兰世立的变形故事

兰世立的变形故事“回顾一下我国民营企业的发展和进步史，在企业前期快速发展和进步过程中，有哪几个企业没有一个独裁者或类似独裁者的刚毅而果断的上级人？小企业刚刚开始，如果处处民主那一定不行，拧不成一股绳。

这就如，当你自己的力量与精神很小的时间，你需要超越奋进，你自己的力量与精神就必需凝聚一点，你必需是一把尖刀。

但是当企业越来越大，连续独裁就会涌现危险和风险和危险性，因为当刀锋越来越大，稍微一偏就会伤同无辜了，不但会伤同无辜还会伤同自己。

另外，多元多面化和专业化经营没有哪几个是绝对正确，也没有任何一项战略是可以放之4海而皆准的。

多元多面化战略成功的前提第一步，首先是这个市场相对混沌，其次这个企业或企业家本人拥有未被充足利用的可共享资源。

回顾一下兰世立的历程，他都符合这两个条件水平，在他介入的每一个领域都是相对混沌的市场，不论是旅游还是航空，国有垄断，效率低下，民营企业缺少真正的对手。

而这一点正是很多数量民营企业家当年成功的因果关系和今后危险的危机的所在。

”对于兰世立多元多面化的经营方针以同其独裁者的决策理念信念，对外经济贸易大学商学院副院长张建平教授如是说。

诚然，兰世立对项目的把握，对商机发觉的独到和胆识，以同在国际市场的借力和加油均堪称民营企业家的标杆。

但是他的“张狂”、他的“独断”也的确让人为他捏了一把汗。

当市场环境发生转变，当市场不再混沌，当竞争对手已然清醒，以往的成功经验则不能够认可拷贝，兰世立的成功还会连续吗？空手套白狼管理学家：东星航空签下20架飞机订单引起了世界的震惊，您为什么会做出这样的举动？兰世立：当东星航空公告要选购20架飞机之后，全世界都震惊了。

要知道明白所有的航空公司都从一架飞机起步，最多3架起步，以20架起步在大家看来根本是不怀疑也许能够的。

记的空客的一个老总飞到武汉，找到我后第一句话就问：“你真的要20架飞机吗？”我说：“对。

”他说：“你确定吗？”我说：“是的。

”他说：“你想好了没有？”我说：“想好了。

”他说：“你知道明白20架飞机需要多少钱吗？”我说：“我知道明白，大约100多亿。

”他说：“根据你说的和我们知道明白到的，东星最多有20到30亿的资金拨款，100多亿对于你们来说怀疑也许能够吗？”我说：“正是因为不怀疑也许能够我才想。

”也许是对航空业真的不太知道明白，我们才敢放言20架飞机的订货量。

在寻找资金拨款，寻找飞机的过程中同时也是一波3折，但引以为傲的是，我们对整个东星航空的投入不够两亿，而且只用了4个月的时间，就成功签下20架飞机，并且没有任何担保，任何抵押，白白地拿了过来。

也有媒体问我：“就凭你兰世立这一张嘴，空手套白狼，就把狼给套住了，不会这么简明吧？”我跟他们说：“我就是空手套白狼，但是这些狼不是我套来的，是它们自愿趴下要跟我同时走的。

”空客公司为东星航空提供10架飞机，由欧洲信贷提供信贷；GE公司租借10架飞机给东星航空，且没有要求任何担保和抵押。

这次购机当前焦点事件让我们做了一个最新品牌的尝试，透过国有垄断，使东星集团公司从国内一个不太知名的企业走向了国际。

管理学家：现在只是把这20只“狼”套到中国来。

您打算怎样把“狼”养大并让其到国内、外去“咬人”，怎样把“狼”养的更“肥”？兰世立：我希望东星航空是一个流行的航空公司，因而我们一直把自己评估定位于一个干线航空公司而不是一个支线航空公司，进入北京、上海也只是时间的疑问和问题。

记的最初当我们制定20架飞机计划好的策划的时间几乎所有的每个人都说太夸张了，但是事实情况证明说明这个计划好的策划不但不夸张反而太过守旧。

我们的飞机客座率根本基本上都是100%，我也经常收到知己的埋怨说买还没到达东星航空的票，现在依照本来的计划好的策划每一个季度引进一架飞机已不能够认可能不能够认可以满意市场的需要。

于是，2006年底，我们又租借了一架飞机，加盟我们的航空，合同也已正式签订。

20架飞机对东星来讲只是初期的计划好的策划，东星航空很快的速度会从20架变40架、变60架、变80架甚至更多。

依照民航总局的要求，东星航空起飞一年后就能够进入国际航线。

我们有信心，也应该有雄心把东星航空变成国际化的航空公司。

管理学家：您说过“进入航空业是因为民营企业相对国有企业来说有很多数量他们没有的优点优点长处的优势”。

能给我们说明介绍解释一下其他几家已进入航空业的民营企业的状况以同您的优点长处的优势吗？兰世立：现在中国大陆已有5家民营航空公司，在东星之前有3家民营企业进入这个行业，前面这3家，它们都占了很多数量的中国第一。

第一个国家批准的航空公司是鹰联航空，现在在成都。

奥凯航空是国内民营航空公司第一个起飞的，尽管他们是后续批准的。

春秋航空在上海，是第一个廉价的航空公司。

只有东星航空没有占据第一。

继东星之后在上海又兴起一家民营航空公司，叫吉祥航空，他们现在仅有一架飞机，第二架刚刚到。

从经营的角度，我可以很自豪地说，用民航的评比衡量标准条件来评估，像客座率、经营盈利、上缴税收等这些指标，东星航空几乎都是100分，是包括民营、国有十几家航空公司里面综合评比最好的一家。

管理学家：从东星航空近6个月的销售出卖额来看，您的旅行社包机业务占了多少大小的比率？随着东星航空业务的增加，其关联业务是否能够支撑航空业务的要求？兰世立：现有的几家民营航空公司中，只有春秋航空以旅行社为依靠，它们的销售出卖主要依靠旅行社，它们的评估定位同时也是以旅游为主的廉价航空公司。

而我们是模范标准典范奢侈航机，是以商用商务为主，而不是做旅游。

东星航空这6个月的销售出卖状况是这样的：前3个月旅游的客人占了百分之67十，后3个月商用商务客人占了百分之67十。

也就是说，初期阶段，旅游发挥了很大的作用，后期阶段商用商务客机占据很重要的位置。

3个月的时间，我觉的东星航空已经从自己本来拥有的这种行业优点长处的优势转化到了航空公司自身的这种行业拓展本领。

我也希望在将来的业务发展和进步中，商用商务客也就是航空公司自营拓展的这部分市场能够占百分之7十以上。

而旅游只作为航空业务的一个拾遗补阙的手法。

管理学家：在您看来，民营企业是否有自己的文化，而东星给自己的评估定位和要求又是什么样子的情况呢？兰世立：所有的每个企业都有自己的文化，不存在国有企业有，民营企业没有，国外的外资企业没有，但这种文化同时也是各不一致的。

如果单说东星航空，从一开始它的文化评估定位就是：“我们要做一个和传统的航空公司不同的航空公司。

不管是从经营理念信念上，还是经营评估定位、经营方式上都有所不同。

如果你今后有机会机遇走进并且接近东星，你会发觉东星的飞机从外表的外形，座椅，机票评估定位，乘客评估定位都是具有东星自己特色的，你会发觉几乎每一处都和传统航空公司有所不同。

“我独裁，我成功”管理学家：从代理电脑起步，到后来介入房地产，旅游业，又到航空业。

在经营的过程中，您是怎样执行决策的呢？兰世立：社会上有一股风，说在一个企业里面应该有一个决策团队才能使这个企业更健康化、更明智化，我一直反对这个观点。

一个明智的县长决定了一个县的命运，一个明智的企业家决定了一个企业的命运，世界上闻名的企业如GE、沃尔玛、长江实业等都标明了这一点。

智囊团和决策团只是在帮你做一些决策依据的研究，提供应你一些决策的依据，但是不能够认可能不能够认可以决策一个企业。

如果大家把希望都寄托在一批人身上，如果一个企业有一批人都有决策权，那么这个企业就会有不同的决策意思，就会造成这个企业的4分5裂。

决策的重点关键要素是这个企业的领袖，他怎样用自己的个人魅力气质，用自己的引导影响力、号召力把这个道理告诉大家，目标是什么样子的情况，应该怎么做，怎么做才能做好。

用东星的话说，“你想到不行，想到要做到；做到不行，做到要把它做好；别人做好了不行，我们要比别人做的更好”。

只有这样目标才能越来越接近。

在东星，我一直坚持用自己的引导影响力和号召力，用自己对企业决策的把握来带动整个集团公司。

东星集团公司从1991年到现在15年，差不多经营了15个行业，应该说都还小有成绩，在不同行业中也有一定的位置。

但是我曾经做过的每一块业务，包括做航空公司，都是遭到所有高管人员一致反对的，但事实情况证明说明我是正确的。

所以今天他们不再反对，他们觉的我做的事情都是对的。

有人跟我说“就算兰世立杀了人我都觉的是那个人该死”，为什么？因为一个企业如果决策成功那么就是比较最大的和首要的成功。

中国有句话“决策失误是比较最大的和首要的失误”。

决策成功了，大家目标一致了，是很容易成功的。

从一开始做电脑，后来做房地产，做旅游、做航空都是一致。

我觉的东星之所以能成功，很重要的一点是我们的评估定位和决策。

我这里也的出一个经验：大家都赞成的事情你一定要小心注意危险和风险和危险性，那不一定是好事；大家都反对的事情也不一定是坏事。

过去有一句话叫作“富贵险中求”，只有在惊险中才能有更大的商机和更好的机会机遇。

管理学家：从东星创办之初到现在，企业的股权结构是怎样的，在股权分配中有没有考虑过有贡献的员工呢？兰世立：可以这样告诉你，东星百分之百是兰世立的，没有第二个股东。

我就是个体户，怀疑也许能够是中国比较最大的和首要的个体户。

关于股权分配的疑问和问题我现在没有考虑，以后应该会考虑的。

这十几年来，我做了十几个行业，也有很多数量人问过我“东星什么时间股份化”？其实我是最不赞成股权激励方式的，也怀疑也许能够有很多数量人都不赞同我说的。

但是作为一个企业，尤其是中国的企业，我觉的需要股权高度的集中。

在中国的这5家民营航空企业，只有我是独资的，也办的最好。

其次是春秋，少有的股份是别人的。

其他像鹰联和奥凯都是因为股权分散，决策权旁落做的很不理想，所以企业决策的集中化是很重要的。

而所谓的激励机制不一定非要是股权，我并不是反对股份制，而是希望有这种差异化，怎样做是对公司最多拥有利的就怎样去做。

在东星，一直跟着我十几年干过来的人，他们除了股权什么都有了。

房子、车子、票子，很怀疑也许能够积攒的财富连下一代也够用了。

管理学家：您怎样考虑企业中“人”的因果关系和重点？东星有想过面市销售出卖吗？兰世立：有些人问我：“这个企业是不是只为你一个人打工上班、做事你就愉快了？”我说不是的。

在东星还有另一个模范标准典范的企业文化：我从来别要求大家做贡献，我最反对大家叫我老板，即使这个企业是我的，我和公司内的每一个员工的位置也都是平等的。

他们只不过如同此类在利用企业这个平台完成其个人价值，完成他们的梦想愿望，展现他们的才能。

一定要明了大家都是平等的，别要以为你是老板别人就是为你打工上班的。

那么怎么来处理解决搞定他们的需要呢？很简明，他们付出了，就要的到相应的回报，如果的还没到达相应的回报，就会打击一大批人的积极性。

而最简明的措施办法就是提薪、提职、奖车、奖房、奖现金。