LS组织结构图
口腔图像处理软件产品技术要求ls
口腔图像处理软件组成：由软件安装光盘（内含软件安装包和电子说明书）、加密锁组成，逻辑结构组成模块包括：患者数据管理模块、二维图像处理模块、三维图像处理模块、全景图像处理模块、报告模块。
适用范围：适用于符合DICOM3.0标准的口腔CT图像，以及STL/OBJ标准头面部图像和JPEG标准的面像、口内照，用于图像显示和处理、存储与传输、数据管理及诊断报告编写。
不适用于耳鼻喉部位的检查和诊断。
1.1 软件型号规格口腔图像处理软件，型号：CephPro3D。
功能配置如下表所示：1.2 软件发布版本V11.3版本命名规则软件版本用X.Y.Z.B表示，其中X为主版本号（即软件发布版本号），表示重大增强类软件更新，Y为副版本号，表示轻微增强类软件更新，Z为修订版本号，表示纠正类软件更新，B代码编译版本号，表示构建。
重大增强类软件更新是指影响到医疗器械安全性或有效性的增强类更新，如更改预期用途，软件运行平台跨越互不兼容的计算机平台（包括软件和硬件），核心功能变化影响到用户临床决策或者影响到人员安全，软件的安全性级别、体系结构、用户界面关系或物理拓扑发生改变。
轻微增强类软件更新是指不影响医疗器械安全性与有效性的增强类更新。
纠正类软件更新是指为修正软件缺陷而进行的软件更新。
构建是指软件编译生成一个工作版本。
软件的主版本号从1开始编号。
当软件涉及架构或功能的重大修改时，主版本号加1，同时副版本号、修订版本号和代码编译版本号复位为0。
软件的副版本号从0开始编号，当软件在原有基础上增加或修改局部功能时，主版本号不变，副版本号加1。
软件的修订版本号从0开始编号，当软件修复缺陷时，主版本号和副版本号不变，修订版本号加1。
软件的代码编译版本号，从0开始增加。
2.1 通用要求2.1.1处理对象适用于符合DICOM3.0标准的口腔CT图像，以及STL/OBJ标准头面部图像和JPEG 标准的面像、口内照，用于图像显示和处理、存储与传输、数据管理及诊断报告编写。
电气图形符号英文缩写
NPN 负 极，正 极，负极 （晶体 管） ns 毫微 秒 ns/m 每 米毫微秒
NTC 负极 温度系数
NTSC 美 国国家电 视系统委 员会 NVP 额定 传输速度
o.d. 外 径 o/c 明 渠；通路
MCSE 微 软认证的 系统工程 师 MF 三聚 氰胺甲醛
MFD 微法
MHz 兆赫
MI 音乐 设备 mic 传声 器 MIC 绝缘 电缆 MIDI 乐 器数字化 接口 MIG 惰性 气体金属
Mil 长度 单位， 0.001英 寸 MIL STD 军用标准
ml 毫升
mm wg 毫 米水表 MMJ 6芯 的变化版 本 MOD 国防 部 MOS 金属 氧化物半 导体 MOV 金属 氧化物变 阻器
IEC 国际 电子技术 委员会 IEE 英国 电子工程 师协会 IEEE 美 国电气与 电子工程 师协会 IF 中频
IMQ 意大 利国家测 试与质量 认证机构
in 英寸 （长度单 位） in wg 英 寸水表 IP 进口 保护 （IEC标 准） IPA 异丙 醇酒精 ISA 工业 标准体系 结构 ISDN 综 合服务数 字网络 ISO 国际 标准化组 织
FRP 阻燃 聚乙烯 FTP 文件 传送协议
FTP 经焊 盘筛选的 双扭线
G 千兆 (10克)
g 栅极， 重力常 数，克 （质量单 位） G 平行线 程 GHz 千兆 赫兹 GIF 图形 交换格式
GLS 通用 照明 GM 盖革米勒（珈 玛射线检 测器 GOST 俄 国标准 gr? 晶粒 （质量单 位） GRP 玻璃 干扰塑料
ABS 丙烯 腈 丁二 烯 苯乙 烯共聚物
LS组织结构图
LS组织结构分析与制作（小组成员：常福艳、夷宏建、赵雪、沈强）根据LS企业现状分析及综合因素的考虑，我们小组对LS 企业进行了深刻的认识与了解，并经过以下流程为LS企业设计组织结构一、现代组织结构的类型直线制职能制直线职能制事业部制超事业部制矩阵制二、现代企业组织设计内容的六大模块静态设计①职能设计：a.经营职能b.管理职能：管理决策②框架设计：横纵向分层，纵向分为决策层、管理层、作业层③协调设计：企业各部门协调方式的设计动态设计④规范设计：管理规范制度及运行制度的设计⑤人员设计：管理人员质量与数量的设计⑥激励设计：主要是奖惩制度的设计三、影响与制约组织结构因素的分析1、信息沟通：组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、足量与否及能否及时利用。
2、技术特点：技术复杂程度，即分工与专业化程度；稳定性。
3、经营战略：长期战略4、管理体制：以行政手段为主5、企业规模：一般规律是企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织机构也相对简单；反之，所需管理机构多，关系也复杂。
可以说，组织机构的规模和复杂性是随企业规模的扩大而相应增加的。
6、环境变化：企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和稳定性有较大的影响。
若环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多经营决策权和随机处理权，以增强适应能力；若稳定，可把握，对生产经营影响不显著，则可把管理权较多集中，设置较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
综上所述，只有保证以上六个方面的制约因素相互衔接和相互协调，选择出适合自己的组织结构，才能保证战略的实施，获利能力才能大幅提高。
四、对LS企业的分析● 国际环境 1、LS 产品在国际市场有较大发展空间2、 LS 在全球关节轴承市场中占有一定地位3、特种轴承保持增长势头为LS 企业提供了一定的发展空间● 国内环境S ：优 势O ：机 会 T ：威 胁1、国内需求看涨，但生产供应能力缺口与过剩并存2、国内竞争激烈，各生产商凭借产品差异各自占据市场领域3、关节轴承市场虽继续增长，但市场空间有限4、国外企业的进入，冲击着国内市场的发展，机遇与危机并存，国内各企业加快国际化步伐●LS的发展目标战略1、坚持新优特：LS实施“产品特色化和市场国际化”的总体战略就是属于集中差异化战略类型2、相关多元化：跨出以“优质、多样性”为特色的关节轴承产品的第一事业域；在多元化过程中坚持具备“高、新、精”特色的相关材料或者汽车零部件为主体机械配件产品的第二事业域与现有的第一事业域的高度相关性。
系统集成项目管理工程师笔记
系统集成项目管理工程师学习笔记一、整体管理1.项目启动1)制定项目章程输入:合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出:项目章程2)选择项目经理2.制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3.项目计划管理1)项目计划制定输出项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4.整体变更控制5.项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同约定项目组和业主一项项的合规检查是否完成了合同所有的要求是否可以把项目结束掉也就是我们通常所讲的项目验收管理收尾是对于内部来说的把做好的项目文档等归档对外宣称项目已结束转入维护期把相关的产品说明书转到维护组同时进行经验教训总结。
二、范围管理规划定义工作分解结构确认控制1.范围规划输入:项目章程范围说明书(初步) 项目管理计划组织过程资产输出: 范围管理计划2.范围定义输入: 项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出: 详细的范围说明书项目管理计划(更新)工具:专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。
详细的项目范围说明书包括:1. 项目目标和项目范围质保2.项目产品范围说明书3.项目可交付成果的规定4. 项目条件和项目假设条件5. 项目配置关系及其管理要求6. 项目批准的规定3.工作分解结构以可交付成果为分解对象以结果为导向的分析方法输入: 详细的项目范围说明书项目管理计划输出: WBS和WBS词典工具: 使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途:1)明确和准确说明项目范围使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3)确定所需要的技术和人力资源明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延4.项目范围确认输入:项目范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书 WBS 和WBS词典输出:确认后的范围 WBS和WBS词典(更新)5.项目范围控制工具: 偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出: 变更请求建议的纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)三、进度管理1活动定义:为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。
项目时间管理-习题答案
复习思考题答案第1章一、不定项选择题1．AD 2．A 3．A 4．AB 5．C二、简答题1．答：时间具有以下特点：不可缺性、不可替代性、不可停顿性、不可倒转性、不可贮存性、供给毫无弹性。
2．答：第一代理论着重利用便条与备忘录，在忙碌的工作中调整分配时间与精力；第二代理论强调日程，简言之就是“规划与准备”；第三代理论讲求优先顺序的观念，注重效率，即“平衡与权衡”；第四代时间管理理论是迄今为止的集大成者，又被称为“罗盘理论”。
3．答：优秀的时间管理者表现为：他们能够安排他们自己和其他人迅速适应工作量上的任何重大变革，并重新确定工作的优先次序。
他们可能把个人的安排看作他们时间管理工具包中的首要工具。
他们较容易觉察正在进行的工作量的波动以及是否需要变更，并且可能重新组织工作以达到最好的效果。
不足的时间管理者表现为：他们很少或不花时间在系统地组织他们的工作任务，倾向于处理邻近的但是缺乏规划和远见的任务。
他们通常会亲自着手处理接踵而来的工作或者看起来是最紧急的工作，而不善于组织其他人去完成。
4．答：项目时间管理的主要内容包括项目活动定义、活动排序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、进度控制等内容。
三、案例分析题1．答：从时间管理角度来看，这属于既紧急又重要的事情。
因为他明白对他来说，他比同伴跑得快更重要。
2．答：王永庆的时间安排合理，能够合理地利用时间，他虽然没有系统地学习过时间管理，但是却能通过及时记录，进行科学的时间管理。
3．答：案例1体现了优先顺序的特点，案例2体现了时间计划的特点。
第2章一、不定项选择题1．ABD 2．ABC 3．AB 4．B 5．BCD二、简答题1．答：项目活动定义是确认和描述项目的特定活动，它把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分，以便更好地管理和控制。
确定计划活动需要确定和记载计划完成的工作。
2．答：进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。
具有定位功能的GSM网络结构及部分信令
具有定位功能的GSM网络结构LCS功能模块目前在3GPP中，已根据定位功能的要求在原GSM网络中增加了必要的物理和逻辑功能模块，设计了相关的信令协议、接口和操作程序，能将移动台估计位置以一种标准格式向用户、网络运营商、定位服务或附加业务提供者报告。
下图为LCS功能图，描述了LCS客户和LCS服务提供者在PLMN内的交互过程，PLMN利用LCS服务器内的各种LCS部件为LCS客户提供目标MS的定位信息。
LCS功能图由图可见，LCS功能的提供主要由LCS客户端和LCS服务器两大模块完成。
LCS客户端是一个逻辑功能实体，能就一个或多个目标MS的位置向PLMN内的LCS服务器提出定位请求；该实体内拥有一个或多个处理LCS客户定位请求的LCS部件——定位客户功能LCF为LCS客户和LCS服务器提供一个逻辑接口。
LCS服务器内则包含多种定位逻辑功能部件，例如LCCF、LCAF等客户处理部件，LMMF 、LSCF、LSBF、LSOF等系统处理部件，LSAF、LSPF等用户部件，PRCF、PRAF、PCF 、PSMF等定位部件。
逻辑结构与一般GSM网络相比，具有LCS功能的GSM网络主要增加了网络节点GMLC，移动定位中心SMLC以及两种定位测量单元LMU，同事定义了相应的接口。
具有LCS功能的GSM网络逻辑结构如下图所示：具有LCS功能的GSM网络结构图中，网关移动定位中心（GMLC）是外部LCS客户访问GSM网络的第一个节点，GMLC 有可能要求由Lh接口从HLR取得路径信息，完成注册后，GMLC由Lg接口向VMSC发出定位请求，并接受其返回的定位信息。
服务移动定位中心（SMLC）拥有多种支持LCS的功能模块，管理、协调和组织各种与移动台定位估计有关的资源，并完成对移动台的定位，估计定位的准确率。
目前GSM网络有两种类型的SMLC，一类是基于NSS，支持Ls接口的SMLC，另一类是基于BSS，支持Lb接口的SMLC。
福德房地产集团组织结构图
福德房地产集团组织结构图总经理办公室组织结构与责权福德房地产集团投资发展部组织结构与责权项目开发部组织结构与责权福德房地产集团项目经理部组织结构与责权设计管理部组织结构与责权福德房地产集团造价管理部组织结构与责权工程技术部组织结构与责权福德房地产集团材料设备部组织结构与责权总经理职位说明书福德房地产集团运营总监职位说明书营销总监职位说明书福德房地产集团工程总监职位说明书投资发展部经理职位说明书福德房地产集团发展规划主管职位说明书投资拓展主管职位说明书福德房地产集团项目开发部经理职位说明书项目招标主管职位说明书福德房地产集团项目立项主管职位说明书项目经理职位说明书福德房地产集团施工员职位说明书技术员职位说明书福德房地产集团总设计师职位说明书结构设计师职位说明书福德房地产集团造价管理部经理职位说明书合同预算主管职位说明书福德房地产集团造价工程师职位说明书工程技术部经理职位说明书福德房地产集团土建工程师职位说明书材料设备部经理职位说明书福德房地产集团采购主管职位说明书仓库主管职位说明书福德房地产集团质量管理部经理职位说明书质量体系主管职位说明书福德房地产集团质量检验主管职位说明书装饰管理部经理职位说明书福德房地产集团装饰设计主管职位说明书营销策划部经理职位说明书销售管理部经理职位说明书福德房地产集团售楼处经理职位说明书福德房地产集团调研主管职位说明书策划主管职位说明书福德房地产集团公关主管职位说明书客服主管职位说明福德房地产集团物业管理部经理职位说明服务中心主管职位说明书福德房地产集团绿化主管职位说保洁主管职位说明书福德房地产集团安全主管职位说明书财务经理职位说明书。
SAP项目管理
结帐 结算
下达
时间
生产订单
最终确认
发票
订单
开票凭证
SAP项目管理
内容
SAP项目管理概述 SAP项目管理系统的项目结构 SAP项目管理系统功能
项目管理系统的主数据
SAP项目管理
工作细分结构要素 基于工作责任的组织结构
11 : : NN
作业 基于工作流程的组织结构
分配工作细分结构要素 与作业
13-1
xxxx xxxx xxxxx xx xx xxxx xx x
xxxx x
xxxxxx
B基as本ic日da期tes
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Relati关on系ships Ma物te料rial
SAP项目管理
项目计划板
项目计划板: 集成
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Dat日es期
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EE 1100hh sseerrvviiccee 11442211 FF 1100hh vveennddoorr 11000000 KK $$55000000 ccee 446666000000
层次结构的成本计划
700,000
400,000
200,000
成本要素的详细计划
400000 150000 415000 75000
项目工程模板 SAP项目管理
业务和系统一体化，增强企业竞争力。TM
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内容
SAP项目管理概述 SAP项目管理系统的项目结构 SAP项目管理系统功能
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项目管理目标
时间
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项目管理的特点
项Hi目er层arc次h结y o构f project parts
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LS组织结构分析与制作
（小组成员：常福艳、夷宏建、赵雪、沈强）
根据LS企业现状分析及综合因素的考虑，我们小组对LS 企业进行了深刻的认识与了解，并经过以下流程为LS企业设计组织结构
一、现代组织结构的类型
直线制职能制直线职能制
事业部制超事业部制矩阵制
二、现代企业组织设计内容的六大模块
静态设计
①职能设计：a.经营职能
b.管理职能：管理决策
②框架设计：横纵向分层，纵向分为决策层、管理层、作业层
③协调设计：企业各部门协调方式的设计
动态设计
④规范设计：管理规范制度及运行制度的设计
⑤人员设计：管理人员质量与数量的设计
⑥激励设计：主要是奖惩制度的设计
三、影响与制约组织结构因素的分析
1、信息沟通：组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、足量与否及能否及时利用。
2、技术特点：技术复杂程度，即分工与专业化程度；稳定性。
3、经营战略：长期战略
4、管理体制：以行政手段为主
5、企业规模：一般规律是企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织机构也相对简单；反之，所需管理机构多，关系也复杂。
可以说，组织机构的规模和复杂性是随企业规模的扩大而相应增加的。
6、环境变化：企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和稳定性有较大的影响。
若环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多经营决策权和随机处理权，以增强适应能力；若稳定，可把握，对生产经营影响不显著，则可把管理权较多集中，设置较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
综上所述，只有保证以上六个方面的制约因素相互衔接和相互协调，选择出适合自己的组织结构，才能保证战略的实施，获利能力才能大幅提高。
四、对LS企业的分析
● 国际环境 1、LS 产品在国际市场有较大发展空间
2、 LS 在全球关节轴承市场中占有一定地位
3、特种轴承保持增长势头为LS 企业提供了一定的发展空间
● 国内环境
S ：优 势
O ：机 会 T ：威 胁
1、国内需求看涨，但生产供应能力缺口与过剩并存
2、国内竞争激烈，各生产商凭借产品差异各自占据市
场领域
3、关节轴承市场虽继续增长，但市场空间有限
4、国外企业的进入，冲击着国内市场的发展，机遇与
危机并存，国内各企业加快国际化步伐
●LS的发展目标战略
1、坚持新优特：LS实施“产品特色化和市场国际化”
的总体战略就是属于集中差异化战略类型
2、相关多元化：跨出以“优质、多样性”为特色的关
节轴承产品的第一事业域；在多元化过程中坚持具备
“高、新、精”特色的相关材料或者汽车零部件为主
体机械配件产品的第二事业域与现有的第一事业域的
高度相关性。
3、组织生态化：构建生态型企业模式，促进企业可持
续发展。
包括通过上市成为公众拥有公司的股东结构
重组；为推进多事业域、多市场域发展相适应的组织
结构重组；为适应发展成国际性公司需要的人员结构
重组；为实现并保持国际一流公司需要的核心竞争力
的要素结构重组。
4、实现优强大：强调在LS的发展过程中，发展的质量
永远是处在首位上的
五、根据以上综合分析我们小组成员设计出了三中备选方案
矩阵制、直线职能制、事业部制
六、最佳方案的讨论
经过仔细研究并充分讨论后，我们小组一致得出最终方案：事业部制比较适合LS公司的发展战略。
（由常福艳、夷宏建、赵雪进行三种方案的讨论与研究，最终得出最佳方案，由沈强负责此次任务的信息采集与拍摄）七、组织结构图的制作与分析
分析与说明：该组织图为以“技术开发委员会”为关键职能的事业部制
①其中“公司总经理”为企业的最高管理层，拥有最高决策、任免等重大权利，掌握着公司的整体长远的发展；权利下放，
有利于最高管理层集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；
②战略部主作为决策咨询或参谋部门，主要还是从公司战略的角度研究重大问题，组织战略报告，为公司决策层提供参考；也要分析和评估公司各部门战略的执行情况，及时作出反馈，起到监督检查作用；LS E化战略管理包括：营销管理CRM（客户关系管理）、生产管理SCM（供应链管理）、财务管理VM（价值管理）、人事管理KM（知识管理）
③“财务部”及“人事部”作为公司下一层管理层，服从上级指挥与安排，对下级各部门进行财务、人事方面的管理；
④“技术开发委员会”作为公司的关键职能部门，在最高层的直接领导下，对公司进行技术方面的改革创新，LS作为技术型企业，靠技术创新立业，靠长期坚持培育并最终拥有优于竞争对手的关键性的开发、生产技术取胜的，因此该部门对完成企业的战略任务及战略目标起到关键性作用；
⑤“国际市场部”和“国内市场部”作为两个事业部，公司发展的“左臂右膀”，分别从不同领域进行切入，既确保了LS在国内的发展地位，又带领公司步入国际市场，参与国际竞争，不断增强了LS的综合实力；各事业部摆脱了事事汇报的规定，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高LS企业的适应能力。
其中“国际事业部”主要负责LS企业的核心技术，即第一
事业域的关键轴承以及其核心竞争力处于国际领先地位；“国内事业部”主要负责巩固第一事业域及核心竞争力，并不断发展第二事业域及第二竞争力，即形成具备“高、新、精”特色的相关材料或者汽车零部件为主体机械配件产品及在关键的开发、设计和生产环节上形成优势技术。
⑥“物流部”“生产部”“营销部”“行政部”作为管理部门，在各自事业部的领导下，充分发挥其作用，对各自的事业部负责。
企业各部门职能说明：
公司总经理：作为企业的管理层，具有计划、协调、监控、管理等综合功能。
主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
战略部：主要负责研究企业面临的机遇和挑战，企业自身和外界环境发生的变化，这种变化的影响以及对策。
包括：技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略、营销战略、竞争战略、发展战略、品牌战略等等。
财务部：该部门主要研究特种轴承领域、汽车配件领域、减摩耐磨新材料领域的投资方向；通过证券、国际、自我积累、信贷等方式进行融资；实施聪明财务、稳妥财务、战略财务相结合的财务管理方式。
人事部：该部门以培育高素质的第一战略资源为目标原则；以
个人目标与企业目标想结合为人才培养原则；以全员人力资源管理为原则，做好四支队伍的建设：一支有战略眼光、能驾驭全局、为企业领航带队的企业CEO队伍，一支思想活跃、功底雄厚、观念创新、时刻追踪前沿技术、能把握并不断丰富企业核心技术的技术人员队伍，一支好学上进、工深业精、刻苦努力的企业技术工人和一般工人队伍，和一支兢兢业业、善于应用现代经营管理手段的管理人员队伍。
技术开发委员会：以培育和提升企业核心技术及其关键要素为技术创新主攻方向；将关节轴承方面、延伸技术方面和制造技术方面作为创新战略内容；将整合企业技术力量、开展产学研一体化、发挥博士后科研工作站作用、加快实验室建设步伐和以信息化带动技术创新作为技术创新的一系列对策。
解决产品技术水平低，即品种少、质量不稳定、可靠性差、技术开发能力低的问题。
物流部：科学优化品库存管理，对企业进行物料管理、运输管理及异地成品库存管理；负责供应商技术资料的发放，供应商送样；根据生产计划编制作业计划；监控生产进度
生产部：生产方面：认真做好工作记录，检查数据的正确性，随时向领导汇报工作情况，保证生产效率；设备方面：引进国外先进设备，提高制造水平，解决工艺与装备落后问题，做好设备检查与维修的工作，确保设备处于高效运转状态。
营销部：以诚信营销为营销理念，以全员营销为营销模式，以
超越营销为营销基准，以立体营销为营销渠道模式，以混合品牌为营销品牌策略，以灵捷营销为营销特色；此外营销部还要做好服务创新体制改革，以为顾客创造利益为营销宗旨。
行政部：负责服务、协调总经理办公室工作，检查落实总经理室安排的各项工作；完善公司行政管理制度；拟制公司组织架构及人员编制；负责各类物品的采购工作，确保按时完成各项采购任务，并保证所采购的物料质量符合要求。
八、总结：
组织结构的设计与调整是每个企业不断要面临的问题，组织设计和调整要对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权利和责任进行有效的组合和协调的活动。
好的组织结构应该高效且有助于战略实现。
本次LS企业组织结构的设计任务是我们小组根据企业的战略规划与分析进行的科学化的制定，是我们小组各成员努力的成果，希望大家多多指点。