安踏体育大布局市值近千亿的安踏单聚焦多品牌全渠道战略是如何布局的本文摘自中国国际体
安踏运动鞋市场营销策划方案
安踏运动鞋营销策划方案目录序言： (2)第一章：策划目的。
(3)第二章：企业环境分析 (3)第一节：宏观环境分析 (3)第二节：微观环境分析 (5)第三章：企业SWOT分析 (7)第四章：竞争分析 (8)第五章：市场定位 (11)第一节：目标市场 (13)第二节：市场细分 (13)第三节：市场定位 (14)第六章：企业战略 (14)第七章：营销方案 (19)第一节：安踏运动鞋产品详细介绍 (19)第二节：安踏运动鞋定价策略 (24)第三节：安踏运动鞋销售渠道 (25)第四节：安踏运动鞋促销方案 (26)第八章：推进方案 (30)第九章：费用预算 (30)第十章：附录 (32)序言：公司特征、概况安踏（中国）有限公司创建于1991年，十多年来，安踏公司秉承“安心创业、踏实做人、创百年安踏”的经营理念，经过不懈努力，现已发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。
现公司旗下有香港安大国际投资有限公司、安踏（福建）鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司。
一个占地面积达200余亩、具备10条现代化生产线的花园式工业园座落在美丽的侨乡晋江市。
这10条全部实行电脑化管理的生产线，从2004年1月开始全面投入使用以来，使安踏高端产品的研发、生产、配送得到了突飞猛进的提高。
从2001年开始，安踏迈出了决定性的一步，即产品的多元化和品牌的国际化。
开始跨向运动服、配件等服饰系列产品领域，这意味着安踏已经从单一的运动鞋向综合体育用品品牌过渡。
2004年，安踏公司全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊等国家和地区开办了安踏专卖店，销售成绩相当喜人，同时又在匈牙利展开安踏业务；在捷克、乌克兰建立了紧密的合作伙伴关系，并以此为窗口，全面拓展欧洲市场。
到目前为止，安踏公司在国内外已拥有近5000家安踏体育用品专卖店。
中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋2001年——2005年连续五年运动鞋市场综合占有率在全国同类产品中荣列第一。
安踏并购亚玛芬,勇敢迈出全球化步伐
王勇：清华大学经管学院企业家学者项目办公室主任李子颐：清华经管学院中国企业发展与并购重组研究中心助理研究员刘梦楚：清华经管学院中国企业发展与并购重组研究中心助理研究员年12月7日，安踏体育正式发布公告称，与方源资本（FV Fund）和Anamered Investments Incorporation（由露露柠檬的创始人兼前董事长Chip Wilson所有）组成投资者财团，以40欧元每股的现金要约价收购Amer Sports （亚玛芬体育）全部已发行的流通股份。
总收购价约46.6亿欧元，折合人民币约366.7亿元，本次收购是中国鞋服业金额最大的一笔对外收2018王勇 李子颐 刘梦楚 | 文与以往安踏的收购最大的不同在于，这次并购亚玛芬，不仅仅收购了亚玛芬在中国的业务，连带其在全球的业务全部纳入囊中。
安踏进军海外市场的野心由此可见一斑。
购。
收购完成后，亚玛芬体育仍由原有团队保持独立的运营，另设董事会，财务表现不并入安踏体育集团的财务报表上。
该要约收购已于2019年3月29日截止，最终要约人共收购了亚玛芬体育98.11%的股份（包含投票权），标志着安踏成功并购了亚玛芬体育集团。
并购方安踏体育：业绩高速增长，稳居国内第一安踏品牌始创于1991年，2007年安踏体安踏并购亚玛芬，勇敢迈出全球化步伐？109安踏并购亚玛芬，勇敢迈出全球化步伐？动品牌行业第四。
是李宁市值的近五倍，特步市值的近九倍，361°市值的近27倍，同时是三者市值总和的三倍多，可谓是将其他国产体育品牌远远甩在身后。
近年来集团实施“单聚焦、多品牌、全渠道”的发展战略，持续大力拓展国内市场的潜力。
目前旗下已经拥有的品牌有安踏、斐乐、迪桑特、小笑牛等。
被并购方亚玛芬体育：业务遍布全球，领跑细分市场亚玛芬体育是全球著名的芬兰体育用品公司，前身成立于1950年，早期主营烟草制造和分销。
60年代后公司通过商业并购实现扩育在香港联交所挂牌上市。
安踏企业战略转型的财务效应分析
目录摘要 (1)第一章绪论 (2)一、行业背景 (2)二、研究目的和意义 (2)三、研究内容 (2)四、国内外研究现状 (3)第二章理论基础 (3)一、战略转型相关理论 (3)二、财务效应分析相关理论 (4)第三章安踏战略转型及财务效应分析 (6)一、安踏的战略转型 (6)二、战略转型的动因 (8)三、财务指标分析 (8)第四章安踏同李宁战略转型对比 (19)一、李宁的战略转型 (19)二、安踏与李宁战略转型的财务效应对比 (20)第五章结论与启示 (22)【参考文献】 (23)【摘要】战略转型是本土体育用品行业必须思考的核心问题之一，决定企业的竞争力，指导企业进行品牌、销售管理、技术等方面的调整。
本文对安踏的战略转型升级带来的绩效通过进行财务指标的分析，以及与同行业其他品牌的横向比较，探究其转型战略的优越之处，得到该企业的“单聚焦、多品牌、全渠道”和“以零售为导向”转型战略可以有效提高企业竞争力，以及需要注意的一些问题。
我国本土体育用品品牌可以借鉴安踏的多品牌战略和直营零售分销思路，寻找区别于他人的竞争优势。
同时需注意，战略转型需与自身情况相适应，缺乏对市场和企业自身条件的明确认知，盲目进行战略转型可能会消耗企业的资本却难以达到期望，反而给企业带来负面影响。
【关键词】财务效应战略转型安踏案例第一章绪论一、行业背景中国本土体育用品品牌在北京奥运会时达到一个顶峰，但是随着奥运会带来的红利逐渐消耗，内需减少，体育产品供过于求，本土体育用品品牌面临周转困难、库存积压等问题，行业总体业绩下滑，各个品牌也遭受不同程度的损失[1]。
为了应对艰难的行业形势，体育用品企业纷纷进行探索，寻求战略转型。
经过近几年的探索和发展，本土体育用品企业的探索和转型成果初见端倪，发展不太好的企业，比如德尔惠，已经退出历史舞台。
战略转型成功的比如安踏，则不断扩大版图，占领更大市场，并且逐渐走上国际化的道路，尝试着在国际市场打响知名度，迈出国门。
中国企业国际化(安踏案例)
中国企业国际化自2001年12月11日中国成为WTO的第143个正式成员以来。
我国企业国际化经营取得了快速发展。
2006年末中国对外直接投资存量906.3亿美元，共分布在全球172个国家和地区。
目前境外中资企业的经营领域已从贸易、航运和餐饮等，逐步拓展到生产加工、资源开发、农业合作、研究开发和咨询服务等众多领域。
对外投资方式也由早期的建点办“窗口”，发展到投资办厂带动跨国并购、股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区、科技园区等多种形式。
国际化已成为越来越多的企业特别是大中型企业的长远战略。
企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。
其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。
就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。
就所有企业来说，企业国际化是指企业的内含国际化和外延国际化。
所谓企业的内含国际化是指企业通过技术、人才、服务等非物质性的生产要素而实现的企业国际化。
所谓企业的外延国际化是指企业通过资金、设备、厂房等物质性的生产要素而实现的企业国际化；就企业活动的方向来说，企业国际化包括内向国际化和外向国际化两个方面。
企业内向国际化是指企业通过直接或间接进口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有进口贸易、三来一补、合资合营、购买技术专利、成为外国公司的子公司或分公司。
企业外向国际化是指企业通过直接或间接出口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有出口贸易、国外合资合营、技术转让、国外合同的签订、在国外建立子公司或分公司。
国际化大致可分为两部分：（1）内向国际化：是指一国通过吸引国外跨国公司投资国内产业、引进先进技术、管理经验和竞争机制，带动本国企业向国际化发展的过程。
（2）外向国际化：是指一国企业积极向外扩张，把生产经营环节延伸至国外，开辟国外市场和原料来源地，以国内为基础，在国际市场上开展竞争的过程。
十年30倍,安踏做对了什么
安踏体育在 2012 年之前和国产体育鞋服公司相比并没有任何特别之处，受益 于 2008 奥运效应，狂飙突进，陷入பைடு நூலகம்行业库存。其真正的过人之处在于 2012 年 开始的变革，从批发模式转向零售模式。再加上多品牌战略，增长点接力而来。
本刊特约作者 侯文录 / 文
I nverstor 投资圆桌 CAPITALWEEK
在百丽国际手中，斐乐是一个烫手山芋 一直处于亏损。安踏体育拿到斐乐的经 营权后同样也是面临亏损状态，但是安 踏体育给与了足够的耐心，并对店面和 产品进行了不断的迭代才有了 2014 开始 的盈利，这其中展现的是一个优秀的管 理层敏锐的消费者洞察力和战略定力。
为什么会收购斐乐？是安踏体育的 管理层看到了中高端市场广阔的前景和 Kappa 的成功示范。中国动向（03818. HK）旗下的 Kappa 在当年“运动时尚” 这一细分行业扮演了市场黑马的角色， 当时中国动向买下了 Kappa 在大中华区 的 品 牌 所 有 权 和 永 久 经 营 权， 这 个 在 意大利本土市场已经没落的品牌却在 中国大放异彩，80 后对此品牌印象深 刻，当时 Kappa 的售价紧贴耐克和阿迪， 拥 有 一 身 那 就 是“ 整 条 街 最 靓 的 仔 ”， 2008 年 Kappa 的盈利达到 13.1 亿元。但 Kappa 的没落也是源自 2012 年批发模式 下“ 暴 力 去 库 存 ”。 过 大 的 折 扣 力 度 是 对品牌最大的伤害，会严重损害消费者 利益，降低消费者的忠诚度，还会偏离
在 经 营 的 过 程 中， 斐 乐 始 终 保 持 高客单价低折扣度，这对品牌的提升有 重大作用，加上斐乐优秀的潮流设计能 力使其每年换新季能够带来较高的复购 率，醒目的 F 标识带来的高辨识度让斐 乐犹如互联网的飞轮效应一样，当品牌 一旦占领消费者心智后会带来较高的忠 诚度，与阿迪、耐克专业运动品公司相 比，更偏时尚，目标受众群体更广。和 阿迪、耐克走量产品相比，斐乐的整体 价格带已经形成超越。斐乐完成从 0 到 1 后，又找到第二增长曲线 FUSION 和 FILAkids，使其能够一直保持较高的增 速，斐乐正成为一个人购买的品牌到一 家人都会购买的品牌，现在可以看到越 来越多的儿童穿着 FILAkids。我们家里 就 是“ 安 踏 全 家 桶 ”， 我 爱 人 和 孩 子 喜 欢穿斐乐，我自己这些年一直穿迪桑特。
整理安踏品牌战略研究要点分析
整理安踏品牌战略研究要点分析一、研究安踏品牌战略要点的经历我之前在一家小型的市场调研公司实习，参与了对安踏品牌战略的研究项目。
当时我们团队一共五个人，负责从不同方面去剖析安踏的品牌战略。
我主要负责收集线上线下消费者对安踏品牌的反馈，使用的工具就是各种线上调研平台，像问卷星，还有线下发放问卷。
二、具体研究的工作内容1. 品牌定位方面通过对市场同类运动品牌的对比分析，发现安踏将自己定位为专业、时尚、具有高性价比的运动品牌。
它不仅针对专业运动员，也面向广大热爱运动的普通消费者。
比如安踏推出的一些篮球鞋系列，既满足了篮球爱好者在运动时对鞋子功能性的需求，外观设计上又紧跟时尚潮流，让消费者在日常穿着中也觉得很“潮”。
2. 产品策略方面安踏注重产品的多元化。
除了传统的运动鞋服，还涉足了运动配件领域，像运动背包、护具等。
而且不断投入研发，提升产品性能。
记得当时调研中，有消费者反馈安踏的一款跑鞋，采用了新的中底科技，脚感特别舒适，能有效减轻跑步时对脚部和膝盖的冲击力。
3. 营销推广策略方面安踏积极开展各种营销活动。
一方面签约了众多国内外知名运动员，像张继科、汤普森等，借助他们的影响力提升品牌知名度。
另一方面，积极赞助各类体育赛事，国内的CBA联赛，国外的一些大型体育赛事，都能看到安踏的身影。
通过这些赛事的曝光，让更多人认识和了解安踏品牌。
4. 渠道策略方面安踏建立了广泛的销售渠道。
线上在各大电商平台都有官方旗舰店，线下在全国各地的商场、商业街都有专卖店。
而且还注重店铺的体验感，对店铺的装修、布局进行精心设计，让消费者进店后能有舒适的购物环境。
三、总结通过这次对安踏品牌战略的研究，我深刻认识到一个品牌要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，清晰的品牌定位、多元化的产品策略、有效的营销推广以及广泛的销售渠道缺一不可。
而且要不断根据市场变化和消费者需求进行调整和创新，这样才能保持品牌的活力和竞争力。
这次研究经历也让我对品牌战略有了更深入的理解，以后再看其他品牌的时候，也能从这些角度去分析啦。
安踏4p策略分析
安踏运动鞋4p 策略一．产品策略（ product ）1.安踏运动鞋作为国产品牌，为国人熟知，深受广大青少年尤其是大学生喜爱，安踏运动鞋生命周期已进入成长成熟期，安踏运动鞋为极大的满足顾客的需求，在产品结构上，实行新产品开发、老产品改造与梳理淘汰并举；新产品开发紧紧把握两个延伸，一方面，开发一批中高档产品以提升安踏的品牌形象；另一方面，深度开发青少年市场就必须有适销对路的产品，该市场消费水平相对较低，对中低档运动鞋需求量大，还可以开发低档运动鞋，以完善产品序列。
2.安踏的品牌差异化：（1）深入挖掘安踏品牌价值差异，在产品和品牌个性的设计中，突出安踏品牌的社会文化特征、品牌的沟通差异等。
（2 积极开发与细分市场的消费差异相匹配的产品。
（3）突出安踏的“专业性典范”。
不论是篮球鞋还是足球鞋，只要能够保持产品的风格，就可以成为运动鞋品牌的特征。
3.产品的外包装应根据该产品特定的消费对象、设计不同的外包装，以满足消费者的不同需求二．定价策略安踏的定价目标在追求利润的同时，必须考虑竞争产品的价格，以取得所希望的回报率和相应的市场份额。
目标消费者心目中的价格定位是安踏品牌的定价基础，也是安踏品牌价值的基础。
安踏运动鞋针对的主要是青年学生，因此以学生的需求为依据，制定符合学生消费的价格，故选用需求导向定价法。
（1）产品档次差异定价：中高档(200 —400)中档（150—200）中低档（100—150）低档（ 50—100）（2）季节差异定价：一般鞋；春（200— 229）夏（180—209）秋（ 180—209）冬（ 150—200）三、分销渠道构建“点—线—网”的渠道格局，通过“网点布局—网线布局—网络扩张”的格局。
在各地实行专卖的形式销售。
主要结构：安踏生产商→ 代理商→零售商四、促销（1）广告促销：主要是通过央视插播广告，通过一些运动明星代言，取到吸引消费者和提高品牌知名度的作用。
设计独特的广告词：安踏，让中国腾飞；激起国人爱国情怀，安踏，让您的孩子赢在起点；迎合家长对自己孩子的期盼，安踏，为梦想而生；与梦想结合，符合青年人志存高远，心怀大志。
安踏ppt
3.机会 （1）市场增长机会 安踏斥巨资连续三年赞助中国篮球职业联赛，成为 CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴。据介绍， 包括投入在产品研发、市场推广等项目的费用，安踏 赞助 CBA 的费用投入预计将超过1.2亿元。这让中国体 育行业震惊：民族品牌打破国际品牌垄断国内顶级赛 事的格局，安踏打响了体育品牌争夺国内市场的号角。 为“安踏”扩大销售市场增加机会。
3.设计创新 安踏的设计创新，从创意设计结构开始进行规划， 是整个设计链条的创新。公司虽然是以中国市场为主， 但在设计团队方面俨然是个“联合国”，创意总监和 设计师队伍里有来自韩国、日本、法国、美国、英国 等国家的人才，设计人员已经超过100人。
4.管理创新和人力资源创新 除产品创新外，安踏的管理创新和人力资源创新也有可圈可 点之处。 在管理创新方面，公司专门请麦肯锡、科尔尼等咨询公司做 战略规划、管理模式设计等工作，同时鼓励员工们不断挑战现有 制度，不断变革。 在管理文化创新方面，由于安踏是从制造业向品牌管理公司 转型，而两者在管理理念和文化方面有很大的不同，因此遇到了 很大的挑战。工厂管理文化和品牌管理文化要做到相融，就必须 不断创新。 安踏一方面通过与咨询公司合作制定各种管理流程，规范管 理细节，另一方面多方招揽人才，打造多元化的品牌管理团队。
2.技术创新 2005年，安踏投资3,000多万元成立了中国国内运动品牌第一 家运动科学实验室，依据运动员的身体数据进行运动科技和功能 设计的开发，致力于运动鞋的安全性、舒适性的研究和技术创新。 到目前为止，中国有关运动科学（比如运动服装、运动鞋、 运动用品配件）的标准，有三分之一是出自安踏的运动科学实验 室，它已经为安踏贡献了超过40项国家级专利。 从2005年开始，安踏在运动鞋技术创新上有了新的突破。其 中包括安踏独有的“芯技术”。这项技术提供了较强的稳定和缓 震功能，帮助提高运动表现，可以在运动中体验稳定、平衡和自 然的着地感觉。
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安踏体育大布局：市值近千亿的安踏“单聚焦、多品牌、全渠道”战略是如何布局的？本文摘自《中国国际体...仅用8分钟破亿，破3亿用100分钟，截止到11日晚上12:00，安踏用24小时交出6.7亿元的销售答卷。
在天猫11.11全球狂欢节户外运动类目排行榜上，安踏集团旗下品牌安踏名列第三位。
同时，据安踏集团11月15日股市行情，安踏集团市值高达958.38亿港元。
安踏集团进一步夯实了安踏集团电商在中国体育用品市场标杆的地位，更是稳固了国内第一体育用品公司的地位。
随着“全球化4.0”时代到来，安踏体育在2016年财报中提出“单聚焦、多品牌、全渠道”战略思维。
而安踏体育也围绕着这个战略更加系统化布局体育产业。
安踏体育由初登港股的187亿港币市值到如今的近千亿市值背后折射出怎样的布局思路？安踏体育又布局了哪些体育业务？1营收稳步增长，市值迫近千亿，打造受人尊敬的体育品牌2007年安踏集团以187亿港元的市值成功登陆港股，而后随着2008年北京奥运会及后奥运效应带动下，中国体育用品制造业迎来空前爆发。
2007年到2011年，平均每天有2家安踏门店开业，全国安踏门店总量从4716家增加到7778家，包括安踏在内的国内运动品牌积极抢占三四线市场。
2011年，凭借自身的布局及营销，安踏体育首次超越李宁成为国内第一体育运动品牌。
随着体育产业的发展，安踏体育在营收和市值上实现稳步增长，据安踏体育半年度财报显示，公司营收由2015年51.1亿元增长至2017年的73.23亿元，增长幅度达到43.3%。
通过对安踏体育的财务报告分析，安踏体育的业务营收主要以育运动服装、运动鞋及运动配饰三部分为主要营收来源。
而三部分营收来源中，鞋类、服装成为安踏体育业务中最主要的收入。
2015年半年度，鞋类及服装类营收占集团营收的95.35%；2016年半年度，鞋类及服装类营收占集团营收的95.95%；2017年半年度，鞋类及服装类业务收入占集团营收的96.57%。
通过安踏体育近年来财报分析分析看到，在2013年、2014年的财报中，“多品牌”各出现一次。
2015年，“多品牌”被提及4次。
而2016年，安踏财报中正式提出“单聚焦、多品牌、全渠道”战略。
这也成为安踏体育巩固中国体育用品行业第一，跻身世界体育用品行业前列的重要战略。
2聚焦大众市场，布局多品牌，打造多元化体育用品及服务近年来，随着中国经济的发展，体育制造业发展迅速。
同时，随着体育产业的发展、全民健身上升为国家战略，国民参与体育的热情持续高涨。
依托中国近14亿人口的市场，安踏体育在品牌用户上坚持走聚焦大众市场的战略。
对于“单聚焦”的理解，安踏体育董事局主席丁世忠曾在采访中讲到“我们不卖高价，我们希望有更多人能买得起运动鞋，让更多的人享受到运动的快乐，这是我们企业存在的价值，也是我们全体安踏人的使命。
” 上世纪八九十年代先后进入中国的耐克和阿迪达斯一直保持着强势地位。
随着运动市场的扩大和细分化，运动时尚风和专业运动人士对装备提出更高的需求。
市场玩家不再简单以“体育品牌”概括，会以低中高端、不同运动、运动休闲或专业性能等特点进行细分。
同时，随着经济发展的全球化，作为本土品牌的安踏更是将目光聚焦在国际市场。
而安踏体育的全球化战略正式通过“多品牌”实践的。
1、成功收购斐乐并实现盈利成为多品牌战略关键区别于耐克、阿迪达斯瞄准一线城市中高端的消费者，安踏体育最初将市场定位在二三四线城市。
而要想在中高端的领域中拥有一席之地，最快捷、有效的手段是一个新品牌注入。
2009年8月，安踏发布公告从百丽国际收购了意大利运动休闲品牌斐乐（FILA）。
由此，创立于1911年意大利品牌Fila，成了安踏迈向高端体育用品市场的跳板。
据体育BANK了解，2014年斐乐开始实现盈利，而2016年中期斐乐的营收已达安踏体育收入的20%。
依托斐乐的成功案例，安踏找到了突破天花板的利器。
同时，斐乐的成功时对安踏布局多品牌战略尝试的肯定。
2、联合迪桑特成立合资公司，瞄准冬季运动市场随着北京成功申办冬奥会，对于冬季运动尤其是冰雪项目的关注度日益增长。
国内冰雪产业市场才刚起步，而相关的运动装备、设施几乎处于“空白期”。
而推动三亿人上冰雪的目标下，对于冰雪装备、服装的需求更是庞大。
安踏体育借助奥运契机，在横向上继续拓展其业务布局。
2016年2月，安踏体育宣布，将斥资1.5亿元与东京上市公司迪桑特日本的子公司Descente Global Retail Limited以及东京上市公司ITOCHU Corporation的子公司伊藤忠成立合资公司。
而合资引入的“Descente”是日本知名功能运动服装品牌，主打滑雪用品。
Descente也将开启安踏下一个细分市场的征途成为安踏未来赶超国际巨头的好机会。
3、继续拓展中高端市场，拿下斯潘迪、与韩国品牌科隆成立合资公司为更好的切入中高端市场，跻身国际体育品牌的行列。
安踏在收购斐乐、与迪桑特成立合资公后，继续在多品牌布局道路上大展拳脚。
2016年9月，安踏成功将国外著名运动品牌“斯潘迪”收入囊中。
将目光瞄准在日益兴起的徒步及路跑项目上。
斯潘迪主要针对在中国盛行的健步及跑步项目等运动特征，推出了运动舒适科技系统，并打造了多个系列产品。
2017 年2月22日，安踏在多品牌战略上再下一局，安踏体育公司的全资附属ANKO、Kolon 合资方与该公司就成立合资集团订立合资协议，合资集团的业务主要为在地区内独家经营与从事营销、销售及分销带有Kolon Sport IP 和商标之若干范畴的产品。
而科隆旗下的产品更是涉及男女户外装、儿童户外装、鞋、包和包括帽子、登山杖、登山袜在内的配件这些产品。
这也将进一步拓展安踏的运动产品。
4、瞄准空间巨大的儿童市场除了面向成人运动市场外，安踏布局有安踏儿童、NBA、SPRANDI三大品牌。
2008年1月1日，安踏儿童事业部启动，同时，创立了“安踏儿童”品牌（ANTA KIDS），产品线分为3到6岁小童装和7到14岁中大童装。
ANTA KIDS在2011年和2012年渠道建设保持高速增长，2012年底，店铺数量约700家，年销售额2.5亿，门店月均销售额为3万元。
2013年目标销售额为4个亿，共有童装700个。
据安踏2017年第一季度财报显示，安踏儿童产品零售额增幅逾30%。
而安踏2017年中报显示，安踏独立的童装门店增长到2100多家，相较于2009年，番了近10倍。
另外，安踏体育在儿童大众市场取得强劲增长的同时，在体育高端市场上开始布局儿童业务。
在收购中高端品牌斐乐后，打造儿童时尚体育用品FILA kids。
同时，多品牌大家庭中的科隆也在儿童品牌有所布局。
2017年8月，安踏以6000万港币收购香港中高端童装品牌小笑牛。
通过此次收购，安踏体育进一步加强中高端童装的业务能力，完善儿童服饰的细分市场。
3营销全渠道，新零售模式下实现线上、线下多维销售模式在安踏的营销中始终坚持全渠道的营销理念。
安踏实现了二三四线城市线下门店、商铺、百货商场等全线覆盖，同时借助互联网模式，经营旗下品牌官方商城外，还与天猫、淘宝、京东、唯品会等国内知名电商合作，打通线上与线下渠道。
透过安踏2015-2017年半年度财报发现，安踏体育线下门店由2015年中期的7340家增长至2017年半年度9041家，增幅超过23%，每年以超过10% 的增长速度扩张。
而中国大陆、香港、澳门、新加坡的线下门店数量也由2015半年度544家增长至2017半年度869家，增幅达59.7%，平均年增长近30%。
同时，新布局的迪桑特门店截止2017年中期也已达21家。
线下活动营销上，安踏体育签约NBA球星克莱汤普森，借助明星效应，进行系列品牌化、国家化营销。
利用多元化的品牌组合在不同的细分市场进行布局。
同时，为积极抢占儿童体育用品市场，安踏线下进行系列推广互动，举办顽运会，成立安踏成长学院。
践行公益上，安踏作为中国体育用品行业领导企业，一直切实履行企业社会责任。
从2008年汶川到2010年青海玉树、甘肃舟曲到2013年四川雅安再到2014年云南曲靖，安踏身影一直都在。
同时，2013年安踏体育联合中国奥委会、萨马兰奇体育发展基金会和冠军基金发起奥利匹克公益联盟，为西部等欠发达地区体育发展贡献力量。
2017年7月10日，安踏上市十周年之际，安踏体育启动“茁壮成长公益计划”，从装备捐赠、素养教育及运动课程推广三个方面助力欠发达地区青少年实现运动梦想。
另外，安踏体育还与上海真爱梦想公益基金会共同成立梦想中心，助力欠发达地区青少年健康、快乐成长。
据体育BANK了解，目前安踏已在福建长汀建成3家、云南弥渡建成4家梦想中心。
明年起至未来10年，力争建成500家安踏梦想中心。
电商方面，去年双十一期间安踏体育线上整体销售额同比增长超过100%，在同行依然以电商作为“清库存”手段时，安踏的电商业务已经发展成为一个提供广泛网上主打产品的平台，并且可以销售安踏、安踏儿童、FILA、FILA KIDS、NBA系列的在线独有专供款产品。
而2017年电商销售额更是达到6.7亿元。
较2016年同期销售总额增长66%。
4牵手奥组委，赞助冬奥会，安踏服装品牌成中国国家队“代名词”2017年9月28日，安踏体育与北京2022年冬奥会和冬残奥会组委会达成战略合作，成为官方体育服装合作伙伴，跻身2022北京冬奥会最高级别赞助层级。
而在与国家队及冬奥会的赞助布局上由来已久。
自2009年安踏与中国奥委会首次签约开始，安踏便与中国体育展开深度而长久的合作。
2010年安踏就与冬季运动中心签约，2014年8月，安踏率先签约成为2022年冬奥会申办委员会合作伙伴。
而在今年4月份，安踏更是与中国冬季运动中心管理下的国家短道速滑队、国家速度滑冰队、国家花样滑冰队、国家冰壶队、国家冰球队、国家自由式滑雪空中技巧队、国家单板滑雪大跳台、坡面障碍技巧队、国家单板滑雪平行大回转队、国家雪橇队、国家雪车队、国家钢架雪车队、国家越野滑雪队、国家高山滑雪队等十三支国家队的运动服装类赞助商。
安踏已与24支国家队达成战略合作，安踏服装也成为中国国家队的“代名词”。