第4章 企业决策理论
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第四章_经营决策理论
明确的目标的特征：
三、经营方案的拟定
决策方案描述了组织为实现目标拟采取的各种对 策的具体措施和主要步骤。 不同方案必须相互替代，相互排斥，而不能相互 包容。 方案的拟定可以广泛的发动群众，充分利用组织 内外的专家。
经营方案的产生过程
企业任务
环境特点
改进设想 初步方案 可行方案
风险型决策——人们对未来有一定程度认识，但 是又不能肯定的情况。
实施方案可能有几种结果，人们无法确知哪种结果会出现， 但是能够根据过去的经验估算每种结果出现的概率，据此 计算期望收益。
决策树法
决策树法：用树状图来描述各种方案在不同状态 下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出 决策的方法。
第三节 经营决策的评价技术
一、确定经营方向的技术 1.经营单位组合分析法（波士顿矩阵） 2.政策指导矩阵 二、决策方案经济效果的评价技术 1.确定型评价方法（量本利分析法、盈亏平衡法） 2.风险型决策方法（决策树法） 3.非确定型评价方法
一、确定经营方向的分析方法
1.经营单位组合分析法（波士顿咨询公司法） 将企业在市场上的相对竞争地位和业务增 长情况作为考虑的两个重要因素，以此将企 业的经营分为四种。
1
4
7
中
2
5
8
弱
3 吸引力强
6 吸引力中等 市场前景
9 吸引力弱
二、决策方案经济效果的评价方法 根据决策方案在未来实施的经济效果的 确定程度，可将评价方法分为确定型、风险 型和非确定型三类。 （一）确定性决策方法
确定型评价方法是用来评价人们对未来的认识比 较充分，能够比较准确地估计方案所涉及各个因素 的未来情况，从而可以比较有把握地计算各方案在 未来的经济效果，并据此作出选择的方法。
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
企业决策及其方法ppt课件
总
利 润
TC=f+v·Q
总
总
变
收
动
入
成
本
f
TFC
成总
本固
定
0
盈亏
产量
Q
平衡点 安全边际
35
4.非线性盈亏平衡
生产 成本
销售 收入
0
盈亏平 衡点
盈亏平 衡点
Q
36
乐观主义准则
方案
大批生产 中批生产 小批生产
各种状态下的收益值（万元）
畅销 中等销路 滞销
21
12
9
17
15
11
4
3
2
最大收益值 （万元）
21 17 4
最大最大值
20
3、最小最大后悔值准则
方案
各种状态下的收益值及后悔值（万元）
畅销
中等销路
滞销
收益值 后悔值 收益值 后悔值 收益值 后悔值
最大后悔值 （万元）
22
三、确定型决策-线性规划法
目标函数、约束函数均为线性
[例]某企业生产两种产品A和B，每种产品均需由 两种不同的机器（甲机器和乙机器）加以处理 。其中甲机器只有12小时可供利用，乙机器只 有8小时可供利用。加工一单位产品A需利用两 种机器各两小时，加工一单位产品B需利用甲 机器3小时和乙机器1小时。每生产一单位产品 A可获利6元，每生产一单位产品B可获利7元 （假定所生产的产品均能顺利出售）。为获利 最大，该企业应生产产品A和产品B各多少？
总成本=总固定成本+总变动成本
TC ：总成本 f：总固定成本 v：平均变动成本 Q：产品产量（销售量）
TC=f+v·Q
企业理论：公司如何决策
企业理论：公司如何决策在现代商业环境中，企业决策是一个至关重要的过程。
无论是制定战略计划、投资决策还是日常运营管理，公司的决策都直接影响着企业的发展和成果。
因此，了解和掌握有效的决策方法和理论对于企业的成功至关重要。
本文将介绍一些常见的企业决策理论和方法，并探讨它们在实际应用中的优势和局限性。
1. 理性决策模型理性决策模型是一种基于分析和逻辑推理的决策方法。
它假设决策者具有完全信息、明确目标并能够评估各种选择的后果。
在这种模型中，决策者通过收集和分析数据、评估风险和回报，并选择最佳的决策方案。
然而，现实世界往往存在信息不完全、目标模糊以及风险难以评估等问题。
因此，理性决策模型在实际应用中可能会受到限制。
此外，由于时间和资源的限制，完全分析所有可能的选择也是不切实际的。
因此，理性决策模型往往需要与其他决策方法结合使用。
2. 行为决策模型行为决策模型关注决策者在实际决策过程中的行为和心理因素。
它认为人类决策者在面对复杂问题时往往受到认知偏差、情绪影响和社会压力等因素的影响。
因此，行为决策模型试图解释和预测人类决策者的行为，并提供相应的决策支持。
行为决策模型通过研究人类行为和心理学原理，揭示了许多常见的认知偏差和错误判断。
例如，过度自信、避免损失和群体思维等现象都可能导致不理性的决策结果。
了解这些偏差可以帮助企业决策者更好地识别和纠正自己的错误判断，提高决策质量。
3. 群体决策模型群体决策模型是一种将多个决策者的意见和观点整合起来进行决策的方法。
它认为通过集思广益，可以获得更全面、准确的信息，并减少个体决策者的偏见和错误。
群体决策模型可以采用不同的决策方法，如投票、协商和共识等。
它可以促进团队合作和沟通，提高决策的可接受性和可执行性。
然而，群体决策也可能面临一些挑战，如意见分歧、权力斗争和决策过程的复杂性等。
因此，在实际应用中，需要合理设计和管理群体决策过程，以确保其有效性和效率。
4. 情景决策模型情景决策模型是一种基于特定情境和环境因素进行决策的方法。
企业管理学决策ppt课件
11
§2品种决策
• 品种决策主要有三个方面： • 一、生产什么新产品的决策 • 二、亏损产品线是否保留决策 • 三、外购还是自制产品与服务的决策
企业管理学决策
12
一、生产什么新产品
• 有剩余生产能力利用，可以生产丙丁产品。如下表：
项目
生产丙 生产丁
预计销售量
180
240
售价
6
9
单位变动成本
3
5
单位贡献毛益
21
原来外购现在可以自制的决策模型
成本项目
外购 自制
外购变动成本
＋
外购订货费用
＋
自制变动成本
＋
自制新增加设备固定成本
＋
自制时需占用原它用的设备场地的
＋
固定成本
增量成本合计
企业管理学决策
22
例 外购产品或服务例(原一直外购)
• 某企业年需用B零件800件，以前一直外购，每件8 元，年定货成本200元，而把可用作生产的多余场 地出租获租金收入1000元。如果，自制每件变动 成本6元，但需占用原出租的场地，及增加专用设 备一台，该设备的每年折旧及维持费用合计2000 元。
企业管理学决策
25
新需产品或服务是外购还是自制的决策 模型
成本项目
外购 自制
1外购变动成本
＋
2外购订货费用
＋
3自制变动成本
＋
4自制需新增设备厂房固定成本
＋
5自制需占用原作它用的设备厂房的
＋
固定成本
增量成本合计
企业管理学决策
26
•例
• 某企业下年需新增B零件800件。如自制， 每件变动成本6元，需占用原作它用的 场地，场地年成本1000元，新增专用设 备折旧1200元。如果，外购每件价格8 元，订货费用年合计2000元。
管理学(第2版)第四章 决策
（4）可以计算出不同方案在不同自然状态下的损益值；
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
2020/10/18
16
（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
2020/10/18
13
（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
2020/10/18
2020/10/18
29
一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
2020/10/18
集体论证
30
一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
2020/10/18
3
（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
2020/10/18
民主性原则
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
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（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
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（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
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一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
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集体论证
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一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
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3
（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
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民主性原则
第四章 决策参考答案
第四章决策参考答案一、单项选择题1、C2、B3、A4、C5、A6、C7、A8、B9、A 10、A11、A 12、C二、多项选择题1、AB2、DE3、ABC4、CDE5、AE6、AD7、 BCE8、BD9、ABCD 10、ABCDE三、判断题1、对2、错3、错4、错5、错6、对7、对8、错9、错 10、对11、错 12、错 13、错 14、错四、填空题1、长期决策、短期决策2、战略决策、战术决策、业务决策3、集体决策、个人决策4、初始决策、追踪决策5、程序化决策、非程序化决策6、确定型决策、风险型决策、不确定型决策7、经济人8、头脑风暴法9、名义小组技术 10、决策树法 11、小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法 12、决策者、决策对象五、名词解释1、决策：决策是为解决问题或实现目标，在两个以上的备选方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
2、长期决策：长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。
3、短期决策：短期决策是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
4、战略决策：战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策，具有长期性和方向性。
5、战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。
6、业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。
7、初始决策：是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的，是组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。
8、追踪决策：是随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。
9、程序化决策：是按原来规定的程序、处理方法和标准，解决企业管理中经常重复出现的问题，又称重复性决策、定型化决策，如采购、配送、服务等。
10、非程序化决策：是指用来解决以往没有先例可循的新问题的决策，是一次性决策、非定型化和非常规性决策。
第4章决策
4、检验阶段。这是进行创新性决策的最后一步。
4.2 决策的理论与假设
一、古典决策理论与完全理性决策
（一）古典决策理论 古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，
即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策 理论的主要内容是： 1、决策者必须全面华提有关决策环境的信息情报； 2、决策者要充分了解有关备选方案的情况； 3、决策者应建守一个合理的层级结构，以确保命令的有 效执行； 4、决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的 经济利益。
追踪决策特点：
（1）回溯分析：是对初始决策的形成机制与环 境条件进行客观分析，列出须改变决策的原 因，以便有针对性地采取调整措施；
（2）非零起点：追踪决策所面临的条件与对象 都不是处于初始状态，而是随着初始决策的 实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。
（3）双重优化：第一，不仅要优于初始决策； 第二，而且要在能够改善初始决策实施效果 的各种可行方案中，选择最优或最满意的决 策方案。
3、业务决策。这类决策又称执行性决策，是 日常生活中为提高生产效率、工作效率而做 出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局 部影响。
（三）按决策者的层次区分
1、高层决策。高层决策是指由组织高层管理 者所做的决策。
2、中层决策。中层决策是指有组织内中层管 理人员所进行的决策。
3、基层决策。基层决策是由基层领导作出的 决策。
而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑 分析方法的运用。 3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分 了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了 解各种备选方案的情况 4、在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对 待风险的态度对决策起着更为重要的作用。
4.2 决策的理论与假设
一、古典决策理论与完全理性决策
（一）古典决策理论 古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，
即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策 理论的主要内容是： 1、决策者必须全面华提有关决策环境的信息情报； 2、决策者要充分了解有关备选方案的情况； 3、决策者应建守一个合理的层级结构，以确保命令的有 效执行； 4、决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的 经济利益。
追踪决策特点：
（1）回溯分析：是对初始决策的形成机制与环 境条件进行客观分析，列出须改变决策的原 因，以便有针对性地采取调整措施；
（2）非零起点：追踪决策所面临的条件与对象 都不是处于初始状态，而是随着初始决策的 实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。
（3）双重优化：第一，不仅要优于初始决策； 第二，而且要在能够改善初始决策实施效果 的各种可行方案中，选择最优或最满意的决 策方案。
3、业务决策。这类决策又称执行性决策，是 日常生活中为提高生产效率、工作效率而做 出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局 部影响。
（三）按决策者的层次区分
1、高层决策。高层决策是指由组织高层管理 者所做的决策。
2、中层决策。中层决策是指有组织内中层管 理人员所进行的决策。
3、基层决策。基层决策是由基层领导作出的 决策。
而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑 分析方法的运用。 3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分 了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了 解各种备选方案的情况 4、在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对 待风险的态度对决策起着更为重要的作用。
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2012-1-23 陈传明 贾良定 22
• 6. 参与决策或与决策相关的利益群体的 相互妥协 • 决策=活动的调整=成员在活动中的权力 关系或相对地位调整=不同利益群体对不 同方案的态度当然不同. • 7.时间或成本的压力 • 8.决策者的有限理性与有限能力.
2012-1-23
陈传明 贾良定
23
第三节: 第三节:决策者的理性限制 及其应对
2012-1-23 陈传明 贾良定 2
二.决策的类型 决策的类型
• 1.战略 长期 决策与战术 短期 职能 决策 战略(长期 决策与战术(短期 职能)决策 战略 长期)决策与战术 短期,职能 • 2.集体决策与个人决策 决策的方式与决 集体决策与个人决策(决策的方式与决 集体决策与个人决策 策影响范围) 策影响范围) • 3.初始决策与追踪决策 零或非零起点 初始决策与追踪决策(零或非零起点 初始决策与追踪决策 零或非零起点) • 4.程序化决策与非程序化决策 解决例行 程序化决策与非程序化决策(解决例行 程序化决策与非程序化决策 问题或例外问题) 问题或例外问题 • 5.确定型决策 风险型决策与非确定型决 确定型决策,风险型决策与非确定型决 确定型决策 未来的可预测程度) 策(未来的可预测程度 未来的可预测程度
29
高 业 务 增 长 率 清算 转变 放弃
明星
幼童
金牛
瘦狗
高Байду номын сангаас
2012-1-23
明
30
• 金牛经营单位:可以给企业带来大量的现 金流,企业因保证其需要,维持其规模; • 明星单位:企业新的增长点,应保证其追加 投入的需要; • 幼童单位:尚未定型,需有地重点发展; • 瘦狗单位:及时收缩或放弃.
2012-1-23 陈传明 贾良定 18
3.制定方案 制定方案
企业任务 不断完善 环境特点 改进设想 不平衡 修改和补充 经营目标
2012-1-23 陈传明 贾良定 19
初步方案
可行方案
4 .比较和选择方案 比较和选择方案
• • • • • • (1)比较方案 比较方案 方案实施的条件与效果 (2)选择方案 选择方案 ----要注意反对意见 要注意反对意见 ----要有决断的魄力 要有决断的魄力 ----要选择备用方案 要选择备用方案
2012-1-23 陈传明 贾良定 6
2.企业竞争姿态选择
• (1)进攻战略 • A.进攻者的条件:有某种可持续的竞争优 势;且在其他方面与竞争对手不相上下. • B.进攻对象的选择: • 行业信号:突发的技术变革;观念变化;人 口结构发生变化; • 企业信号:出现不满的买方;高利润;现行 技术的开拓者.
2012-1-23 陈传明 贾良定 7
• C.进攻的策略: • 重组价值活动过程;重新界定竞争范围;纯投入 (扩大生产能力) • (2)防御战略 • A提高结构障碍,增加进入难度; • B增加报复的可能性(提高自己的退出障碍;积累 报复资源) • C降低进攻的诱因(/对行业发展前景的判断 降 低利润) •
2012-1-23 陈传明 贾良定 10
3.企业发展模式选择
• (1)专业化战略 • 含义:生产对象单一(一种或一类产品,甚 至是产品生产过程中的一道工序). • 优势:规模经济(单位产品的生产成本随产 量的提高而降低)与学习效应(经验由于学 习而积累,劳动生产率随之提高) • 局限性:经营风险(产品单一,市场单一)
2012-1-23 陈传明 贾良定 8
(3)合作战略(选择好的竞争者)
• • • • • • • A.合作的必要性(来自竞争者的战略利益) ----提高企业竞争优势; ----增加市场需求 ----协助市场开发 ----阻止劣质竞争者的进入 B.好竞争者的标准: ----有一定的活力;
陈传明 贾良定 9
2012-1-23
陈传明 贾良定
17
• 1.识别问题 决策的目的是解决企业经营 识别问题:决策的目的是解决企业经营 识别问题 中存在的问题(内部的不平衡或内部与外 中存在的问题 内部的不平衡或内部与外 部的不平衡) 部的不平衡 • 2.确定目标 确定目标: 确定目标 • (1)提出目标 解决总是需要达到的状况和 提出目标(解决总是需要达到的状况和 提出目标 水平) 水平 • (2)明确目标 多元多层目标间的相互关系) 明确目标(多元多层目标间的相互关系 明确目标 多元多层目标间的相互关系 • (3)限定目标 目标实施的有利结果和不利 限定目标(目标实施的有利结果和不利 限定目标 结果的最适组合或目标实施过程中可能 出现的不利结果在何种范围与程度是可 以允许的. 以允许的
2012-1-23 陈传明 贾良定 13
• • • •
局限: 进入成本 生产能力平衡的困难 对管理者的要求(协调的难度随经营领域 的延伸而增加)
2012-1-23
陈传明 贾良定
14
• (3)多元化战略 • 含义: • 经营领域向相关领域(相关多元化)或全新 领域(非相关多元化)发展 • 多元化的原因: • 需求的多样性; • 社会技术变革; • 经营者的扩张冲动与自我评价; • 资源充分利用的需要.
2012-1-23 陈传明 贾良定 21
• 3.决策者的价值观念 • (不同活动的优先顺序;同一活动中应首先 重视何种要素或目标) • 4.决策者的风险态度 • 不同方案,风险程度不同.不同决策者,选择 当然会不一样. • 5.不同信息的可获得性 • 作为决策依据的,不是最重要的信息,而是 最易获得的信息.
2012-1-23
陈传明 贾良定
12
• 交易成本=信息成本+谈判签约成本+监督合约 履行的成本; • 管理组织=信息系统+指挥命令系统+监督控制 系统 • 企业的规模边界:边际管理协调成本=边际市场 交易成本;或=其他经济组织的边际管理协调成 本. • WILLIAMSON的研究:企业是相邻生产环节不 断一体化的结果:相邻环节—长期合同----专用 性投资----风险---机会主义行为----增加交易成 本或投入成本扭曲(通用的例子) • -----控制上游或下游市场
2012-1-23
陈传明 贾良定
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第四节：决策方法
• 一 .企业经营活动方向选择的方法 • 经营单位组合分析法办(波士顿矩阵):根 据两个标准(企业在市场上的相对竞争地 位和业务增长率)将企业产品(或经营单位) 分成四种类型,然后根据不同经营单位的 特点为其选择不同对策.
2012-1-23
陈传明 贾良定
2012-1-23
陈传明 贾良定
25
二.决策者的理性限制
• 1.决策者的知识有限. • 2.决策者的预见能力有限. • (昨天的依据--今天的决策--明天的实施后天的决策结果的实现) • 3.决策者设计能力有限. • 4.评价标准的非一致性和/或非一贯性
2012-1-23 陈传明 贾良定 26
三.决策者理性限制的克服
2012-1-23 陈传明 贾良定 3
三.决策的特点 决策的特点
• 1.决策的本质是选择(多种方案) 1.决策的本质是选择 多种方案) 决策的本质是选择( • 2.方案的可行性 2.方案的可行性 • 3.决策的满意标准 3.决策的满意标准 • 4.决策过程的动态性(决策是一个逻 4.决策过程的动态性 决策过程的动态性( 辑渐近的过程) 辑渐近的过程)
第四章:企业决策理论 第四章 企业决策理论
• 一.决策的概念,类型与特征 决策的概念, • 二.决策的过程与影响因素 • 三.决策者的理性限制及其应对 • 四.决策的方法
2012-1-23
陈传明 贾良定
1
第一节:决策的概念, 第一节:决策的概念,类型与 特征
• 一.决策的概念 管理者识别问题并解决 决策的概念:“管理者识别问题并解决 决策的概念 问题以及利用机会的过程” 问题以及利用机会的过程”(P.58) • 1.决策的主体是管理者 个人或群体 决策的主体是管理者(个人或群体 决策的主体是管理者 个人或群体) • 2.决策的本质是一个过程 决策的本质是一个过程 • 3.决策的目的是解决问题 企业生产经营 决策的目的是解决问题(企业生产经营 决策的目的是解决问题 过程中内部发生的)和 或利用机会 或利用机会(企业 过程中内部发生的 和/或利用机会 企业 经营过程中外部环境发生变化后提供的) 经营过程中外部环境发生变化后提供的
陈传明 贾良定 20
2012-1-23
二.决策的影响因素 决策的影响因素
• • • • 1.企业经营观念: 生产导向--销售导向--市场导向 2.过去决策的影响(路径依赖) 过去决策的制定和组织实施对企业内外 相关的人或部门产生一定影响.比如: • “承诺升级”(增加对错误决策的投入,仅 为证明自己的正确); • 有意或无意地抵制决策调整.
• 1.决策权力的下放: • 把解决问题的权力交给与问题发生和问 题解决直接相关的层次,部门或个人. • 2.组织参与决策: • 利用众人的智慧和信息来弥补领导者个 人的不足.
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第四节：决策方法
• 一 .企业经营活动方向选择的方法 • 经营单位组合分析法办(波士顿矩阵):根 据两个标准(企业在市场上的相对竞争地 位和业务增长率)将企业产品(或经营单位) 分成四种类型,然后根据不同经营单位的 特点为其选择不同对策.
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• • • • • • • •
----有明显的自己意识到的弱点; ----了解竞争规则,并按竞争规则办事; ----了解自己的成本结构,价格行为合理; ----有适当的退出障碍 C.创造好的竞争者: ----有选择地转让技术; ----有选择地限制进入; ----联合,以引入符合条件的新进入者.
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四.企业战略决策
• 1.企业竞争优势选择 • 2.企业竞争姿态选择 • 3.企业发展模式选择
• 6. 参与决策或与决策相关的利益群体的 相互妥协 • 决策=活动的调整=成员在活动中的权力 关系或相对地位调整=不同利益群体对不 同方案的态度当然不同. • 7.时间或成本的压力 • 8.决策者的有限理性与有限能力.
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第三节: 第三节:决策者的理性限制 及其应对
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二.决策的类型 决策的类型
• 1.战略 长期 决策与战术 短期 职能 决策 战略(长期 决策与战术(短期 职能)决策 战略 长期)决策与战术 短期,职能 • 2.集体决策与个人决策 决策的方式与决 集体决策与个人决策(决策的方式与决 集体决策与个人决策 策影响范围) 策影响范围) • 3.初始决策与追踪决策 零或非零起点 初始决策与追踪决策(零或非零起点 初始决策与追踪决策 零或非零起点) • 4.程序化决策与非程序化决策 解决例行 程序化决策与非程序化决策(解决例行 程序化决策与非程序化决策 问题或例外问题) 问题或例外问题 • 5.确定型决策 风险型决策与非确定型决 确定型决策,风险型决策与非确定型决 确定型决策 未来的可预测程度) 策(未来的可预测程度 未来的可预测程度
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高 业 务 增 长 率 清算 转变 放弃
明星
幼童
金牛
瘦狗
高Байду номын сангаас
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明
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• 金牛经营单位:可以给企业带来大量的现 金流,企业因保证其需要,维持其规模; • 明星单位:企业新的增长点,应保证其追加 投入的需要; • 幼童单位:尚未定型,需有地重点发展; • 瘦狗单位:及时收缩或放弃.
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3.制定方案 制定方案
企业任务 不断完善 环境特点 改进设想 不平衡 修改和补充 经营目标
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初步方案
可行方案
4 .比较和选择方案 比较和选择方案
• • • • • • (1)比较方案 比较方案 方案实施的条件与效果 (2)选择方案 选择方案 ----要注意反对意见 要注意反对意见 ----要有决断的魄力 要有决断的魄力 ----要选择备用方案 要选择备用方案
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2.企业竞争姿态选择
• (1)进攻战略 • A.进攻者的条件:有某种可持续的竞争优 势;且在其他方面与竞争对手不相上下. • B.进攻对象的选择: • 行业信号:突发的技术变革;观念变化;人 口结构发生变化; • 企业信号:出现不满的买方;高利润;现行 技术的开拓者.
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• C.进攻的策略: • 重组价值活动过程;重新界定竞争范围;纯投入 (扩大生产能力) • (2)防御战略 • A提高结构障碍,增加进入难度; • B增加报复的可能性(提高自己的退出障碍;积累 报复资源) • C降低进攻的诱因(/对行业发展前景的判断 降 低利润) •
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3.企业发展模式选择
• (1)专业化战略 • 含义:生产对象单一(一种或一类产品,甚 至是产品生产过程中的一道工序). • 优势:规模经济(单位产品的生产成本随产 量的提高而降低)与学习效应(经验由于学 习而积累,劳动生产率随之提高) • 局限性:经营风险(产品单一,市场单一)
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(3)合作战略(选择好的竞争者)
• • • • • • • A.合作的必要性(来自竞争者的战略利益) ----提高企业竞争优势; ----增加市场需求 ----协助市场开发 ----阻止劣质竞争者的进入 B.好竞争者的标准: ----有一定的活力;
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• 1.识别问题 决策的目的是解决企业经营 识别问题:决策的目的是解决企业经营 识别问题 中存在的问题(内部的不平衡或内部与外 中存在的问题 内部的不平衡或内部与外 部的不平衡) 部的不平衡 • 2.确定目标 确定目标: 确定目标 • (1)提出目标 解决总是需要达到的状况和 提出目标(解决总是需要达到的状况和 提出目标 水平) 水平 • (2)明确目标 多元多层目标间的相互关系) 明确目标(多元多层目标间的相互关系 明确目标 多元多层目标间的相互关系 • (3)限定目标 目标实施的有利结果和不利 限定目标(目标实施的有利结果和不利 限定目标 结果的最适组合或目标实施过程中可能 出现的不利结果在何种范围与程度是可 以允许的. 以允许的
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• • • •
局限: 进入成本 生产能力平衡的困难 对管理者的要求(协调的难度随经营领域 的延伸而增加)
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• (3)多元化战略 • 含义: • 经营领域向相关领域(相关多元化)或全新 领域(非相关多元化)发展 • 多元化的原因: • 需求的多样性; • 社会技术变革; • 经营者的扩张冲动与自我评价; • 资源充分利用的需要.
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• 3.决策者的价值观念 • (不同活动的优先顺序;同一活动中应首先 重视何种要素或目标) • 4.决策者的风险态度 • 不同方案,风险程度不同.不同决策者,选择 当然会不一样. • 5.不同信息的可获得性 • 作为决策依据的,不是最重要的信息,而是 最易获得的信息.
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• 交易成本=信息成本+谈判签约成本+监督合约 履行的成本; • 管理组织=信息系统+指挥命令系统+监督控制 系统 • 企业的规模边界:边际管理协调成本=边际市场 交易成本;或=其他经济组织的边际管理协调成 本. • WILLIAMSON的研究:企业是相邻生产环节不 断一体化的结果:相邻环节—长期合同----专用 性投资----风险---机会主义行为----增加交易成 本或投入成本扭曲(通用的例子) • -----控制上游或下游市场
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第四节：决策方法
• 一 .企业经营活动方向选择的方法 • 经营单位组合分析法办(波士顿矩阵):根 据两个标准(企业在市场上的相对竞争地 位和业务增长率)将企业产品(或经营单位) 分成四种类型,然后根据不同经营单位的 特点为其选择不同对策.
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二.决策者的理性限制
• 1.决策者的知识有限. • 2.决策者的预见能力有限. • (昨天的依据--今天的决策--明天的实施后天的决策结果的实现) • 3.决策者设计能力有限. • 4.评价标准的非一致性和/或非一贯性
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三.决策者理性限制的克服
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三.决策的特点 决策的特点
• 1.决策的本质是选择(多种方案) 1.决策的本质是选择 多种方案) 决策的本质是选择( • 2.方案的可行性 2.方案的可行性 • 3.决策的满意标准 3.决策的满意标准 • 4.决策过程的动态性(决策是一个逻 4.决策过程的动态性 决策过程的动态性( 辑渐近的过程) 辑渐近的过程)
第四章:企业决策理论 第四章 企业决策理论
• 一.决策的概念,类型与特征 决策的概念, • 二.决策的过程与影响因素 • 三.决策者的理性限制及其应对 • 四.决策的方法
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第一节:决策的概念, 第一节:决策的概念,类型与 特征
• 一.决策的概念 管理者识别问题并解决 决策的概念:“管理者识别问题并解决 决策的概念 问题以及利用机会的过程” 问题以及利用机会的过程”(P.58) • 1.决策的主体是管理者 个人或群体 决策的主体是管理者(个人或群体 决策的主体是管理者 个人或群体) • 2.决策的本质是一个过程 决策的本质是一个过程 • 3.决策的目的是解决问题 企业生产经营 决策的目的是解决问题(企业生产经营 决策的目的是解决问题 过程中内部发生的)和 或利用机会 或利用机会(企业 过程中内部发生的 和/或利用机会 企业 经营过程中外部环境发生变化后提供的) 经营过程中外部环境发生变化后提供的
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二.决策的影响因素 决策的影响因素
• • • • 1.企业经营观念: 生产导向--销售导向--市场导向 2.过去决策的影响(路径依赖) 过去决策的制定和组织实施对企业内外 相关的人或部门产生一定影响.比如: • “承诺升级”(增加对错误决策的投入,仅 为证明自己的正确); • 有意或无意地抵制决策调整.
• 1.决策权力的下放: • 把解决问题的权力交给与问题发生和问 题解决直接相关的层次,部门或个人. • 2.组织参与决策: • 利用众人的智慧和信息来弥补领导者个 人的不足.
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第四节：决策方法
• 一 .企业经营活动方向选择的方法 • 经营单位组合分析法办(波士顿矩阵):根 据两个标准(企业在市场上的相对竞争地 位和业务增长率)将企业产品(或经营单位) 分成四种类型,然后根据不同经营单位的 特点为其选择不同对策.
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• • • • • • • •
----有明显的自己意识到的弱点; ----了解竞争规则,并按竞争规则办事; ----了解自己的成本结构,价格行为合理; ----有适当的退出障碍 C.创造好的竞争者: ----有选择地转让技术; ----有选择地限制进入; ----联合,以引入符合条件的新进入者.
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四.企业战略决策
• 1.企业竞争优势选择 • 2.企业竞争姿态选择 • 3.企业发展模式选择