万科地产新项目发展管理制度
万科集团工程计划管理制度
万科集团工程计划管理制度第一章总则第一条为规范和统一万科集团工程计划管理工作，提高效率，保障工程质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于万科集团全体工程项目管理人员和相关工作人员。
第三条工程计划管理是指根据工程项目的要求，制定合理的施工计划，确保工程进度按计划顺利进行，工程质量符合标准要求的管理活动。
第四条工程计划管理的基本原则是及时、准确、全面、规范，严格遵循相关法律法规和公司规定，强调团队合作和信息共享，做到科学管理和精细化施工。
第五条工程计划管理的目标是保证工程项目按时完成，质量优良，安全可靠，成本控制合理。
第六条工程计划管理的职责包括计划编制、计划执行和计划监控，各级管理人员应分工明确，有序合作，确保各项工作有序进行。
第二章工程计划编制第七条工程计划编制是工程计划管理的第一步，应根据工程项目的实际情况，合理安排施工计划，确保各项工作按时顺利进行。
第八条工程计划编制应严格遵循相关规定，包括但不限于工程周期、资源需求、成本限制等，确保编制的计划科学合理。
第九条工程计划编制应根据工程项目的特点和需求，制定不同时间段的计划，包括总体计划、阶段计划、周计划等，确保整个工程项目的有序进行。
第十条工程计划编制应考虑各项工作的关联性和依赖性，合理安排工作顺序，确保各项工作衔接紧密。
第十一条工程计划编制应注意风险控制，对可能影响工程进度的因素提前预警和应对，确保工程项目不受不可控因素的影响。
第十二条工程计划编制应尽量准确、详细地估算工程进度和资源需求，避免出现时间延误或资源不足的情况。
第十三条工程计划编制应加强与其他部门和工程项目相关人员的沟通和协调，确保计划统一和一致。
第三章工程计划执行第十四条工程计划执行是工程计划管理的重要环节，应确保各项工作按照计划有序进行，保证工程项目进度顺利进行。
第十五条工程计划执行应分阶段、逐步进行，确保每个阶段工作有序推进，及时发现和解决问题。
第十六条工程计划执行应严格遵循计划安排，不得擅自调整和更改工作进度和分工，如有特殊情况需及时向上级汇报。
万科 管理制度
万科管理制度1. 引言万科是中国领先的房地产开发商和物业管理公司，成立于1984年。
多年来，万科一直致力于建立和完善一套科学、规范、高效的管理制度，以确保企业的可持续发展和长期成功。
本文将对万科的管理制度进行全面详细、完整且深入的介绍。
2. 公司治理2.1 董事会万科的董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略、决策重大事项，并对公司的运营进行监督。
董事会由一定数量的董事组成，其中包括独立董事，他们在公司运营中起到监督和建议的作用。
2.2 高级管理层万科的高级管理层由总裁、副总裁和各部门的负责人组成。
他们负责日常的运营管理，执行董事会的决策，并向董事会汇报工作进展和业绩。
高级管理层必须具备丰富的行业经验和管理能力，以确保公司的良好运营和业绩增长。
2.3 内部控制为了确保公司的财务报告的准确性和真实性，万科建立了一套完善的内部控制制度。
内部控制包括风险管理、内部审计、财务管理等方面，旨在防止和发现潜在的风险和错误，并及时采取措施进行纠正。
3. 人力资源管理3.1 招聘与选拔万科注重人才的招聘与选拔，通过严格的面试和评估程序，选择最适合岗位的人才。
招聘过程中，万科尊重平等、公正、公开的原则，不歧视任何人，确保公平竞争的环境。
3.2 培训与发展万科重视员工的培训与发展，为员工提供广泛的培训机会和职业发展通道。
公司设有培训中心，定期组织各类培训课程，帮助员工提升专业技能和领导能力，实现个人和公司的共同发展。
3.3 绩效考核与激励万科采用科学的绩效考核制度，根据员工的工作表现和贡献，进行全面评估，并根据评估结果给予相应的激励和奖励。
激励措施包括薪酬、福利、晋升机会等，以激发员工的积极性和创造力。
4. 财务管理4.1 预算管理万科建立了严格的预算管理制度，将公司的经营目标转化为具体的财务指标和预算。
各部门必须按照预算执行，进行费用控制和资源分配，确保公司的财务状况良好。
4.2 资金管理万科注重资金的合理运用和管理，确保公司的资金充足和流动性良好。
上海万科项目工程管理全套制度
上海万科项目工程管理全套制度1、目的：对地盘总体施工质量、进度、成本进行有效操纵，确保最终产品达到国家标准，见《室外排水工程规范》、《电气装置工程施工及验收规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准，且满足销售部指定要求，满足四大市政配套公司的施工要求，满足设计总体构思要求，达到经济、美观、安全，确保第一时刻解决问题。
2、范畴：适用公司投资建筑的工程项目总表达场施工的全过程操纵。
3、职责：本程序由工程部主管、设计部、销售部、预算部、监理公司相关，项目经理总负责，主管工程师负责实施。
4、程序4.1进度：4.1.1各现场施工单位依照公司施工进度打算编制各工种工程进度打算表，同时依照实际工程进度及时修改、调整。
4.1.2主管工程师依照四大市政配套公司现场施工实际情形，以及依照公司营销工作要求，监督监理公司，每周定期参加生产会议，针对实际施工与打算的偏差及时平稳、调整，脱节严峻的，制定应急补救方案。
4.2成本操纵：4.2.1土方工程见公司《土方工程临时治理方法》进行总量平稳操纵。
4.2.2四大配套公司进场施工配合：依照现场实际情形，制定相应的施工打算，在经济、快捷、保进度、质量的前提下，尽力配合，完成施工。
4.2.3绿化工程：与物业公司紧密合作，配合销售，完成工程，尽量做到一次成型，少返工、少破坏。
4.2.4围墙与小品工程：依照销售与设计要求，同时依照专业要求进行施工，督促设计完善，减少育目施工。
4.2.5道路及下水道工程：在设计审图时期就进行总体把关，使设计走向、埋渠合理、经济，在施工过程中要求监理公司进行监督，严格操纵。
4.3质量操纵：4.3.1现场监理，所有工程必须托付持证监理单位实施全方位监理，同时所有的监理工作都必须在主管工程师的监督之下有序、有效地执行，从而认真完成以下工作内容：4.3.1.1在施工过程中，进行现场指导、监督，依照《室外排水工程规范》、《建筑给水排水工程规范》、《建筑工程施工及验收规范》等标准，及时纠正不当施工，进行过程质量操纵。
万科管理制度清单
万科管理制度清单一、组织管理制度1.组织结构：明确各级组织及职责分工，确保组织间协调运作。
2.决策机制：建立科学决策机制，明确决策程序和责任分工。
3.绩效管理：制定绩效评估制度，定期对各级组织和员工进行绩效评估。
4.招聘与晋升制度：明确招聘与晋升程序，确保员工选拔的公正性和合理性。
5.培训与发展制度：建立培训与发展制度，促进员工成长和职业发展。
二、财务管理制度1.预算管理：建立预算编制制度，确保预算编制合理性和执行效果。
2.资金管理：建立资金管理制度，规范资金使用和流转，确保资金的安全性和效益。
3.财务报表：建立财务报表制度，规范财务信息的编制和披露。
4.成本管理：建立成本管理制度，控制和优化企业成本，提高盈利能力。
5.税务管理：建立税务管理制度，确保合规纳税，降低税务风险。
三、市场营销管理制度1.市场调研：建立市场调研制度，了解市场需求和竞争情况，为产品开发和市场推广提供依据。
2.产品策划与开发：建立产品策划与开发制度，确保产品开发过程规范和高效。
3.销售管理：建立销售管理制度，规范销售流程和销售规范，提高销售绩效。
4.客户关系管理：建立客户关系管理制度，加强与客户的沟通和关系维护，提升客户满意度。
5.品牌管理：建立品牌管理制度，提升企业品牌形象和价值。
四、人力资源管理制度1.职位设置和薪酬管理：明确各职位的设置和薪酬标准，保障员工的合理薪酬待遇。
2.员工考勤与请假制度：建立员工考勤与请假制度，规范员工的工作时间和假期安排。
3.绩效考核和激励制度：建立绩效考核和激励制度，激励员工提高工作绩效。
4.培训与发展制度：建立培训与发展制度，提供员工职业培训和发展机会。
5.福利与员工关怀制度：建立福利与员工关怀制度，关心和照顾员工的生活和工作需求。
五、生产与运营管理制度1.供应链管理：建立供应链管理制度，确保供应链的流程优化和供应商的有效管理。
2.生产计划与控制：建立生产计划与控制制度，确保生产过程的高效和质量。
万科房地产企业项目投资管理制度
万科房地产企业项目投资管理制度1. 背景和目的房地产企业项目投资管理是指在房地产开发过程中，对项目的投资进行全面管理和控制，确保投资的合理性和项目的可持续发展。
本文档旨在规范万科房地产企业的项目投资管理流程，提高投资决策的准确性和项目执行的有效性。
2. 范围和适用性本文档适用于万科房地产企业所有涉及项目投资的部门和人员，包括但不限于投资决策部门、项目开发部门和项目执行部门。
3. 定义和缩写•项目投资：指用于房地产项目的资金投入，包括土地购置费、工程建设费、运营资金等。
•投资决策：指对项目的投资进行评估、论证和决策的过程，包括投资可行性分析、风险评估等。
•项目执行：指项目开发过程中的实际执行工作，包括土地开发、设计、施工、销售等。
4. 投资决策流程4.1 投资可行性研究•项目提案编制：由项目发起人编制项目提案，包括项目概况、市场分析、投资规模等内容。
•投资可行性分析：由投资决策部门对项目提案进行评估，包括市场前景、投资回报率、风险因素等分析。
•决策审批：投资决策部门将评估结果提交给高层管理层进行审批，决定是否进一步推进项目。
4.2 投资论证和决策•项目论证：投资决策部门针对通过可行性分析的项目进行进一步的论证，包括项目技术可行性、合作伙伴选择等。
•投资决策：投资决策部门根据项目论证结果进行投资决策，包括项目投资额、投资方式等。
4.3 投资合同签订•合同起草：项目执行部门与投资方共同起草投资合同，明确双方权益和责任。
•合同审核：法务部门对投资合同进行审核，确保合同内容合法合规。
•合同签订：投资决策部门与投资方签订投资合同，正式确定投资关系。
5. 项目执行流程5.1 项目启动•项目立项：由项目发起人向高层管理层提交项目立项报告，包括项目目标、项目计划、项目预算等。
•立项审批：高层管理层对项目立项报告进行审批，决定是否启动项目。
5.2 项目实施•土地开发：项目执行部门负责进行土地开发工作，包括土地选址、土地评估、土地征收等。
万科项目安全管理制度
一、总则为确保万科项目施工过程中的安全生产，保障员工及人民群众的生命财产安全，防止和减少生产安全事故的发生，根据国家有关安全生产法律法规，结合万科公司实际情况，特制定本制度。
二、安全管理原则1. 安全第一，预防为主。
坚持安全发展理念，把安全生产放在首位，强化安全责任，预防安全事故的发生。
2. 综合治理，以人为本。
采取综合治理措施，提高全员安全意识，确保安全生产。
3. 明确责任，落实到位。
明确各级管理人员和作业人员的安全责任，确保安全管理制度落实到位。
4. 科学管理，持续改进。
运用科学方法，加强安全管理，持续改进安全生产水平。
三、安全管理制度1. 组织机构及职责（1）成立项目安全管理领导小组，负责项目的安全管理工作。
（2）设立安全管理部门，负责日常安全管理工作。
（3）明确各级管理人员和作业人员的安全职责。
2. 安全生产责任制（1）项目经理为安全生产第一责任人，对项目安全生产全面负责。
（2）各级管理人员根据职责分工，对分管范围内的安全生产工作负责。
（3）作业人员对自身工作范围内的安全生产工作负责。
3. 安全教育培训（1）对新员工进行岗前安全教育培训，确保其具备必要的安全知识和技能。
（2）定期组织员工参加安全教育培训，提高安全意识。
（3）对特殊工种和关键岗位人员进行专项安全培训。
4. 安全检查与隐患排查（1）定期开展安全检查，及时发现和消除安全隐患。
（2）对检查中发现的问题，制定整改措施，跟踪落实整改情况。
（3）对重大安全隐患，立即上报，采取紧急措施，确保安全生产。
5. 应急管理与救援（1）制定应急预案，明确应急组织、职责、程序和措施。
（2）定期组织应急演练，提高应急处置能力。
（3）发生安全事故时，立即启动应急预案，组织救援。
6. 安全生产奖惩（1）对在安全生产工作中表现突出的单位和个人给予表彰和奖励。
（2）对违反安全生产规定的单位和个人，依法依规进行处罚。
四、附则1. 本制度自发布之日起实施。
2. 本制度由万科公司安全管理部负责解释。
万科房地产集团公司全套管理制度及流程
万科房地产集团公司全套管理制度及流程由于万科房地产集团公司管理制度及流程非常庞大，因此需要针对不同方面进行分类总结。
以下是针对不同方面的简介：一、财务管理制度及流程1. 资金管理万科房地产集团公司重视资金管理，建立起全面的资金管理制度和流程，确保公司的资金使用合理、安全和高效。
资金管理包括对公司各项资金入账、出账、调拨、监督和控制等方面，流程包括资金申请、审批、支付、核对等流程。
2. 财务核算万科房地产集团公司建立完善的财务核算制度和流程，包括会计准则、核算步骤和方法、凭证和账簿的管理等，确保公司的财务数据准确、完整和及时。
财务核算流程主要包括财务报表编制、审核、验收等流程。
3. 预算管理万科房地产集团公司定期制定各项预算计划，包括年度预算、月度预算、项目预算等，确保公司经营活动符合预期目标。
预算管理流程主要包括预算编制、审核、执行、监控等流程。
二、人力资源管理制度及流程1. 招聘管理万科房地产集团公司根据企业发展需要，制定招聘计划，依据招聘规定的条件和流程，实施岗位招聘工作。
招聘流程包括岗位职责分析、招聘信息发布、简历筛选、面试、体检和发放录用通知书等。
2. 员工考核管理万科房地产集团公司定期对员工进行绩效考核，以确保员工的综合能力和工作表现都能得到提高。
员工考核流程包括绩效目标设定、绩效量化、评定、反馈和改进等流程。
3. 员工福利管理万科房地产集团公司根据员工需求和企业实际情况设定各项福利制度，以提高员工的福利待遇，增强员工的工作积极性和企业凝聚力。
员工福利管理流程主要包括福利计划制定、申请、审核和发放等流程。
三、市场营销管理制度及流程1. 产品规划万科房地产集团公司建立全过程的产品规划管理体系，包括市场调研，产品设计规划，产品开发、生产和销售等全方位的管理。
产品规划流程主要包括产品需求分析、市场调研、产品定位、产品规划、产品研发、样品测试、产品标准确定、产品推广等流程。
2. 价格管理万科房地产集团公司建立完善的价格管理制度和流程。
万科地产---项目开发计划管理表格.doc
项目开发计划管理制度（试行）第一条目的为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。
第二条适用范围本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。
第三条定义项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划；项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划；项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划；项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点；B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作；C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。
集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。
项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。
上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。
第四条计划管理职责4.1 产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。
4.2 事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调；4.2 工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调；4.3财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控；4.4项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。
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万科企业股份有限公司房地产新项目发展管理制度（试行）一、绪言目的：为适应集团公司日益扩大的业务规模，规范对新项目的论证，提高决策效率，提升集团公司竞争力，特制定本制度。
范围：本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。
职责：1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督；2、本制度解释权、修订权归企划部。
二、释义本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：集团公司：指万科企业股份有限公司一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司企划部：指集团企划部决策委员会：指万科企业股份有限公司投资决策委员会小组：指项目发展工作小组，是决策委员会下属工作机构三、操作规范第一条新项目发展信息通报一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度，企划部及时汇总整理并通报。
具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。
第二条项目发展工作小组1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息通畅。
2、小组成员3—4人，由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成，组长由企划部第一负责人担任或委派，负责领导具体工作。
出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，企划部可替代行使小组职责，但必须经过集团领导批准。
3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同项目小组成员可以不同。
4、小组对“决策委员会”负责。
一线公司与合作方（土地方）签约后，小组自行解散。
5、工作内容和流程：（1）对重点介入的项目，一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。
（2）企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估，并征询集团财务部、法律室意见后，决定是否成立小组，同时知会“决策委员会”主任或集团主管领导。
（3）决定成立小组后，企划部、财务部、法律室应及时委派本部室专业人员成立工作小组，组长制定具体工作时间。
（4）小组成立一周内（视项目紧迫性可适当延长），完成实地调查和评估工作，提出项目发展意见和建议（小组各成员的专业意见事先应经其所在职能部门通过），向“决策委员会”委员、集团主管领导汇报，同时抄送一线公司和集团办公室、财务部、企划部部门第一负责人。
（5）一线公司应根据小组提出的意见和建议跟进和完善相关工作，并及时通报小组。
（6）一线公司应于听证会召开两周前向小组报送《项目可行性报告》初稿或《万科企业股份有限公司上会项目概况》。
具体格式参见《上会项目概况》表格。
（7）小组完成实地调查和评估工作后，一线公司方可提交《召开项目听证会申请》。
（8）一线公司应提前一周向小组报送《召开项目听证会申请》和《项目可行性报告》。
（9）小组根据《项目可行性报告》和项目进展情况，评估是否召开项目听证会。
召开与否的动议报“决策委员会”主任或集团主管领导审批，并自收到《召开项目听证会申请》2个工作日内向一线公司回复意见，意见应包括会议召开的时间、地点、方式或不同意的理由及后续跟进工作要求。
（10）决定召开项目听证会，小组应向“决策委员会”委员、项目所在一线公司、其他与会人员发出会议通知和《项目可行性报告》、小组专业意见等资料，同时抄送集团总经理层和集团各职能部门负责人。
（11）项目通过论证后，一线公司对各评委意见应予以高度重视并跟进相关工作，并及时通报小组，小组继续跟踪项目进展情况，直至正式签约。
（12）小组对正式签约合同文本负有审核责任，对合同文本与听证会通过内容有较大差异，应提请一线公司给予合理解释，同时评估是否签约，抄送各评委。
第三条论证报告进入新城市开发，在完成实地考察和调研工作后，必须编写《城市发展和住宅市场调研报告》。
项目立项，必须编写《项目可行性报告》，具体内容可参照《万科企业股份有限公司房地产项目可行性报告内容指引》。
第四条项目听证会1、除本制度第八条规定外，集团公司所有新项目立项都要通过项目听证会论证。
2、会务组织：集团总经理办公室、企划部负责听证会会务工作，收集整理各委员意见，交由会议主持人宣布表决结果。
3、会议主持人：“决策委员会”指定。
4、评委成员：集团决策层（董事长、总经理、副总经理、总监），各区域中心城市公司第一负责人，集团财务部、企划部、设计工程部、法律室第一负责人。
5、与会人员：评委、项目所在一线公司相关人员、小组成员、其他人员。
6、会议形式：现场、远程会议。
7、相关工作内容：（1）实际到会评委达到应到会评委三分之二以上，听证会才能召开。
（2）评委应于项目听证会召开之前到项目宗地现场考察。
具体时间可根据评委实际情况和需要自行或统一安排。
（3）小组负责在听证会召开3个工作日前将《项目可行性报告》报送各位评委。
（4）评委应认真研究分析《项目可行性报告》和相关资料，在会议召开前形成书面意见。
必要时可先行讨论或征求相关职能部门意见。
（5）听证会召开前，小组可就专项问题向集团职能部门征求意见，并在听证会会上陈述。
（6）会议召开时，项目所在公司可摘要介绍《项目可行性报告》内容，主要工作是回答评委疑问和意见。
（7）评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前填写《万科集团新项目投资听证会评审意见表》，详细写明项目评估意见、开发建议和评估结论。
（8）企划部应于听证会结束后3个工作日内完成听证会会议纪要，并报送“决策委员会”委员、集团领导、项目所在一线公司和集团职能部门第一负责人。
会议纪要应包含各评审委员意见和建议，听证会表决结果。
8、评委表决：表决形式分三种：（1）同意立项；（2）反对立项；（3）推迟立项。
对表决结果要详细阐述理由。
9、听证会结论：与会评委三分之二及以上表决同意立项，则该项目通过。
当同意立项未达到三分之二时，若表决形式（3）的比例大于等于（2），以（3）作为最终论证结果，反之则以（2）作为最终论证结果。
10、会议费用：评审委员、小组成员因项目事宜发生的住宿费用、餐费以及会务费用，由项目所在公司承担。
交通往返费用由评委、小组成员所在公司（部门）自行承担。
第五条签署合作意向已召开项目听证会并通过，一线公司可与合作方（土地方）签署合作意向；若在项目听证会前签署合作意向，需完成以下工作：1、于签署意向两周前向企划部报送项目资料。
2、小组完成赴实地考察，审核相关资料的工作；必要时，法律室可介入前期谈判、意向书起草工作。
3、小组对合作意向文本提出专业意见和是否同意签署动议，报“决策委员会”主任和集团主管领导。
4、“决策委员会”主任或集团领导审批并同意后，一线公司方可签署合作意向。
第六条签署正式协议项目合作意向书签定后，一线公司及时向小组通报协议谈判等项目进展情况，必要时，法律室可介入项目谈判和协议起草工作。
一线公司与合作方（土地方）签署正式协议前必须完成以下工作：1、召开项目听证会，并通过。
2、报送集团董事会，并通过。
集团总经理办公室负责起草董事会议案。
3、合同文本与听证会通过条件一致；若不一致，小组要重新论证，并将论证意见报“决策委员会”主任和集团主管领导审批，必要的话可提请原听证会评委通过通讯方式重新表决。
第七条向合作方（土地方）付款审批程序1、一线公司在签署合作意向后，才可以支付定金（或诚意金）。
2、支付定金超过人民币200万元（不含200万元），一线公司必须向小组提出付款申请，付款申请要有一线公司第一负责人签字和详细付款理由。
小组在收到付款申请后及时报送集团主管总经理或付总经理审批，审批意见同时抄送集团董事长和“决策委员会”主任。
3、一线公司在签署正式协议后，方可按照签约合同条款支付地价款。
第八条简化项目论证程序简化项目论证程序即可选择不召开项目听证会，而改为“决策委员会”委员通过通讯方式表决。
项目资料报送、项目发展工作小组、签约、付款等其他工作程序同上。
通讯表决工作由小组和企划部共同组织。
对符合下列条件之一，可执行简化项目论证程序：（1）新项目规模在12万平方米以下且总投资5亿元以下；（2）新项目位置与原有项目接壤，是原项目自然延伸，规模在30万平方米以下，土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。
（3）新项目已召开过听证会，但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项的，在听证会之后这些条件已得到改善和解决的。
（4）集团相关管理制度规定的其他情形。
四、附则1、本制度是集团公司房地产新项目发展的根本管理制度，对于通过投标、竞拍、合作参股等方式取得土地的，可另行制定具体管理办法。
2、项目发展过程中，出现本制度不适应情形，可视具体情况由集团相关职能部门商议执行。
3、本制度可根据集团公司发展和行业环境变化需要适时修改。
4、本制度自发布之日起执行。
万科企业股份有限公司二零零零年十一月附件：1、《新项目发展信息通报》表格2、《提交听证会项目概况》表格3、《房地产项目可行性报告内容指引》附件1：新项目发展信息通报说明：1、填写范围：考虑重点介入和发展的项目，从开始接触到正式签约（或自然终止）时为止都要求填列，若签约后合作条件发生变动也要求在此快报中反映；2、上报时间：每月10日、25日（遇节假日应以离此最近工作日为上报时间）以电子邮件形式传到集团企划部，在此时间外可视项目重要性和项目进展变化及时上报，项目发展小组邮箱：xmteam@；3、遇到下列表格没有涉及但对项目发展有重大影响的事件发生，可另附报告随信息通报一起及时上报。
4、无论有否新项目，均需填列项目发展环境变化内容。
填报单位：填报日期：填报单位：填报日期：附件2：万科企业股份有限公司提交听证会项目概况表格表一、宗地概况表二、经济技术指标表三、合作条件表四、投资收益预测附件3：万科企业股份有限公司房地产项目可行性报告内容指引一、前言随着集团公司房地产业务不断扩张，土地储备力度逐渐加大，未来发展对新项目的需求越来越强烈。
为了规范项目前期操作，提高工作效率，规避签约风险，提升集团公司竞争力，特制定可行性报告内容指引。
二、可行性报告内容指引项目决策背景及摘要一、外部环境1、城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统的规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策即将颁布等；2、宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位。
例如，项目处在浦东，要说明浦东在上海的地位及作为全国重点开发区的情况。
3、项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等；二、内部因素1、项目启动对公司未来几年发展战略、发展规划的意义（一般3—5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）；2、公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；3、从公司未来的利润需求、可持续经营等角度描述立项的意义；第一部分：项目概况一、宗地位置宗地所处城市、行政区域、非行政区域（经济开发区、商贸金融区等）的地理位置。