领导激励与沟通(PPT 91页)

邱吉爾：最輝煌的時刻
法國戰役已經結束了，依我估計，英國戰役即 將開打。這戰役的勝負，將會決定基督教文明的存 亡，決定我們英國人自己生活的存續，也決定我們 的制度和帝國的興亡。……可是萬一我們打敗了， 整個世界，包括美國和我們所關切的其他國家，都 將會陷入新黑暗時代的深淵中，……因此之故，我 們應該鼓起勇氣去挑起責任來，我們這樣想，如果 大英帝國和國協能夠再生存一千年，我們後代的人 們會說： 「那是他們最輝煌的時刻。」
5 有
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
修正後之領導者─參與模式的情境變數(續)
問題結構：ST 問題有清楚的結構嗎？ 2 3 4 可能沒有 不確定 可能有 委任的可能性：CP
如果你一向是自己做決策，那麼將來交給部屬去做，是不是理所當然？
1 沒有
5 有
1 不是
首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同 事。可以是現在的同事，也可以是過去的同事。這 個人不見得是你最討厭的人，但你們確實在工作上 常常有過相當不愉快的經驗。想清楚之後，開始以 下列的測量尺度來評估此人，你可以在每個成對的 形容詞中決定一個最恰當的位置，然後打一個 “ × ”，代表你對他（她）的看法。
費德勒模式的發現
績效好 -------- 工作取向 關係取向
壞
有利
中等
不利
類別 領導者與成員關係 工作結構 職位權力
Ⅰ
好 高 強
Ⅱ
好 高 弱
Ⅲ
好 低 強
Ⅳ
好 低 弱
Ⅴ
壞 高 強
Ⅵ
壞 高 弱
Ⅶ
壞 低 強
Ⅷ
壞 低 弱
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
計算你的LPC分數
Fiedler權變模型
n認為團體績效有賴於領導者與 其部屬的互動類型 ，及情境給 予領導者之控制或影響力的適 當配合。
情 境 人格特質 領導績效
LPC量表 （Least Preferred Co-worker）
高LPC分數 ：人際關係取向 (relationship oriented) 低LPC分數 ：工作取向 (task oriented)
修正後之領導者─參與模式的情境變數
品質要求：QR 決策的技術品質重要程度為何？ 2 3 4 5 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 委任要求：CR 1 不重要
1 不重要
讓部屬做決策是否很重要？ 2 3 4 5 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要
領導者的資訊：LI 你是否有足夠的資訊去做高品質的決策？ 1 2 3 4 沒有 可能沒有 不確定 可能有
授權式（delegating）
低
低
高
低
部屬心智預備（Readiness）
R1 能力不足、缺乏意願、激勵不夠 R2 能力不足、有意願、具有激勵 R3 能力足夠、缺乏意願、激勵不夠 R4 能力足夠、有意願、激勵足夠
情境領導模式
成 熟
高
中 等
低
R4
R3
R2
R1
不 成 熟
被領導者的成熟度
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
E.晚進理論 1.領導歸因理論 2.魅力領導理論 3.交易式與轉換式領導 F.相關議題 1.權能賦予 2.追隨 VS. 領導
邱吉爾：最輝煌的時刻
我提出這些事實的目的，並非為了反控 （法國的）不是，在我看來，那樣做完全徒 勞無功，甚至帶來傷害—我們禁不起這樣的 代價。我提這些事的用意是要解釋……我很 確定，如果我們夾在過去和未來之間開啟爭 端，最後會發現我們輸掉了未來。
領
導
領
A.領導的意義與效能 B.特質理論
C.行為理論
導
1.Ohio State 研究 2.Univ. of Michigan 研究 3.管理方格
D.權變理論與模型
1.Fiedler 權變模型.認知理論 2.Hersey 與 Blanchard 情境理論 3.領導與部屬交換理論 4.路徑目標理論 5.領導參與模型
部屬的資訊：SI 部屬有足夠的資訊去做高品質的決策嗎？ 1 2 3 4 沒有 可能沒有 不確定 可能有
高 1 9 8 7 關 心 員 工 6
5
4 3 2
低 1 低 2 3 4 5 關心生產 6 7 8 9 高
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
編舞家喬治巴蘭辛 (George Balanchine) 的故事
巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們，他是如此的瞭 解他們，而得以直覺知道誰適合什麼香水。 其實香水與舞者的服裝、造型無關，只屬於編舞者與舞者間的對話。當然，如 此一來，編舞者也可以不問尌知道誰來練舞了，巴蘭辛能夠看透每個人的性格， 選出最適合的香水。 另外，一個小故事，1934年，巴蘭辛正在編一支「十夜曲」的芭蕾，這首曲子 是為小朋友而做的，一天，當舞曲結束後，所有小女孩都衝下舞台，有一個小 女孩不小心跌倒並哭了，於是巴蘭辛請鋼琴師繼續彈奏曲子，並且把這段小插 曲編進舞蹈中。另有一天，有一個小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進舞曲中。 巴蘭辛承認真實世界中存在「小錯誤」，並使得這些錯誤成為成功的一部份。
領導─部屬交換模式(LMX)
主管
非正式關係 正式關係
信任
高度互動
部屬 A
部屬 B
內團體
部屬 C
部屬 D
部屬 E
外團體
部屬 F
路徑—目標理論
n指導式領導行為：讓部屬知道上司的 期望、完成工作的方式，並對如何完 成工作任務有明確的指導。 n支持性領導行為：十分友善，並對部 屬的需求表示關心。 n參與式領導行為：做決策之前，諮詢 部屬的意見並接受其建議。 n成 就取 向領導行 為 ：設定 挑戰性 目 標，期望部屬發揮其最大潛能。
2 可能不是
3 不確定
4 可能是
5 是
目標一致性：GC 為了解決此問題，會讓部屬分擔組織目標的達成嗎？ 1 2 3 4 5 不會 可能不會 不確定 可能會 會
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
修正後之領導者─參與模式的情境變數(續)
部屬的衝突：CO 1 不是 存在部屬之間的衝突很多嗎？ 2 3 4 可能不是 不確定 可能是 5 是
特
質
理
論
（1）領導特質（Traits） 智力 社會成熟度及廣度 內在激勵及成熟驅力 人際關係態度 （2）領導風格（Styles） （3）領導魅力（Charisma）
行
1.Ohio State 研究
為
理
論
界定架構（Initiating Structure） ：建立角色行為 關懷屬下（Consideration） ：建立良好氣氛 2.Univ. of Michigan 研究 3.管理方格（Managerial Grid）
部屬解決此問題時，會以組織目標的達成為考量嗎？
部屬間的衝突：部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎？ 部屬的資訊： 部屬有足夠的資訊去做一個高品質的決策嗎？
資料來源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.Vຫໍສະໝຸດ oom-Yetton-Jago領導模型
QR 品質要求： 此決策的品質的重要的嗎？
CR
LI
認同要求：
部屬對此決策的認同程度是重要的嗎？
領導者的資訊：我有足夠的訊息來做一個高品質的決策嗎？
ST
CP
問題結構：
問題的結構清楚嗎？
認同的可能性：如果我自己做決策的話，我的部屬會接受嗎？
GC
CO SI
目標一致：
Vroom-Yetton-Jago領導模型
CP AI GC
No SI
GII CII
CP LI No ST CR LI
問題的 陳述 CR No ST CP SI
GC
No
GII CO
No
GC
CII AII CO
GC
No
CI
CII AI
CR
CP
No
GII
資料來源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
計算你的LPC分數
討人喜歡 ˍ 8 友善的 ˍ 8 拒絕別人 ˍ 1 樂於助人 ˍ 8 不具熱誠 ˍ 1 緊張的 ˍ 1 疏遠的 ˍ 1 冷酷的 ˍ 1 ˍ 7 ˍ 7 ˍ 2 ˍ 7 ˍ 2 ˍ 2 ˍ 2 ˍ 2 ˍ 6 ˍ 6 ˍ 3 ˍ 6 ˍ 3 ˍ 3 ˍ 3 ˍ 3 ˍ 5 ˍ 5 ˍ 4 ˍ 5 ˍ 4 ˍ 4 ˍ 4 ˍ 4 ˍ 4 ˍ 4 ˍ 5 ˍ 4 ˍ 5 ˍ 5 ˍ 5 ˍ 5 ˍ 3 ˍ 3 ˍ 6 ˍ 3 ˍ 6 ˍ 6 ˍ 6 ˍ 6 ˍ 2 ˍ 2 ˍ 7 ˍ 2 ˍ 7 ˍ 7 ˍ 7 ˍ 7 ˍ 1 ˍ 1 ˍ 8 ˍ 1 ˍ 8 ˍ 8 ˍ 8 ˍ 8 不討人喜歡 不友善的 接受別人
認 知 資 源 理 論
n認為領導者可透過兩個過程來 獲取良好的團體績效。首先， 做有效的計畫、決策及策略； 然後經由指揮行為向部屬們傳 達這些計畫、決策及策略。