经典课程：新任经理综合管理能力提升
苏州昊略企管管理能力提升培训课程之新任经理的管理综合能力提升训练
新任经理的管理综合能力提升训练课程背景：因为在某一领域、某一岗位表现优秀，你被提升到一个管理者的位置上。
做为企业的一名新晋主管，面临一个全新的管理岗位，你是否知道，过去你优秀专才的成功经验，往往正是你在新的管理岗位上成功的障碍!你是否知道你应如何转变过去的处事为人的方式，应该具备哪些必备的管理素养、理念和技能?你是否知道每个人天生都有自己的思考、行事、沟通风格?你是否想了解自己的风格，从而使自己在未来的管理职业生涯中能更好地扬长补短?你又是否知道，做为炎黄子孙，我们拥有祖先传承给我们的灿烂中华文化和智慧，我们可以充分从中汲取营养，应用于管理之中，从而提升我们的管理素养、智慧和技能?该课程以世界五百强企业的领导力发展课程体系为框架，充分融合了主讲人20年管理工作经验和对中国文化的理解，通过鲜活的案例、简洁的工具、热烈的互动和讨论、清晰的行动计划，将帮助你解决以上众多问题，并帮助你拥有做为一位现代管理者所必备的管理素养、管理理念和管理技能，为将来的职业经理人之路打下坚实的基础!课程所提供的《新官上任90天工作计划》、《新官上任90天工具箱》和《新官上任跨越加速器》三份学习转化指导书，更为新任经理把课堂上所学的理念、方法和工具成功落地，提供强有力的支持!除了讲授课程，根据客户需要，讲师还可以为新任经理提供一对一或一对多的辅导、教练服务。
授课专家：苏州昊略企管高级培训师张老师课程收益：帮助新任主管、经理或储备的管理人员，改变过去作为一名优秀专才的思维和行为模式，建立一套关于“管理”的现代理念和系统观，形成关于“如何管理”的一套思路，并掌握、应用“如何管理”的一些工具，从而提升他们的管理能力，最终降低企业的管理成本，提高企业的管理效率!课程时间：2天，6小时/天授课对象：基层、中层管理人员授课方式：讲解+工具+方法+训练+点评课程大纲：一、了解自己1、江山易改本性难移：思维性格特质i. 测试工具介绍2、自我情绪的觉察与内观二、提高自己1、领导素养之树2、三层境界的高效沟通有效表达，清晰感知心灵对接，理解万岁练习：角色扮演3、结果为王，言行合一三、管理自己1、外部世界的管理：现代时间和事件管理视频：《时间管理，大家来找茬》2、内部世界的管理：正能量和正情绪视频：《水知道答案》情绪能级如何提升情绪能级呢?演示：提升VBSI(建立基于价值观的自我形象) 练习：VBSI(建立基于价值观的自我形象)四、超越自己1、值得信赖，成为大系统的一员2、创新思维，现代管理者的灵魂方向思维发散性思维小组讨论：三个和尚有水喝!3、心灵的“新陈代谢”，成就生生不息第二讲：人员管理，以人为本一、“知他”的方法1、三维认知系统2、思维性格特质案例分享：Intel 内部团队建设二、“懂他”的技巧1、“懂他”的五大层次小组讨论：1、他喜欢的什么样的工作?2、他喜欢什么样的经理?案例分享：1、在美国培训的所见所闻2、与马来西亚员工的心灵沟通三、“助他”的四级推进1、助他使其“会做”问题与讨论：助他使其“会做”,你所在企业还有哪些高招?2、助他使其“能做”问题与讨论：助他使其“能做”,你所在企业还有哪些高招?3、助他使其“敢做”故事：一个画家故事表扬的技巧问题与讨论：助他使其“敢做”,你所在企业还有哪些高招?4、助他使其“要做”案例分享：Intel计划部门的实践问题与讨论：1、助他使其“要做”,你所在企业还有哪些高招?2、哪一个阶段的帮助，效果最佳?3、哪一个阶段的帮助，难度最大?4、“如何助他?”个人练习四、“用他”的三个境界1、用其所长，避其所短数据分析案例分享2、用其所长，补你所短成就smArt-v ©案例分享1、奖、夸、封、罚小组讨论第三讲：团队管理，以和为贵一、团队发展的四个阶段1、形成阶段2、磨合阶段3、规范阶段4、成熟阶段案例分享：Intel大连计划部的团队建设与发展二、团队管理的八大任务1、雕琢愿景，确立目标：2、计划和风险管理3、高效会议4、创造性地解决问题5、如何做决定6、目标管理与绩效评估7、奖励和激励8、化解冲突和困难案例分享：Intel公司的团队管理的经典案例三、高效团队合作的三大构件合作基础使其“想合作”1、志同道合问题与讨论：“情感”在团队中的作用?2. 优势互补案例分享：一只高效跨国团队的经典案例问题与讨论：1、如何“求同存异”?2、如何“化干戈为玉帛”?3、我们中国人喜欢“窝里斗”吗?合作技能使其“会合作”1、会做人“会做人”口诀2. 脑清爽清爽自己的角色清爽他人的角色清爽他人对自己的期待“脑清爽”口诀脑清爽小练习3、高效的团队沟通技能高效沟通的“三通”原则以情为先，以理为重高效沟通的“三层境界”4、正能量积极乐观视频：吸引力定律正念正语，拥抱正能量正情绪与负情绪视频：谁知道答案组织保障使其有条件“能合作”1、科学的分工精益分工法案例分享：HR招聘流程2、通畅的沟通平台3、畅通的沟通平台4、高效的团队会议案例分享：Intel的沟通平台5、温暖的合作氛围浓缩团体价值观的团队品牌团队建设活动集体庆祝公开表彰为每个人提供“能力发展”的机会第四讲：新官上任，十步跨越一、新官融入期1、新官上任第一步：角色内化，自我晋升构建经理心智模式测试：深入了解自己的优势和盲点接纳和被接纳2、新官上任第二步：加速学习，知人晓事制定系统的学习计划学习地图：“阳光普照三星拱月”组织体系图知人重于晓事新官上任学习6法3、新官上任第三步：上级支持，密切沟通“一手遮天”的密切沟通之法八面玲珑的MM(Manage Manager)之术小组讨论二、新官突破期1、新官上任第四步：因应情境，选对战略聚焦商务情境4种战略选择：学 vs. 做战略选择：攻 vs. 守选对战略，你懂的!2、新官上任第五步：出手必胜，初战告捷获得关键人物的支持树立个人形象，建立领导威信远离陷阱3、新官上任第六步：组织体系，高效顺通顺通的组织4、新官上任第七步：知人善任，铸造团队造就高绩效员工问题与讨论：“先解决态度问题，还是先解决能力问题?”学会授权三、新官稳定期1、新官上任第八步：深谋远虑，营造外援巧用“影响力分布图”讨论分享2、新官上任第九步：忙而不盲，稳中求进四代时间管理3、新官上任第十步：突破小我，成就大我促进部门内部和部门之间的信息网络的畅通强调部门之间的合作通过上下共识，促使上下同欲安排好“接班人”计划(Succession Planning) 总结：管理疑难，现场咨询。
新任经理综合技能提升学习课程
1.新任经理综合技能提升学习课程2.3.4.课程背景5.新任管理者常面临的挑战：6.1、不能清晰地理解经理人角色；7.2、缺乏系统化管理概念；8.3、不知道如何开始管理工作；9.4、沟通，冲突处理，协调资源等根本管理能力缺乏；10.5、难以有效管理优秀技术专家组成的下级团队。
11.课程收益12.1、通过一系列符合个人成长方式的理念和工具加速新任管理者转型13.2、防止新经理容易陷入的转型误区14.3、完成“管理自己〞向“管理他人〞转变15.4、完成“关注技能〞向“关注人性〞转变16.5、完成“通过自己创造价值〞向“通过他人创造价值转变〞17.6、学会读懂下属，认识到人性的丰富18.7、掌握沟通、辅导、鼓励等管理技能19.8、掌握根底授权、检查和负面反应的技能20.授课结构21.理论讲授45％、实战演练35％、视频案例讨论15％、经验分享、答疑10％，讲师互动相辅而成。
22.适合对象：23.新任经理,储藏干部，中基层管理人员。
24.课程大纲25.第一局部：角色转型与定位26.管理者成长轨迹27.天生短腿的中国管理者28.管理者成长的客观规律29.理念的转变30.时间分配的转变31.工作技能的转变32.33.第二局部：理念的转变34.适应新角色35.成为一名管理者意味着什么？对管理的一些常见误解36.防止典型错误从经验中学习37.管理好自己通过他人完成工作第三局部：时间管理的转变压力来自于“时间管理〞的有效性时间的有效分配快速提升时间管理的三个问题时间管理的工具第四局部：技能转变切忌：不要再和你的下属比技能管理技能之澄清目标管理技能之辅导鼓励管理技能之检查反应检查，重在重复例行检查检查的3种方式走动检查、会议检查、周 /月报检查有效反应一对一面谈反应团队成员360反应培养下属主动反应的习惯有效反应的5个技巧。
新任经理人管理能力提升培训
5、激励人心
第三单元做事的能力新任经理人执行力修炼
一、个体执行力提升的四大工具
1、PDCA管理学会做事的方法
2、时间管理时间效能最大化
3、高效沟通保持信息共享
4、有效授权让别人完成你的工作
二、个体执行力提升的四项行为准则
1、结果导向
案例：请给我结果
2、认真主义
案例：哥伦比亚号悲剧
3、持续学习
案例：松下幸之助的"板寸'
4、依靠团队
案例："神七'飞天背后
三、组织执行力提升的六大方略
1、方略一：定目标给团队以赢的理由
案例：长征的胜利
2、方略二：建团队实现1+1＞2的协同效应案例：中国团队的数字"魔咒'
3、方略三：树规则构建团队共存的机制案例：割发代首谁之过？
4、方略四：明赏罚克服人的天然惰性案例：海盗的战斗力
5、方略五：想办法随时解决工作难题故事：班组长与博士团
6、方略六：树文化氛围决定行为
案例：宗教的秘密。
新任主管经理管理技能全面提升培训
新任主管经理管理技能全面提升培训课程目标本项目之设计旨在帮助新任经理在有限的时间内基本把握有效担当经理岗位所需之管理知识、技能，尽早进入所期望之角色，并为今后有效管理打下扎实基础。
具体收获如下：有效定位和转化到管理者的角色有效计划时间，提升管理效率学习如何对下属而异，做好员工管理合理分工，规划部门岗位职责掌握部属培育、工作指导、团队激励和绩效管理等的技巧课程大纲一角色转换篇经理的职责与使命新任经理常见的烦恼与困惑角色转换与TO-DO List个人贡献者与团队贡献者芝麻开门：管理门的金钥匙从技术走向管理的【六个有效】工具：有效开始七大问二轻重缓急篇自我诊断：昨天的回忆经理的日常管理要项要项管理的识别与形成七大步让问题浮出水面：异常把握要领良好习惯：从无序到有序工具：事务优先级设定PDCA在事务中的应用工具：｛下周事务及时间预算｝三因人而异篇『个人影响力自测』寻找适合执行的领导力员工执行状态的系统思考认识你的团队－ABCD分类法四种应对方法工具：学用《心力图》心力图在管理实践中实战应用四职能职责篇组织的使命与目标组织结构设定与部门职能理顺部门职能理顺岗位职责由上往下的逐层分解各层团队的使命单元岗位与上一级工作目标的关系岗位职责描述法担当者DIY职责内容的分类寻找KSF-关键成功要素职责内容的轻重之分五问题应对篇非技术类管理困扰的面对勿做牢骚蛋应对问题十步法的应用实践问题诱因分析法一张废纸与四种心智模式工具：管理每周十题直面三大问题六培育指导篇有效培育的基本问题需求与时机的识别识别有效障碍的障碍培育需求的发现与分析有效培育的5W1H标杆建立：成功培育的关键要素有效培育七要素基本指导原则指导是否有效的衡量原则建立《员工发展特征档案》七工作授权篇自我授权能力检讨有效授权关键要素认识四种授权风格授权前的四个基本问题强弱影响与任务类别授权对象的四种分类风格-分类匹配策略BOGSATO法的应用进度控制与反馈授权者与被授权者的担忧规避授权陷阱八团队激励篇组织激励现状检测激励手段全方位扫描激励：寻找金钱外的动力尽你所能：激励从小处着手莫做没心没肺的主管赞美：慷慨一些让批评成为动力九绩效管理篇绩效计划：绩效目标－并非空穴来风组织期望－上级的期望与工作目标绩效计划沟通及上下级的角色SMART法则+三不脱离原则硬指标与软指标绩效跟踪：绩效管理中差异的发现与管理绩效实施偏差的差异因素管理者在绩效管理过程中的职责绩效跟踪的六大注意点绩效考核考核前的准备绩效评估面谈与沟通考核应特别注意的事项公司考核政策与手段的学习与领会绩效改善影响绩效改进的六个因素订定《绩效改进行动计划》从差异中学习与成长绩效目标管理的循环图更上一层楼：新目标的订立十自我修炼篇变革－生存－危机意识固步自封和持续学习师傅－山门－自我修炼工作有效、受人尊敬学做九头鸟讲师介绍马斌资深管理顾问/企业教练，亚洲管理学院（AIM, Asian Institute of Management）管理硕士、英文硕士、教授。
69新任经理、部门经理全面管理技能提升训练要点
69新任经理、部门经理全面管理技能提升训练要点1. 了解部门业务新任经理和部门经理首要任务是了解所负责的部门业务。
他们需要了解部门的核心业务、工作流程和员工的工作重点。
在了解这些之后，他们可以更好地指导员工，制定有效的业务计划和跟踪工作进度。
同时，他们需要时刻关注部门运营状态，确保按照公司目标和要求进行管理。
2. 管理沟通和反馈在沟通方面，新任经理和部门经理应该始终讲究沟通效果。
极少有人天生就是优秀的沟通者。
在领导团队的过程中，经理需要运用一些技巧，如认真聆听、给予反馈、扬长避短等等。
通过良好的沟通与反馈，经理可以消除员工对管理的不信任感，使工作更加高效。
3. 建立合理的目标管理体系向员工传递给定任务和目标十分重要。
目标是员工施展才华和荣誉感的核心。
新任经理或部门经理应该确保员工了解这些目标，使员工愿意去履行自己的职责和达成目标。
制定目标时，还应注意指标量化和绩效考核的可行性，合理调整和更新。
4. 掌握员工管理技巧在管理团队时，经理需要执行一系列重要的职能，如制定职业发展计划、有效地反馈员工表现、参与招聘以及规划公司的人力资源需求等。
经理需要运用好管理人员的工具和技巧，以更好的方式支持员工，确保团队的成功。
5. 建立战略视角在管理部门时，一个优秀的经理必须有更高级别的视野。
他们需要考虑企业战略，制定长期发展计划，借助技术创新推动业务发展。
同时，他们需要制定更面向市场和顾客的策略，寻找新的发展机遇，并更好地整合资源。
最后，他们要总结过去的经验，吸取教训，为未来做好准备。
6. 建立企业文化企业文化是一个广泛而复杂的概念。
它为员工提供了一个认同的基础和共同的价值观。
新任经理和部门经理需要通过言论和行动在企业中建立正面文化，这样他们的员工就可以建立“家的感觉”，使员工们积极工作，荣誉感十足，团队合作，达成更高的目标。
以上的六项技巧是新任经理和部门经理需要掌握的关键技术。
只有通过不断学习和努力，经理才能更好地领导他们的团队，取得更好的业绩。
《新任经理全面管理技能提升》资料精品资料
培训内容
第一单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第二单元 要求人：交付任务 界定结果 第三单元 团队管理：激发团队动能 你的行动计划
培训内容
第一部分 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第二部分 要求人：交付任务 界定结果 第三部分 团队管理：激发团队动能 你的行动计划
主要问题： --这件事的目的与价值？为谁而做？是否符合公益？
关键讯息： 品质、公益与适当性
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稳健（S）型风格特点
形容词： »慎重考虑的 »谨慎的 »稳定 »有条理
描述词： »言行稳妥的员工 »不会找麻烦 »不羡慕别人 »脚踏实地 »平衡的力量
如何识别S型人： »谨慎行事 »点头倾听 »被询问时才回答 »讲话平静而有条理 »喜欢谈论自己熟知的事物 »喜欢单独交谈，而不是对众人发言 »良好的指导者
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个人沟通风格的特点
猫头鹰：（细） •优点：做事完美，善于分析 •缺点：完美主义，过于苛刻 •反感：盲目行事 •追求：精细准确、一丝不苟 •担心：批评与非议 •动机：进步
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分析（C）型风格（Compliance ）
•个人目标： •被看作一个客观而合理的人
•基本取向： •我必须维持我现有的一切，并运用现有资源，谨慎 而有条理地在过去的基础上建立未来
如何从T管理者转变到S领导者角色转变
管理者：
领导者：
• 1关注事物内部
• 2更喜欢做事 • 3偏重结构性思维 • 4侧重过程与效率 • 5注重理性与逻辑
• 关注事物外部和环境
• 更喜欢与人打交道 • 偏重形象思维 • 侧重品位与情感 • 注重目标与结果
新经理的管理技能和管理能力提升胜任素质课程
新经理的管理技能和管理能力提升胜任素质课程【课程学时】2天【培训对象】新晋部门经理【课程目标】让新经理了解管理知识与技巧；提升新经理的管理技能与技巧；提高新经理的角色认知、时间管理、有效沟通、设定目标与实施、情境领导和授权、评估员工业绩的实战管理能力，进而提高公司的管理效益。
【课程大纲】1、经理的角色认知职业经理的管理能力模型管理者思维作为下属的职业经理职务代理人四项职业准则作为同事的职业经理案例：工作任务单内部客户原则作为上司的职业经理经理人角色的七大变化职业经理的五大角色管理者态度责任心责任心与企业文化责任感的定义责任心修炼上进心案例：任务的最佳完成期案例：追求卓越的海尔人事业心案例：24-16-8小时工作制管理者定位管理者的六项职能管理者的十一项修炼2、时间管理认识时间时间的特性时间管理的实质是什么？时间是怎么花的？你的时间值多少钱？时间管理的日常应用时间管理小窍门时间管理发展的四个发展阶段时间管理矩阵图4D原则案例分析实战：描述上周做得最重要的六件事艾维•利时间管理法法则实战：描述某月的工作重点案例分析时间管理的三种方法日计划会议管理会见管理3、有效沟通沟通的双向性什么是沟通？倾听能力测试倾听的五个层次倾听的原则同理心倾听技巧与上级沟通技巧与平级沟通技巧与下级沟通技巧不同层级沟通技巧高效沟通的七个好习惯组织中的冲突现场测试：了解自己的沟通风格4、目标与绩效管理绩效管理的五大误区绩效管理的PDCA绩效管理的三种方法企业绩效管理系统绩效指标的设定BSC设计KPIKSF设计KPI战略地图模板健康有效地绩效评估体系有效绩效辅导和持续改进体系务必提升业务经理绩效意识和绩效管理能力四类人员的绩效责任设计绩效考评的周期绩效考核的冰山模型5、情景领导与授权情境领导员工发展的四个阶段员工的发展阶段需求与领导模式管理风格领导者的任务授权授权的步骤授权的障碍授权的原则经理必须保留的任务分配工作的四种方法好领导的七项特质职业经理的成长阶梯。
经理人综合管理能力提升
平时靠才服
力服
突发事件靠力服
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领导方式菲德勒图
类型
上下级关系
1 好 高 强
2 好 高 弱
3 好 低 强
4 好 低 弱
5 差 高 强
6 差 高 弱
7 差 低 强
8 差 低 弱
任务结构 职位权利
民 主 人 际 关 系 为 中 心 工 作 务是常规性，还是突发性。常规性，任务结构比较明确。 突发性，任务结构就不明确，就是说环境比较恶劣。 领导方式－－当工作环境非常有利或不利时，以工作为中心好一些。
经理人综合管理能力提升
决断能力
1、经验与直觉VS科学论证 2、战略V战术
请示问题的决断
非规范化问题的决断
2
请示问题的决断技巧
3
非规范化问题决断
处 理 非 规 范 问 题 的 三 类 方 法
拿老规章制度硬套
具体情况具体处理
寻找规律并完善规章制度
4
如何了解团队的群体心里
整合功能
如果群体心里趋于向 上，整合之后系统出 现1＋1＞2的效果
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领导成熟度与之对应的工作方式
高 低 工作行为 高（领导）
关系行为曲线 关 系 行 为
影响下级成熟度的因素
1、下级的业务水平； 2、下级的敬业精神； 3、下级的心里成熟度
3 4 M4
高
2 1
工作行为
低
M3
M2
M1
低
对下级发布命令 的次数和 力度
下级成熟度
1 象限－－只有命令，少有沟通； 2 象限－－沟通多，领导说，下级听； 3 象限－－沟通多，下级说，领导听； 4 象限－－默契，授权管理
3、当领导比下级水平高二度以上时，采用工作方式是命令； 4、当领导比下级水平低时，采用工作方式是授权；
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经典课程：新任经理综合管理能力提升
【报名详情】
【培训时间】2012年11月
【承办单位】人力资源部
【培训对象】新上任主管、经理、即将晋升主管、经理的人士
【培训费用】按照实际情况而定
【课程收益】
1. 解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色
2. 掌握工作管理的方法技巧–计划，组织，执行控制，工作改善
3. 掌握员工管理的方法技巧–员工授权，员工培育，员工管理，员工激励沟
4. 提升自我管理–时间管理，沟通能力，个人修炼
【导师简介】[曹礼明]
中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员，中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企
业管理工作经验，先后担任多家企业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，
同时兼任咨询管理顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设
计与实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化活动实操
指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工素质模型设计、企业培
训体系设计等。
曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾问和干部
训练总教练。
曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使多家企业从管理混乱失控，业绩停
滞不前，人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范，流程控制有效，企业业绩显著提升，企业凝
聚力显著增强的崭新局面。
在为多家企业担任人力资源总教练的过程中，曹老师擅长针对企人员的
具体特点，制定适应性的人力资源改善方案，制定个性化的辅导方案，在干部管理工作实践中不断
操作和体验，取得了非常好的效果，被企业聘为人力资源长期指导顾问。
除管理变革咨询和人力资
源辅导外，曹老师还擅长企业管理实战培训，曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放在第一
位，根据学员的实际问题，进行互动分析和现场解答指导，学员带着问题来，带着解决方案走，曹
老师的培训被企业称为咨询教练式培训。
【课程大纲】
第一部分自我管理
一、角色认知
1. 从专业走向管理的困惑
2. 管理者的身份与角色定位
3. 管理者应具备的态度与意识
4. 管理者的任务
5. 管理者应具备的技能
二、管理者高效工作方法
1. 管理者的时间管理
时间分析：我的时间用的有效吗？
时间管理的四个象限
时间管理策略
中层管理者如何识别工作轻重缓急？
中层管理者应培养哪些时间管理习惯？
中层管理者应掌握哪些时间管理技巧？2. 管理者的工作方法
分解控制法
重点管理法
民主集中法
项目管理法
目标管理法
目视管理法
第二部分工作管理
一、工作管理–工作计划
1. 计划为何重要？
2. 制定计划的步骤
3. 应用目标制定SMART原则
4. 决策方法和工具
5. 如何做工作分解？
6. 如何对工作排序？
7. 制定行动计划表
【演练】：用WBS工具做工作分解
二、工作管理–工作组织
1. 如何设计业务流程？
2. 岗位如何设置
3. 岗位分析
4. 人岗人事搭配的原则
【工具】：胜任素质模型介绍
三、工作管理–执行控制
5. 中国企业为何普遍存在执行力差的情况？中国人在执行方面问题的分析
控制方法
a) 结果控制
b) 过程控制
6. 过程控制的三方法与工具
三要素法
稽核控制法
分段控制法
【演练】：控制卡设计练习
7. 结果控制方法–绩效考核
绩效计划
a) 绩效计划的内容
b) 如何确定KPI？
c) 如何制定考核标准和评分标准
d) 绩效计划沟通与承诺
绩效跟踪反馈与辅导
a) 如何建立绩效记录
b) 如何进行绩效反馈？
绩效评价与面谈
a) 绩效考核方法
b) 绩效面谈的意义
c) 绩效面谈的内容
d) 绩效面谈的技巧和方法
奖惩与结果应用
四、工作管理–工作改善
1. 如何发现问题
2. 问题分析与解决模型
3. 问题愤激与解决的工具
4. 如何建立问题解决机制
5. PDCA循环
6. 如何培养员工的问题意识？
第三部分人员管理
一、人员管理–沟通技能
1. 什么是沟通？
2. 如何理解沟通在管理中的重要意义？
3. 企业沟通的准则
4. 企业内部沟通应具备什么态度？
5. 沟通的基本技巧–如何说得清楚？
6. 沟通的基本技巧–如何听得明白？
7. 对上沟通应掌握的方法及注意之处接受命令
请示建议
汇报工作
【讨论】：
a) 如何纠正上司的错误？
b) 如何面对上司误会与“刁难”？
c) 如何与上司相处？
8. 平行沟通
平行沟通应具备什么样的心态？
平行沟通应掌握哪些原则？
如何改善平行沟通？
9. 对下沟通应掌握的方法及注意之处
下达指示
肯定表扬
批评指正
处理抱怨
关心下属
说服引导
10. 沟通风格
为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？如何与不同人格类型的上司进行沟通？
如何与不同人格类型的下属进行沟通？
二、人员管理–授权管理
1. 授权重要性
2. 授权误区
3. 哪些事情可授权？
4. 授权方法与步骤
5. 如何进行授权控制？
三、人员管理–领导力提升
1. 什么是领导力？
2. 领导与管理的区别
3. 领导力来源于什么？
4. 中层管理者如何提升领导力？
四、人员管理–员工管理
1. 如何识人
识别个性
考察本性
识别能力
识别才干
评价人品
2. 如何用人
团队组合原则
人岗匹配
用人之长
遵从企业用人策略和制度
3. 如何管人
管人原则
如何不同类型的员工
【讨论】：
a) 如何对付部门内的帮派？
b) 如何破解“法不责众”？
c) 如何管理刺头员工？
d) 如何管理自负专才？
e) 如何管理老油条？
f) 如何对待明星员工？
g) 如何对待落后员工？
五、人员管理–员工培育
1. 员工培育与教导的重要意义？
2. 如何识别培育的要点？
3. 如何建立企业培训机制？
培训制度
培训系统
4. 部门培训机制
如何制定下属培育计划？
如何进行习性训练？
知识技能OJT的原则与方法
如何进行员工心态培育
新员工培训应注意的地方
六、员工管理–员工激励
1. 马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？
2. 双因素理论对员工激励有什么启示？
3. 期望理论对员工激励有什么启示？
4. 强化理论对员工激励有什么启示？
5. 识别员工需要？
6. 激励员工的方法措施
7. 如何激发员工–激励员工的12剧场。