程或设备划分
优缺点
总裁
工程设计
生产
营销
财务
人事
冲压
焊接
电镀
二、典型的组织结构的类型
1、直线制 2、职能制直线制
（1）、直线制的组织结构： 直线制的组织结构： 直线制的组织结构
4、直线职能参谋制
（1）、直线职能参谋制的组织结构： 直线职能参谋制的组织结构： 直线职能参谋制的组织结构
经理
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
（2）、直线职能参谋制的优缺点
优点：集合了直线制和职能制的优点， 优点：集合了直线制和职能制的优点，在保证 直线职能发挥的前提下， 直线职能发挥的前提下，充分发挥职能机构的 作用，赋予职能部门有限的职能职权。 作用，赋予职能部门有限的职能职权。 缺点：职能职权的授予应当慎重， 缺点：职能职权的授予应当慎重，运用不当会 适得其反。 适得其反。 适应性：应用比较广泛，适用中性规模的企业。 适应性：应用比较广泛，适用中性规模的企业。
生产
销售 ···
财务 ··· 质量控制 ···
采购
加工 ···
综合生产 ···
购买
催货
收货和储存
按照产品分
优缺点
总经理
销售
人事
采购
财务
器械 分公司
指示器光源 分公司
工业工具 分公司
电子仪表 分公司
工程
会计
生产
门市销售
工程
会计
生产
门市销售
按照地域分
优缺点
销售 人事 总经理
采购
财务
西部地区
西南地区
中部地区