项目管理基础
项目管理全部课程
08 风险管理
风险识别与分析
风险识别
通过项目文档审查、专家访谈、SWOT分析等方 法，识别项目潜在的风险因素。
风险评估
对识别出的风险进行定性和定量分析，评估风险 发生的概率和影响程度。
风险矩阵
利用风险矩阵对风险应对策略制定
风险规避
通过变更项目计划、采用更成熟的技术或方 法等措施，避免风险的发生。
风险评估报告
定期向项目干系人提交风险评估报告 ，汇报项目风险状况及应对措施的执 行情况。
风险应对计划调整
根据风险评估结果和实际情况，及时 调整风险应对计划，确保项目的顺利 进行。
经验教训总结
在项目结束后，对项目风险管理过程 中的经验教训进行总结和分享，为后 续项目提供借鉴和参考。
09 采购与合同管理
成本预算与控制
成本预算编制
根据项目成本估算和进度计划，将成本分配到项目的各个时间段和 工作包中，形成成本预算。
成本基线制定
批准后的成本预算即成为成本基线，作为项目成本控制的基础。
成本控制实施
通过挣值管理（EVM）等方法，监控项目实际成本与预算成本的偏差 ，及时采取纠偏措施，确保项目成本控制在预算范围内。
07 质量管理
质量计划编制
确定项目质量目标和标准
明确项目需要达到的质量水平，制定相应的质量标准和验收准则 。
识别关键质量因素
分析项目过程中可能影响质量的关键因素，制定相应的预防措施。
制定质量保证和控制计划
根据项目特点和需求，制定详细的质量保证和控制计划，包括资源 、时间、成本等方面的安排。
质量保证措施
项目经理角色与职责
规划者
制定项目计划，明确目 标、范围、进度、成本
和质量要求。
项目管理的基础和前提
项目管理的基础和前提项目管理是指通过对项目的规划、组织、实施和控制，以达到项目目标的过程。
在进行项目管理之前，需要明确项目管理的基础和前提，以确保项目能够顺利进行并达到预期的目标。
项目管理的基础之一是明确项目的目标和范围。
项目目标是项目实施的目的和期望达到的结果，而项目范围是项目所包含的工作内容和可交付成果。
明确项目的目标和范围可以帮助项目团队明确工作重点，避免任务重复和偏离项目目标。
项目管理的基础还包括合理的项目计划。
项目计划是通过对项目进行全面的规划和安排，确定项目的时间、成本和资源等方面的要求和限制。
一个合理的项目计划可以帮助项目团队合理分配资源，合理控制时间和成本，确保项目的顺利进行。
项目管理的基础还包括明确项目的参与方和利益相关方。
参与方是指项目执行过程中直接参与项目工作的人员，包括项目团队成员和其他相关人员。
利益相关方则是指对项目结果有一定影响或对项目实施过程有一定利益关系的人员或组织。
明确项目的参与方和利益相关方可以帮助项目团队更好地协调各方的利益，确保项目的顺利进行。
项目管理的前提之一是有效的沟通与协作。
项目管理涉及到多个参与方和利益相关方，需要进行大量的沟通和协作工作。
有效的沟通和协作可以帮助项目团队更好地理解和满足各方的需求，提高项目执行的效率和质量。
另一个项目管理的前提是风险管理。
项目实施过程中存在各种风险和不确定性因素，如技术风险、市场风险、人力资源风险等。
对这些风险进行有效的识别、评估和应对，可以帮助项目团队及时应对风险，降低项目风险对项目目标的影响。
项目管理的前提还包括有效的资源管理和团队管理。
资源管理是指对项目所需资源进行有效的规划和配置，以确保项目所需资源的及时供应和充分利用。
团队管理则是指对项目团队成员进行有效的组织和管理，以确保团队成员的协作和高效工作。
项目管理的基础和前提包括明确项目的目标和范围、合理的项目计划、明确项目的参与方和利益相关方、有效的沟通与协作、风险管理、资源管理和团队管理等。
项目管理基础
项目管理基础
项目管理基础指的是项目管理过程中需要掌握的一些基本知识和技能。
它包括以下几个方面：
1. 项目管理知识体系：项目管理知识体系是项目管理的核心，包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目采购管理等方面的知识。
2. 项目管理工具和技术：项目管理需要使用一些工具和技术来辅助进行项目计划、进度控制、资源分配等工作。
常用的项目管理工具和技术包括甘特图、网络图、PERT/CPM技术、资源平衡图等。
3. 项目管理过程：项目管理过程是指项目从开始到结束的整个过程，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和控制、项目收尾等阶段。
了解和掌握项目管理过程对于有效管理项目非常重要。
4. 项目团队管理：项目管理还需要有效地管理项目团队。
这包括建立良好的沟通渠道、合理分配任务、激励团队成员、解决冲突等方面的技能。
5. 风险管理：项目管理过程中会面临各种风险，如技术风险、市场风险、人力资源风险等。
项目经理需要能够识别、评估、应对和控制这些风险，确保项目能够按计划进行。
6. 质量管理：项目管理也需要关注项目的质量。
项目经理需要制定质量管理计划，保证项目交付的产品或服务符合预期的质量要求。
7. 沟通管理：项目管理过程中需要与各方进行有效的沟通，包括与项目团队成员、上级领导、客户和其他利益相关者的沟通。
良好的沟通能够帮助解决问题、协调资源和推动项目进展。
这些都是项目管理的基础，项目经理需要掌握这些基础知识和技能，才能够有效地管理项目，达到项目目标。
项目管理基础知识
项目管理基础知识
1. 项目概念：一个有明确目标、有限时间、有限资源的临时性工作，旨在创造一种独特的产品、服务或成果。
2. 项目管理定义：是实现项目目标的过程。
它包括规划、执行和控制项目活动的所有方面以及结束该项目。
项目管理也涉及管理资源，评估风险、控制成本和时间，并与利益相关者沟通。
3. 项目管理生命周期：项目管理生命周期包括启动、规划、执行、监控和控制以及结束五个过程。
这些过程的实施可以确保项目在预算和计划内成功完成。
4. 项目管理知识领域：PMI（项目管理协会）将项目管理知识分为十个知识领域，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人和整合。
5. 项目计划：是项目管理过程中的一个关键步骤。
它涉及定义项目的范围和目标、确定可用资源、制定时间表和预算，并识别和管理项目风险。
6. 项目执行：是指在项目计划的基础上实施项目活动，并确保项目按时、按质量完成。
7. 项目控制：是指评估项目进展情况，监控项目的时间、成本、范围和质量，
并识别和管理项目风险。
8. 项目结束：是指将项目正式关闭，包括完成最终成果、对项目进行总结评价和撤销项目团队。
9. 项目干系人管理：是项目管理的一个关键方面，涉及确定项目利益相关者、理解他们的需求和期望，并与他们密切合作以确保项目成功。
10. 团队管理：是指领导和管理项目团队的过程，包括招募、培训和激励团队成员，以及管理团队内部的冲突和团队成员之间的合作。
项目管理的基本知识体系
项目管理的基本知识体系项目管理是一种以目标为导向的组织管理方式，旨在通过规划、组织、监控和控制项目的各个阶段，以实现项目的目标和交付可接受的成果。
在现代商业环境下，项目管理成为了一项关键的能力，对于组织的成功至关重要。
项目管理的基本知识体系包括项目管理的概述、项目生命周期、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等多个方面。
项目管理的概述是项目管理的基础，它涵盖了项目管理的定义、原则、目标以及项目经理的角色和职责。
项目管理的核心是以项目目标为导向，通过资源的合理配置和风险的控制，实现项目的成功。
项目经理作为项目管理的核心，需要具备良好的组织协调能力、沟通能力和风险管理能力。
项目生命周期是项目管理的重要概念，它描述了项目从开始到结束的全过程。
项目生命周期包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
项目启动阶段确定项目的目标和可行性，项目规划阶段制定项目的详细计划和资源分配，项目执行阶段实施项目的各项工作，项目监控阶段对项目的进展进行监控和调整，项目收尾阶段总结项目经验并交付成果。
项目范围管理是确保项目交付符合预期的关键过程。
它包括项目需求分析、需求确认、范围规划、范围控制等多个环节。
项目需求分析阶段通过与相关方沟通确定项目的需求，需求确认阶段确保项目团队和相关方对需求的一致理解，范围规划阶段制定项目的范围说明书，范围控制阶段管理项目的范围变更和范围蔓延。
项目时间管理是确保项目按计划完成的关键过程。
它包括项目工作分解、活动排序、资源分配、进度控制等多个环节。
项目工作分解阶段将项目的工作分解为可管理的活动，活动排序阶段确定活动的先后顺序，资源分配阶段为活动分配资源，进度控制阶段监控项目进度并调整计划。
项目成本管理是确保项目按预算完成的关键过程。
它包括成本估算、成本预算、成本控制等多个环节。
成本估算阶段通过对项目工作量和资源需求进行估算，成本预算阶段制定项目的成本计划，成本控制阶段监控项目的成本并采取相应措施。
项目管理基础- ppt课件
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•员工管理
四、项目管理的总体特征
项目管理是一种系统管理的方法； 项目管理是一种目标管理的方法； 项目管理是一种借调外部资源解决问题的方法； 项目管理是一种面向成果的方法； 项目管理是一种基于团队工作的方法； 项目管理是一种对不确定性问题进行管理的柔性方法。
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五、项目管理的主要内容
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•
（5）项目收尾
– 在每个项目结束的时候，都有几个问题需要 回答：
– – – – – 项目是否符合客户的要求？ 项目是否符合项目经理的要求？ 项目团队是否根据计划完成项目？ 获得了哪些有助于今后项目的信息？ 项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？
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项目管理过程
项目管理过程
目的或目标 项目 工作说明 目标 管理控制 工作分解结构 质量改进 商务需求 状态评审 指令 约束 管理层批准 活动报告 可视性
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•员工管理
42个要素 项目与项目管理； 项目管理的运行； 通过项目进行管理； 系统方法与综合； 项目背景； 项目阶段与生命周期； 项目开发与评估； 项目目标与策略； 项目成功与失败的标准； 项目启动； 项目收尾；
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项目结构； 范围与内容； 时间进度； 资源； 项目费用与融资； 技术状态与变化； 项目风险； 效果度量； 项目控制； 信息、文档与报告； 项目组织；
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• （2）项目计划
– 做什么 – 由谁来做 – 在何时做 – 在什么地方做
– 需要什么资源
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• （3）项目执行
– 组织人员
– 确定完成计划所需资源 – 根据进度计划安排任务 – 安排任务的开始与结束时间
项目管理基础知识
项目管理基础知识一.项目基础知识1.项目的概念:项目是在特定条件下,具有特定目标的一次性任务,是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
2.项目的目标:包括成果性目标和约束性目标1)成果性目标:是由一系列技术指标来定义的,如性能,质量,数量,技术指标等;2)约束性目标:是多重的,如时间,费用等;3.项目的属性(5):一次性,独特性,目标确定性,组织的临时性和开放性,成果的不可挽回性4.项目管理的要素(4)：环境，资源，目标，组织1)环境：项目管理者必须对外部环境有有正确的认识；2)资源：包括自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源；3)目标：满足客户、管理层和供应商等不同项目关系人在时间、费用和性能上的不同要求。
5.项目管理的特点(7):1)项目管理的对象是项目或者被当做项目来处理的事物;2)项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想;3)项目管理的组织具有特殊性(临时性,开放性);4)项目管理的方式是目标管理;5)项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制;6)项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境;7)项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性；6.项目失败原因：项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制、估算错误；7.信息系统项目的特点:1)高智力密集型;2)综合性;3)高投入、高风险、高收益；4）高度时效性；5）高度竞争性；6）信息交流高度重要；7）目标柔韧性；8）团队重要性；9）过程重要性；8.项目开发的四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段9.中国项目管理知识体系框架10.项目管理的层次:包括企业层次和项目层次1)从不同角度看涉及: 业主、承包商、监理和用户；2)从项目生命周期角度看:包括概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段；3)从项目管理的基本过程看:启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；4)从项目管理的职能领域看:范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理；11.项目管理知识体系与其他领域的关系:1)应用领域知识、标准、规则2)项目环境3)一般管理知识和技巧4)人际交往技巧12.九大知识领域:1)项目范围管理:为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的过程.包括范围的界定、范围的规划、范围的调整；2)项目时间管理:为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程,它包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等项工作;3)项目成本管理:为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算的成本、费用的管理过程。
项目管理基础
项目管理基础项目管理是一种系统化的方法，用于规划、执行和控制各种类型的项目。
它涵盖了项目的各个方面，包括时间、成本、人力资源和质量。
项目管理的目标是确保项目能够按时、按预算和按要求顺利完成。
一、项目管理的定义与原则项目管理是指通过运用知识、技巧、工具和方法来组织、控制和协调资源以达到特定目标的过程。
这其中包括：项目的启动、规划、执行、监控和收尾。
项目管理的原则是在项目的各个阶段中，保持目标明确、团队合作、沟通畅通、风险管理、变更管理和持续改进。
这些原则是项目管理的核心，帮助项目经理和团队实现项目成功。
二、项目管理的五大过程组项目管理按照不同的阶段和功能划分为五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
1. 启动过程组：启动过程组是项目管理的第一个阶段。
在这个过程组中，项目经理和团队确定项目的目标和范围，并创建项目章程。
同时明确项目的干系人，并与他们进行沟通。
2. 规划过程组：规划过程组是项目管理的关键阶段。
在这个过程组中，项目经理和团队制定详细的项目计划，包括时间计划、成本估算、风险管理计划等。
规划过程也需要与干系人合作，确保各方的期望和需求得到满足。
3. 执行过程组：执行过程组是项目管理的实施阶段。
在这个过程组中，项目经理和团队按照项目计划执行工作，确保项目按时完成。
同时，项目团队还要与干系人保持有效的沟通，解决问题和冲突。
4. 监控过程组：监控过程组是项目管理的监控和控制阶段。
在这个过程组中，项目经理和团队收集和分析项目数据，评估项目进展和绩效，并采取必要的纠正措施。
5. 收尾过程组：收尾过程组是项目管理的最后阶段。
在这个过程组中，项目经理和团队完成项目，并进行总结和验收。
同时，他们还要进行项目文件的归档和经验教训的总结。
三、项目管理的关键要素项目管理有几个关键要素，对于项目的成功至关重要。
1. 目标明确：项目管理需要明确项目的目标和期望结果。
这有助于项目团队和干系人理解项目的重要性和价值。
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店主回答：“哦，那是一只C++猴；它会面向对象的编程，会用Visual C++，还懂得一点Java，是非常有用的。”
旅客又逛了一会儿，发现了第三只猴子，它独占一个笼子，脖子上的标价是50000美元。旅客倒抽一口气，问道 ：“那只猴子比其他所有猴子加起来都贵！它究竟能做什么？” 店主说：“我们也不知道它究竟能做什么，不过它是做项目经理出身的。” 3）、有一个人坐热气球在天空中飘浮，不觉间迷了路，他把热气球下降少许，向地面上的一位路人问路。 「对不起！你能否告诉我，我现在身处何方吗？」 「你现在正坐在热气球上，离地面约30米。」路人说。 「先生，我猜你一定是从事IT行业的。」热气球上的人说。 「对啊！你为甚么会知道的？」 「因为你给我的答覆很技术性，但完全没有用。」 「先生，我也猜猜你的职业吧！你一定是做管理的。」路人说。 「对呀！你为甚么会知？」 「Well！因为你不知自己在哪？也不知自己应往哪方走，但你却希望我帮你解决问题，你现在的处境和先前没有 两样，但责任归咎在我身上。」
项目管理基础知识
项目概念 为了取得特定的成果，按限定的时间、费用和质量标准完成的 一次性任务。 项目管理的概念 简称PM，在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论， 对项目全部工作有效管理，即对项目全程进行计划、组织、实施、指 挥、协调、控制和评价，以实现既定目标，取得特定成果。。 项目管理的简介
项目管理模型
项目支持办公
室 项目管理办公 室
业务细分图
项目规模 项目的相似性 工作的复杂性 项目的可预见性 允许公司内部不同的 组围绕项目进行组织
项目成功五要素
目标明确 项目计划 控制范围
良好沟通
管理支持
第一部分 案例分析
1、2012年校园招聘
2、案例二
3. 项目管理笑话
二、 项目管理 1、 项目管理的概念
A. 项目管理： 以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领 导、控制和协调，以实现项目目标的过程 B. 主要内容： 范围管理、时间管理、费用（成本）管理、质量管理、人力资源 管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理
2.陈德起：项目管理的1341模型
1）、据说有一位软件工程师，一位硬件工程师和一位项目经理同坐车参加研讨会。不幸在从盘山公路下山时坏在半 路上了。于是两位工程师和一位经理就如何修车的问题展开了讨论。 硬件工程师说：“我可以用随身携带的瑞士军刀把车坏的部分拆下来，找出原因，排除故障。” 项目经理说：“根据经营管理学，应该召开会议，根据问题现状写出需求报告，制订计划，编写日程安排，逐步逼近，alpha测试，beta1测 试和beta2测试解决问题。” 软件工程说：“咱们还是应该把车推回山顶再开下来，看看问题是否重复发生。” 2）、一个旅客走进硅谷的一家宠物店，浏览展示的宠物。这时，走进一个顾客，对店主说：“我要买一只C猴。”店主点了点头，走到商店一头的 兽笼边，抓出一只猴，递给顾客说：“总共5000美元。”顾客付完款，然后带走了他的猴子。 这位旅客非常惊讶，走到店主跟前说：“那只猴子也太贵了！” 店主说：“那只猴子能用C编程，非常快，代码紧凑高效，所以值那么多钱。” 这时，旅客看到了笼子中的另一只猴子，它标价10000美元。于是又问：“那只更贵了！它能做什么？”
组织保证
整体管控
HR 管理
进度
整体
资源保证
清晰目标
措施保证
采购 管理 成本
管理
范围
质量
风险 管理
信息保证
沟通 管理
2. 项目管理功能
在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ——项目计划有助于项目的组织管理 范围（立项）
•项目背景与目的
•工作明细结构表（WBS)
计
• 风险管理
划
•风险日志 •进度表 •预算 •资源计划
项目经理
项目组织 项目团队 变更管理 一次性 独特性 特殊目的
部门经理
职能经理 线性管理 保持连贯 经常性的 常规性的 一般目的
考核指标
相 同 点 实施者 资源占有
以目标导向
都是由人来实施 受制于有限资源
效率与有效性
管理过程
需要计划、实施和控制
4、 项目的定义
由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所 组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的 目标，包括时间、费用和资源的约束条件说明。 单个项目可作为一个较大项目的组成部分在一 些项目中，随着项目的进展，其目标需要修改或 重新界定，产品特征需逐步确定。 项目结果可以是一种或几种产品。 项目组织是临时性的，在项目生命周期中存在。 项目活动之间的相互影响可能是复杂的。
“教育是为美好生活作准备！”
——斯宾塞
Thanks！
具体描述项目实施过程中发现的应予以重 视的问题
注意事项：阶段性报告、全部项目结束报告
六、建立项目管理组织
第一步
为项目管理确定组织结构
第二步
建立连贯的项目管理举措
第三步
支持项目管理－项目办公室
不同行业的项目需要 不同的项目管理组织 优化组织类型需考虑 因素 项目管理与运作 管理的区别
分责授权，具 体、明确、公 开 以项目生命周 期为基点连续 不断地调控与 沟通 跟踪标准交付 成果并进行阶 段性验收
控
• 估算
• 沟通 • 微调 • 终止
制
•明确项目利益相关人
•招募项目人员
•责任矩阵 •项目合约
•项目规则的制定和明确 •沟通计划
• 详细工作进度表 • 估算
反馈、变化、微调
三. 项目管理内容——范围管理 四. 项目管理——计划和控制
项目计划 制定计划的工具
风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控
A. 项目管理诞生的背景
美国为了发展航天技术而采用的特殊的管理方法。 中国的项目管理产生于60年代华罗庚教授推广“统筹法”，成 熟于90年代初。 B. 项目管理与普通任务管理的区分 1. 针对专项的任务——区别于常态 2. 对任务周期的控制——有时间限制
第一部分 项目与项目管理
企业发展
如果将企业 看成一个平 台，项目就 是这个平台 发展的支撑
项目控制
风险管理 时间管理 费用（成本）管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 采购与合同管理 综合管理
五、成果交付之项目结束报告
项目结束报告有两个目的:
1. 为项目利益相关人对项目定 稿 2. 一个学习机会
结束报告
向所有项目参与者通报项目的最新状态及 下一步安排 提出有关新项目的具体建议
大型项目、中等项目、小项目
复杂项目、简单项目 产品、服务 农业、工业、投资、教育、社会 有明确用户、无明确用户
项目特点
约 束 性
复杂程度 项目结果
独特性
渐进明细性
所属行业 用户状况
成果的不可挽回性
3. 项目和日常工作的比较分析
项目（project） 日常工作（operation）
负责人
实施组织 不 同 点 组织管理 管理方法 是否持续 是否常规 实施目的
项目
战略管理：面向未来，是企业发展的核心 项目管理：面向过程，是企业发展的载体 营销管理：面向成果，是企业发展的命脉 项目管理是战略和营销中间的载体和过渡， 它既是一种思维方式和工作方法， 也是一种先进的文化理念
一、项目 1、项目的特点 2. 项目的分类
整体性
不确定性
分类依据
项目分类
项目规模
一 次 性