房地产培训【上海】标杆地产采购流程设计及采购管理培训(5月10日)
房地产企业战略采购的五大挑战和七个执行要点
房地产企业战略采购的五大挑战和七个执行要点屈航2013-7战略采购作为一种有效的新型采购模式，其能够为企业带来整合资源、降低采购成本和运营成本、提升效率等各种好处，近些年已经为大多数房地产企业所了解和接受。
但战略采购在国内地产行业的实施尚处于探索阶段，没有系统的理论指导，也很难通过简单照搬照抄其他公司的做法来实现。
这就给房地产公司的具体实施带来一定的问题和风险，而且实际的实施中并非是一定成功的，往往需要经历全面系统的工作才能真正建立并实施有效的战略采购。
有的公司盲目地实施战略采购，同供应商签订合作协议，但在执行当中发现考虑不周、项目并不合适使用，结果对战略合作关系造成了损害；也有的公司内部沟通不够，总部签订的战略采购协议地方项目自行其事没有执行；还有的公司对内部价值链和产品没有清楚的了解，盲目选择低价的投标单位作为战略采购对象，最后发现这样的合作伙伴服务无法配合到全国发展的需要，给公司的项目品质带来遗憾。
类似的失败案例在行业内并不少见。
总的来看，战略采购这种采购模式，对企业以下五个方面提出了挑战：（1）企业采购工作管理水平战略采购是基于企业采购工作具备一定管理水平之上的，需要企业在采购方面有比较完善的工作流程体系、足够庞大的供应商资源、对各类产品市场的深入了解、对采购方法和模式的理解和掌握等等。
没有较深厚的采购工作管理经验作为基础，很难进一步上升到更高级的战略采购阶段。
（2）对产业价值链的认识战略采购理论是透过对房地产产业价值链的深入理解，同战略合作伙伴一起来共同探讨整个产业价值链当中各个环节的改进，从而带来双方整体的最大收益。
因此如果企业没有对产业价值链的深刻认识和透彻的理解，是无法发挥战略采购最佳效果的。
（3）强大的执行力战略采购从本质上对企业来说，是一次对整个价值链的管理和流程的变革。
这种变革能否真正成功，很大程度上取决于公司是否有良好的变革文化，公司上下同心，有强大的执行力。
（4）内部部门之间的协作配合能力战略采购不是仅仅依靠采购部门就能实现的工作，战略层面的合作涉及多个专业部门之间的协作配合，因此必须要求组织内部的各部门之间有良好的沟通和默契，有较强的协作配合能力。
上海市住房和城乡建设管理委员会、上海市房屋管理局关于印发《关于规范企业购买商品住房的暂行规定》的通知
上海市住房和城乡建设管理委员会、上海市房屋管理局关于印发《关于规范企业购买商品住房的暂行规定》的通知文章属性•【制定机关】上海市住房和城乡建设管理委员会,上海市房屋管理局•【公布日期】2018.07.02•【字号】沪建房管联〔2018〕381号•【施行日期】2018.07.03•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】住房保障正文关于印发《关于规范企业购买商品住房的暂行规定》的通知沪建房管联〔2018〕381号各有关单位：为进一步深化落实“沪九条”、“沪六条”等文件精神，加强房地产市场监管，现将《关于规范企业购买商品住房的暂行规定》印发给你们，请遵照执行。
上海市住房和城乡建设管理委员会上海市房屋管理局二〇一八年七月二日关于规范企业购买商品住房的暂行规定为进一步深化落实“沪九条”、“沪六条”等文件精神，加强房地产市场监管，现就规范企业购买商品住房有关问题暂行规定如下：一、企业在本市购买商品住房必须同时符合以下条件，购房时间以合同网签备案日期为准：1、企业设立年限已满5年；2、企业在本市累计缴纳税款金额已达100万元人民币；3、企业职工人数10名及以上，且按照规定在该企业缴纳社保和公积金满5年。
企业近年缴纳税款金额满500万元以上的，购房时不受上述企业设立年限和员工人数等条件的限制。
二、企业购买的商品住房再次上市交易年限从“满3年”提高至“满5年”。
三、住建、房管部门会同相关部门对执行商品住房项目公证摇号、按序选房制度加强监管，要求开发企业严格执行全部准售房源、积累客户规则和名单、摇号排序结果公证和公示规定；进一步加强客户认筹规则制订指导审核以及执行监管，严格落实企业购买商品住房规定。
四、住建、房管部门会同规土部门（不动产登记机构）加强企业购买、出售商品住房交易登记审核，会同税务、人社、公积金管理等部门建立相关信息共享核查机制，对违反企业购买、出售商品住房相关规定的，不予办理房地产交易登记手续。
EPC项目-安置房项目总承包项目-(实施计划方案、管理组织方案)两个投标模板
棚户区改造及配套基础设施E P C总承包项目承包人实施计划方案、承包人管理组织方案目录word文档可编辑承包人实施计划模板一................................................... ９一、项目概述............................................................. ９1、项目概况............................................................ ９2、项目范围............................................................ ９3、项目特点............................................................ ９二、总体实施方案....................................................... １０1、项目目标.......................................................... １０2、总承包服务目标.................................................... １１3、项目实施组织形式.................................................. １３三、项目实施要点....................................................... １８1、总承包管理原则.................................................... １８2、总承包管理模式.................................................... １９四、项目管理要点....................................................... ２０1、总承包管理的要点.................................................. ２０2、质量控制要点...................................................... ２１3、进度控制要点...................................................... ３０4、安全管理要点...................................................... ３７5、文明施工管理...................................................... ４５6、沟通和协调管理要点................................................ ４９五、竣工验收要点....................................................... ５５1、竣工验收的计划.................................................... ５５2、竣工验收的承诺.................................................... ５６3、竣工验收的组织.................................................... ５６六、项目移交要点....................................................... ５８1、工程移交.......................................................... ５８2、移交程序.......................................................... ５９3、资料移交.......................................................... ６０承包人管理组织方案模板一........................................... ６４1、总承包管理组织结构和任务目标...................................... ６４2、主要负责人职能.................................................... ６４2.1 项目经理....................................................... ６４2.2 项目总工程师................................................... ６５2.3 项目副经理..................................................... ６６3、管理部门职能和主要工作内容........................................ ６７3.1 工程部......................................................... ６７3.2 机电工程部..................................................... ７０3.3 质量安全部..................................................... ７１3.4 合约财务部..................................................... ７３3.5 综合办公室..................................................... ７４4、管理部门主要文档.................................................. ７６4.1 工程技术部..................................................... ７６4.2 质量安全部..................................................... ７７4.3 合约财务部..................................................... ７７4.4 机电工程部..................................................... ７８4.5 综合办公室..................................................... ７８5工地会议制度....................................................... ７８5.1 工程例会....................................................... ７８5.2 施工例会....................................................... ７９5.3 进度例会....................................................... ８０5.4 安全工作检查考评会............................................. ８０5.5 文明施工检查考评会............................................. ８０5.6 专题会议和紧急会议............................................. ８１5.7 会议纪要....................................................... ８１6、总承包与工程监理工作程序.......................................... ８１7、总承包管理手册.................................................... ８２7.1 施工前的必备条件............................................... ８２7.2 执行工程会议制度............................................... ８６7.3 施工过程的质量管理要求......................................... ８９7.4 时间管理和进度控制要求......................................... ８９7.5 施工安全、消防、现场标准化管理要求............................. ９０7.6 进场物资管理要求............................................... ９１7.7 劳动力管理要求................................................. ９２7.8 工程款的申请和支付............................................. ９２7.9 深化设计管理要求............................................... ９２8、总承包对分包的施工配合内容........................................ ９３8.1 生活及办公设施................................................. ９３8.2 水、电设施..................................................... ９３8.3 施工场地....................................................... ９４8.4 预埋件配合..................................................... ９４8.5 测量仪器及测量的配合........................................... ９４8.6 现场运输、施工设备的使用....................................... ９４承包人实施计划模板二................................................. ９６（一）概述............................................................. ９６1、项目简要介绍...................................................... ９６2、项目范围.......................................................... ９６3、项目特点.......................................................... ９６（二）总体实施方案..................................................... ９７1、项目目标及实施组织形式............................................ ９７2、项目阶段划分及工作分解.......................................... １０５3、对项目各阶段工作及文件的要求.................................... １０６4、项目沟通与协调程序.............................................. １０８（三）项目实施要点................................................... １０９1、勘察设计实施要点................................................ １０９2、采购实施要点.................................................... １１１3、施工实施要点.................................................... １１５4、试运行实施要点.................................................. １１８（四）项目管理要点................................................... １２０1、合同、文件、信息管理及报告制度要点.............................. １２０2、质量、进度控制要点.............................................. １２５3、职业健康、安全与环境管理要点 (146)4、沟通和协调管理要点 (169)5、费用估算、财务管理要点 (172)6、风险管控要点 (181)（五）施工方案与技术措施 (189)1、工程剖析 (189)2、施工方案与技术措施 (201)3、质量管理体系与措施 (290)4、安全管理体系与措施 (296)5、环境保护管理体系与措施 (299)6、工程进度计划与措施 (303)7、资源配备计划 (306)承包人管理组织方案模板二 (313)1总则 (313)1.1 与设计总院的协调规定及工作范围 (313)1.2 项目管理体系及执行程序 (314)1.3 公司总部对项目的管理 (316)1.4 EPC总承包项目部成立方案 (317)1.6 监理规定 (324)1.7 项目控制方案 (325)1.8 费用保证及管理方案 (328)1.9 项目费用/进度综合控制方案 (329)1.10 承包商提交的主要文件 (331)1.11 项目总体进度计划 (333)2设计管理 (333)2.1 总则 (333)2.2 设计分工 (335)2.3 设计变更 (335)2.4 设计联络及设计审查 (337)2.5 设计文件的交付及交付内容 (339)3采购管理 (340)3.1 总则 (340)3.2 采购原则及管理要求 (340)3.3 供货厂商的选择确认程序 (341)3.4 进口设备的引进方式 (342)3.5 采购文件的交付及管理 (343)3.6 制造厂(商)的伴随服务 (344)3.7 备品备件的供应 (345)3.8 仓储管理规定 (345)3.10 推荐的供货商名单 (349)4施工管理 (349)4.1 总则 (349)4.2 施工条件的确认 (350)4.3 施工计划管理规定 (351)4.4 施工进度计划保证及管理 (352)4.5 施工承包商的选择确认管理规定和程序 (353)4.7 施工协调要求 (356)4.8 施工质量控制 (358)4.9 中间交接、检验、测试管理 (359)4.10 工程报告 (360)4.11 施工技术资料管理要求 (364)4.12 分项工程的投用及交付 (367)4.13 推荐的施工分包商名单 (369)5开车管理和控制 (369)5.1 服务范围及期限 (369)5.2 机械竣工 (370)5.3 联动试车条件的准备和检查落实 (371)5.4 投料试车 (377)5.5 性能考核 (379)5.6 竣工文件、资料管理 (380)6业主生产管理人员培训 (382)6.1 培训目的及要求 (382)6.2 人员培训的范围及内容 (382)6.3 培训时间计划 (383)7质量管理和控制 (383)7.1 总体要求 (383)7.2 质量计划 (384)7.3 质量管理体系要求 (386)7.4 设计管理 (388)7.5 采购管理 (393)7.6 施工管理 (394)7.7 中间交接和试车 (395)7.8 不合格项的控制 (399)7.9 对承包商人员的要求 (403)7.11 质量文件管理 (407)8进度管理和控制 (410)8.1 总则 (410)8.2 进度管理 (410)8.3 进度计划 (412)8.4 进度控制 (412)8.5 进度计划执行效果报告 (416)9健康安全环保（HSE）工作 (416)9.1 总则 (416)9.2现场管理要求 (417)10保险和税务方案 (421)10.1工程保险方案 (421)10.2税务方案 (422)11.1沟通程序和工作联络 (423)11.2与业主的沟通 (425)11.3与监理的沟通 (425)11.4与项目相关方的沟通 (426)11.5工程协调会 (427)11.6会议纪要 (427)12业主审核和批准的文件 (428)12.1项目管理文件 (428)12.2 设计文件 (429)12.3采购文件 (429)12.4 施工文件 (429)12.5调试文件 (430)13向业主即时提交的项目管理和控制文件、图表方案 (430)13.1 项目管理文件 (430)13.2 设计文件 (432)13.3采购文件 (433)13.4 施工文件 (435)13.5调试文件 (436)14售后服务方案 (438)15文件、档案、信息等的移交方案 (440)15.1 文件收集整理 (440)15.2 项目文件和资料的接收和处置 (440)15.3文件的发送 (441)15.4 项目文件和资料的修改和回收 (442)15.5资料归档 (442)15.6文件、资料及信息的移交 (443)16EPC总承包全部管理和控制表格 (444)承包人实施计划模板一一、项目概述1、项目概况1.1、项目名称：棚户区改造及配套基础设施EPC总承包项目。
对标管理、标杆管理.doc
对标管理、标杆管理1泓冰标杆管理（中国）顾问机构——“对标/标杆管理”专题辅导式培训和咨询服务――快速提升企业核心竞争力！现场创造惊人的量化效益！打造学习型组织！标杆管理、战略联盟与流程再造被全球管理学界称为21世纪三大管理工具，而标杆管理因它的广泛性和实用性被世界90%以上的500强企业所采用，有着巨大的应用价值。
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房地产培训【成都】万科全程成本管理体系精讲实战培训-中房商学院
房地产培训【成都】万科全程成本管理体系精讲实战培训（11月9-10日）房地产培训：万科全程成本管理体系精讲实战培训【课程背景】房地产培训：一个成功的地产企业成本管理体系总有些规律可言，如何掌握这些规律，赢在起跑线上?如何学万科才有用?做过很多尝试，有许多成功的经验，也有一些失败的教训，痛并快乐之时终有所悟。
本次课程不同于目前市面上所讲授的成本课程，更多的是对标杆企业制度流程成果的展示，而对于形成这些制度流程的背景原因，以及采用何种方法来形成的这些制度流程成果讲解较少，如何搭建一个全方位、多角度、突破企业边界的全成本管理体系?本次课程将为您分享成本管理在于全过程控制，而不仅局限于成本管理部门，所有与产品建造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。
【课程价值】1、万达集团全套项目成本管理工具模板(23个指引文件)2、万科集团成本管理工具模板(92个指引文件)3、金地集团成本管理工具模板(34个指引文件)【学员对象】1、房地产企业的决策层管理人员(董事长、总经理、副总等)2、房地产企业中层管理人员(总监、经理、副经理、主管等部门负责人)【讲师介绍】罗老师：工商管理硕士，房地产行业整体管控及业务咨询与信息化管理培训专家，擅长房地产行业整体管理信息化需求与解决方案规划。
2000年11月——2007年9月在万科成本管理系统(负责规划、设计、开发、实施)2011年8月——2011年11月在中海地产IT规划。
在深圳、厦门、北京、东莞、上海、银川、昆明、长沙、郑州、重庆、沈阳、福州等地进行过30多场房地产企业沙盘模拟训练，以及对北大资源、广东世纪城、沈阳华锐、福州大通、奥克斯置业、福建三盛、东原地产、亿利金威、重庆大川、海航置业、奥克斯置业、冠城大通等企业进行企业内训。
【课程大纲】一、建立全面合同台账，强化目标过程控制1.全项目、全类型的合同台账2.完善的变更签证的管理，以及无效成本3.付款计划以及请款管理4.结算管理以及奖惩的处理二、标杆企业成本管理体系构成1.成本管理的范围是如何演变的2.成本管理组织架构与管控模式变化的关联3.成本管理体系包含的内容4.成本管理的核心规则的制定三、如何复制成功经验，通过知识管理和信息化手段1.成本数据库管理2.知识管理3.成本管理信息化介绍四、加强目标成本编制过程管理，制定合理目标成本1.目标成本的定义2.目标成本测算要点：借用成本数据库，加强部门协同，提升成本策划能力3.目标成本的阶段划分和版本管理4.责任成本的分解和考核体系五、动态成本实时监控1.待发生成本管理2.动态成本的构成和实时计算3.动态成本定期回顾，成本月报的形成4.财务成本的形成规则和财务成本一体化六、建立供应商评价机制，持续优化供应商结构1.采用“选、用、育、留”手段，持续优化供应商结构2.采购过程管理：采购流程、评标过程3.采购管理的绩效考核【课程说明】[组织机构]：中房商学院中房博越[时间地点]：2013年11月9-10日成都(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)[培训费用]：人民币3800元/人(含讲师费、场地费、茶歇、资料费等)会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
房地产项目开盘方法
3.2.1 政府销售许可文件的取得 .........................................................................................................3 3.2.2 良好的前期推广 .........................................................................................................................3 3. 2.3 充分有效的客户储备 ................................................................................................................8
4.2 开盘范围..........................................................................................................................................10 4.2.1 确定开盘推售范围的原则 ........................................................................................................11 4.2.2 确定开盘范围的方法 ................................................................................................................11 4.2.3 开盘加推计划 ............................................................................................................................11
房地产培训【上海】住宅精装修设计定位及总体家居解决方案培训-中房商学院
房地产培训【上海】住宅精装修设计定位及总体家居解决方案培训（8月31日）房地产培训：住宅精装修设计定位及总体家居解决方案培训【课程背景】房地产培训：中国房地产指数系统监测数据表明，全国40座大中城市目前在售和待售房地产项目中，有超过17%的项目为精装修项目，其中广州和北京的精装修项目分别达到47%和30%。
而从房地产百强企业的项目比例来看，精装修项目已成为主要产品。
其中，万科地产09年主要项目中精装修比例超过80%，而2010年新开工公寓项目则实现100%精装修，精装修房屋正逐渐成为房地产市场主流趋势。
但同时也是一个难点。
尽管它看起来是一个节点工作，但实际上却是一个系统工程，营销、设计、工程、选材、工艺和成本全部需要统筹。
如何通过领先的精装设计创新提高项目的价值，住宅精装修必须要关注的设计管理方法，住宅整体精装修的标准做法。
如何通过施工管理保障精装项目的质量。
【课程收益】通过理论引导、实战经验总结和案例分享，针对国内大中型地产标杆企业不同项目类型精装修案例。
系统的、全面的阐述精装修在客户市场定位、设计管控、成本控制、施工管理等全过程技术管理！通过翔实的精装修工程成本案例，介绍品牌企业的操作方法和案例分析，来与大家一起分享实际操作中的问题和难点。
【课程对象】房地产企业董事长、总经理、副总经理、工程总监、项目总监；设计部、工程部、营销部、成本等部门总经理及业务骨干成员；房地产合作单位装饰公司、设计公司的董事长、总经理及部门经理。
【讲师介绍】胡老师：标杆房地产企业总工程师，负责集团开发项目的规划设计及技术管理，中房商学院房地产培训网高级顾问；曾在大连万达集团、美国四合集团深圳公司、美国李名仪建筑设计事务所等著名高校、建筑设计公司及地产公司任职，拥有25年的专业工作经历分别从事建筑设计、房地产项目开发管理、项目施工管理等工作，近年来通过大型住宅精装修项目管理、运作，积累总结了丰富的一线操作经验。
先后从事的项目有“广州紫云山庄”、“深圳招商银行总部大厦”、“深圳招商地产半山海景花园”等多个项目。
如何实现精益生产与精益供应链管理-培训讲师-吴诚老师范文
《如何实现精益生产与精益供应链管理》1、本《大—纲—方—案》的制定,在兼顾知识体系与结构完整性的同时,也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户进一步的要求，作一定的调整与修正;2、本《大-纲—方—案》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。
具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或以现场的学习效果，来作一定的调整;【课程背景】随着我国制造业大国地位的确立，及制造技术的飞速发展，生产成本及供应链管理水平将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。
企业需要根据自身的情况,制定出合适的生产策略，供应链规划,来取得竞争优势.为此,基于对精益生产、供应链的研究，并结合曾经在多家企业的管理经验及辅导经历，特推出该《如何实现精益生产与精益供应链管理？》课程。
【培训对象】供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、供应链管理相关人员，及其参与跨职能团队相关主管人员.【课程特点及受益】本课程详细介绍了精益生产与供应链的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注精益生产与供应链管理的经营战略，并得以从中受益。
1、了解精益生产与供应链管理模式及其特点，掌握精益生产与供应链的建立与管理方法；2、掌握精益生产与精益供应链管理的实施策略与技巧；3、了解并掌握精益生产、物料供应、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法；4、了解并掌握精益生产及供应链管理模式下的采购与供应商管理的方法与工具；【授课方式与特点】1.丰富性与针对性。
信息量大,专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大—纲-方-案及培训；2.指导性与实用性.不作空洞无物的讲解,能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；3.操作性与实效性.除了专业地进行讲解,将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板"供学员参考、借鉴、落地;4.通俗易懂，参与性强。
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【上海】标杆地产采购流程设计及采购管理培训（5月10日）房地产培训：标杆地产采购流程设计及采购管理培训
【课程背景】
房地产培训：标杆地产采购流程设计及采购管理培训；成本节约（采购管理）是房地产行业中已经成为主要地产商核心竞争力之一，面对微利时代的到来，中房商学院特邀在万科、中海、金地等标杆地产企业致力于战略采购管理的专业人士将与你分享标杆企业近十年成功经验和失败教训，系统阐述战略采购的模式、方法和经验。
其中主要内容是万科、中海职业经理人必修课程。
【课程特色】
破解：地产标杆企业成功的战略采购管理模式
指导：从战略角度，帮助集团式企业对战略采购进行规划
方法：提供标杆企业战略采购的标准工作方法，超级实战，拿来即用
实操：大量实操工具资料，让您稍加修改即刻应用
【课程对象】
1、从事采购管理人员、地产企业总经理和主管采购副总；
2、工程管理、设计管理、营销管理等房地产企业开发人员。
【专家导师】
郑老师，中房商学院房地产培训高级顾问；著名房地产开发公司战略采购专家，全国一流的采购高级顾问,中房商学院特约培训师。
历任：中海地产深圳公司中海华庭项目工程师，中海地产深圳公司合约部助理经理、万科集团战略采购主管、金地战略采购中心经理。
1999年加入房地产公司，在中海集团、万科集团、金地集团任采购的职务，十年来从事采购及供应商管理工作。
【培训内容】
一、实施案例：涂料战略采购实施
1、产品及行业特点分析
涂料行业的发展
涂料分类
涂料种类、优缺点、性能及价格指标
成本分析及涂料价格组成
2、供应资源分析
行业特点
企业选择的关注要点
品牌档次
国际及国内重要供应商资源
3、采购标准
相关的国家标准及行业标准
确定涂料的重要指标及企业标准；
采购方式分析
常见问题及解决方案；
二、房地产企业采购方案优化设计与实施管理解析
1、房地产企业战略采购计划的制定
企业战略计划推进及其工作量分析；
制定公司的战略计划；
2、房地产管理架构的搭建；
3、房地产企业采购需求的整合；
探讨著名房地产采购分类模式；
如何高效确定的战略可行性因素；
4、房地产企业战略采购平台的设计；
确定集团采购中心的定位及价值；
案例：万科战略采购中心的定位；
集团、区域及分公司的战略分工及合作；
案例：万科、中海、金地等企业的分工及合作；
5、房地产企业战略采购流程；
6、如何制定适应各分公司的部品采购企业标准；如何面对新技术和新材料？
7、如何进行品牌定位及确定供应商范围?
8、如何进行材料及部品档次划分？
9、如何制定部品技术标准模板并实施?
10、过程精品——关注部品在施工、后期使用和维护过程中存在的问题？
11、如何评价部品的性能？
12、怎样用现代手段实施招标、评标？
13、电子商务平台主要功能及运作要点介绍；
信息共享及管理；
集团招投标过程化管理的搭建；
供应商信息库管理及积累；
案例：万科电子商务平台的应用；
14、战略采购协议及实施推行要点；
战略采购协议与合同的关系；
战略采购实施过程中，集团及分公司的指引要点；
15、如何实施供应商评估；
明确战略供应商评估的目的；
战略供应商评估的维度及关键控制要点；
如何确保战略合作的改善及供应商更替；
三、房地产企业集团集中采购的目标
1、多个著名地产公司战略采购的成果及其优势；
案例：介绍万科、中海、金地等企业现阶段战略采购品种及其优势
2、地产行业采购现状及存在的问题分析；
3、地产行业战略采购发展趋势及价值分析；
4、建立世界级的地产采购管理；
四、现场提问、答疑。
【课程说明】
[组织机构]：中房商学院中房博越
[时间地点]：2014年5月10-11日上海（详见报到通知）循环开课！！
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出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。