基于战略管理视角下项目管理研究
价值驱动的项目管理研究
价值驱动的项目管理研究项目管理是一项复杂的任务，在现代企业中具有重要的地位。
其核心是以有限资金、资源和时间为依据，以达成特定目标为导向，对计划、执行、监控和控制等全过程进行系统化管理。
在众多的项目管理实践中，具有价值驱动特点的项目管理逐渐成为了一个热门话题。
本文将围绕这一主题进行讨论，旨在提供对价值驱动的项目管理研究的深入探讨和思考。
一、理解价值驱动的项目管理价值驱动的项目管理是一种注重价值的管理方法，其最主要的特点是将价值最大化排在了特定目标达成之前。
在实践中，通过早期规划阶段的重点放在价值创造以及追求符合顾客需求的解决方案等行为，以确保项目始终具备商业意义。
一些文献将其定义为“基于价值的项目管理（Value-Based Project Management）”。
从管理的角度看，价值驱动的项目管理与传统的项目管理相同，都是围绕着主要目标来制定并执行计划。
主要区别在于价值驱动的项目管理更强调价值创造，注重顾客价值和利益相关者的利益以及业务收益。
恰当地运用价值驱动的项目管理方法能够创造更高的价值，并最终提高项目成功的概率。
二、价值驱动项目管理的应用价值驱动项目管理技术是为了降低银行、保险、电信、软件、IT 服务以及制造业等各类行业项目的风险和提高项目管理的效率而发明的新型项目管理方法。
价值驱动项目管理可以帮助企业完成项目的目标，可以在项目整个阶段中不断地追踪和评估项目的价值，从而帮助企业在项目管理过程中提升价值和降低成本。
在实践中，价值驱动的项目管理常常涉及到战略管理、项目计划、项目预算、项目执行、项目监控等关键业务领域，涉及到的内容也比较全面。
战略管理方面，重要的是要确定项目的价值期望，协调所有的建筑师和计划员，制定出以价值为导向的管理方法。
这可以帮助企业在不断变化的市场需求中，以最小的成本创造最大的商业价值。
在项目计划方面，应关注潜在价值，并预估每一项之间可能存在的依赖关系。
此外，还需要精细数据分析，以帮助企业更快地调整相关方案。
基于战略管理视角下的酒店“SERVICE”新解
因为酒 店 服务 的内涵仍 然可 以将这个 词语 拆分 以后
来进 行 阐述 。 ２ “ Ｓ Ｅ Ｒ Ｖ Ｉ Ｃ Ｅ ” 的传统 解释
要 体现 出对 宾客 的充分 尊重 和理解 ；
Ｅ： Ｅ ｘ ｃ ｅ ｌ ｌ ｅ ｎ ｃ ｅ ， 指 的 是 服 务 必 须 是 优 秀 和 卓 越
和 突出 。“ Ｓ Ｅ Ｒ Ｖ Ｉ Ｃ Ｅ ” 一词 的原 意是 指 一 整套 餐 具 ， 包括 在餐 台上使 用 的全套用 具 ， 台布 、 盘子 、 杯子 、 烛
Ｖ： Ｖ ｉ ｓ ｉ ｂ ｌ ｅ ａ ｎ ｄ ｖ ａ ｌ ｕ ａ ｂ ｌ ｅ ， 指 的是 为宾 客 提供 的服 务必 须是可 见 的和有 价 值 的 ， 主 要 通 过我 们 的语 言 技巧 、 服务 技能展 示 和高超 的推销 技巧 来达 到 目的 ； Ｉ ： Ｉ ｎ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｔ ｉ ｏ ｎ ， 指 的是 服务应 该包 括诸 多 的信 息 和资 料服务 ， 因此 要 求 我们 的服 务 人 员具 备 广 博 的 知识 和信息 储备 能力 ；
Ｃ： Ｃ ｏ ｕ ｒ ｔ ｅ ｓ ｙ ， 指 的是 服务 必 须 是 礼 貌 和谦 恭 的 ，
台、 壶、 餐 巾、 刀、 叉等， 后 来 被 人 们逐 渐 引 申成 为一
个提供便利 、 快捷 、 愉快 、 舒适行为、 过程和表现的总 和， 也 就是 我们 现 在所 熟 知 的释义 ： 服 务 。 因此 ， 从 词源角度讲 ， 它与我们酒店天生就有着不可分割 的
务意识 ：
基 本行 为准则 。然 而 ， 如 果 我们 从 战 略管 理 的视 角
去思考如何进行酒店服务 ， 单纯依靠上述准则的指
动态竞争和不确定性环境下的企业战略管理研究_基于期权博弈的新视角
收稿日期:2005-04-14基金项目:国家自然科学基金项目(70472033)作者简介:杨 勇(1973-),江苏如皋人,东南大学经管理学院博士研究生,研究方向为投资分析与决策,战略管理,(E -m a il)yangyong cn @yahoo ;达庆利(1945-),江苏六合人,教授,博士生导师,研究方向为经营过程分析与决策,投资分析与决策。
动态竞争和不确定性环境下的企业战略管理研究)))基于期权博弈的新视角杨 勇,达庆利(东南大学经济管理学院,南京210096)摘要:简要回顾了战略管理理论的发展,指出在动态竞争和不确定性环境下,内部资源和外部环境的战略管理研究范式表现出不适应性;通过对公司价值驱动力的研究,阐述了期权博弈方法的战略管理思想,并将该方法应用于评价战略投资决策;建立了基于期权博弈的战略管理框架并结合案例进行研究。
研究结果表明,基于期权博弈的新视角为管理者提供了一个在动态竞争环境下进行战略管理的有效方法。
关键词:不确定性;动态竞争;期权博弈;战略管理中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-8409(2005)05-0071-04St udy on Strategy M anage m ent under U ncerta i n t y and D yna m i c Co m petiti on fro m Opti ons G a m e Perspecti veYANG Y ong ,DA Q i ng -li(Schoo l of E conom ics and M anage m ent ,Universit y of Southeast U ni ver sity,N anj i ng 210096,China )Abstract :Firs tl y s u rvey of devel op m en t of strategy m anage m ent i s m ad e i n t h is paper .Under un certai n environm en t and dyna m i c co m pet-i ti on,i n ternal and external strategy m anage m en t parad i g m does not tend to be adap tive .A fter dri vers of corporate val ue are stud i ed ,strategy m anage m ent though t through opti ons ga m em et hod i s address ed .M oreover ,op tions ga m e t h i nk i ng i s app lied t o eval uate strategic i nves t m ent to bu il d and m ai n t ain co m peti ti ve advan t age .F i nally ,strategy m anage m ent fra m e w ork is p roposed .C as e study i nd icates t hat op ti ons gam e stra-t egy m anage m ent i s t h e effici en tm et hod of strategy manage m ent under dyna m i c co m petiti ve env i ron m en t .K ey w ords :uncertai n ty ;dyna m i c co m petiti on ;op ti ons ga m e ;strategy m anage m ent1 引言面临不确定性和剧烈变化的全球市场环境,企业的竞争日趋复杂和动荡,竞争手段也日趋多元化,企业为了在激烈的市场竞争中生存与发展,必须获取并保持强大的竞争优势,而企业的战略管理对企业竞争优势的形成和维持具有关键性的决定作用。
战略管理案例研究——以腾讯为例
题目：战略管理案例研究——以腾讯为例摘要：本文旨在通过对腾讯公司的战略管理分析，探讨企业如何在不断变化的竞争环境中保持竞争优势。
本文将运用PEST模型、五力模型和WOST模型分析腾讯公司的外部环境和内部环境，然后运用战略选择分析工具确定战略方向，制定战略方案，实施战略，并对战略效果进行评估与控制。
引言腾讯是中国最大的互联网公司之一，成立于1998年，业务涵盖社交、游戏、广告等领域。
在过去的几年里，腾讯通过不断地创新和战略调整，在竞争激烈的市场中取得了卓越的业绩。
本文将以腾讯为例，分析其战略管理的成功经验，为其他企业提供借鉴。
企业外部环境分析（PEST模型）2.1 政治环境中国政府对互联网行业的政策导向有利于腾讯的发展。
政策支持数字经济的发展，促进了互联网企业的壮大。
同时，政府加强网络安全的监管，使得腾讯等互联网公司在维护网络安全方面取得了积极进展。
此外，政府对于国内企业“走出去”战略的支持也为腾讯拓展海外市场提供了有利条件。
2.2 经济环境中国经济保持稳定增长，互联网行业市场规模不断扩大，为腾讯提供了良好的市场环境。
根据国家统计局数据，2023年中国GDP增速预计达到6.1%，显示出稳健的经济增长势头。
随着消费升级、中产阶层的壮大，互联网企业在国内市场拥有巨大的发展潜力。
据艾瑞咨询报告预测，2023年中国互联网市场规模将达到7.87万亿元人民币，同比增长10.5%。
这一增长表明，互联网行业在中国经济中扮演着越来越重要的角色。
此外，随着全球经济一体化的发展，腾讯在国际市场上也拥有广阔的空间。
在2023年，腾讯的海外收入占比达到了33%，较2021年的11%有显著提升。
这一数据反映出腾讯在全球市场上的竞争力逐步增强，成功拓展了国际市场。
与此同时，随着中国经济转型升级，数字经济发展迅速，为互联网企业提供了新的发展机遇。
2022年，中国数字经济规模预计达到50万亿元人民币，占GDP比重超过40%。
腾讯作为数字经济的重要参与者，可在云计算、人工智能、大数据等领域寻求创新与突破，进一步拓展业务范围。
高校与科研院所联合培养研究生的合作方式研究——基于战略联盟的视角
高校与科研院所联合培养研究生的合作方式研究——基于战略联盟的视角作者：刘贤伟，马永红来源：《研究生教育研究》 2015年第2期刘贤伟，马永红（北京航空航天大学高等教育研究所，北京100191）摘要：从战略联盟的视角出发，结合当前组织学对于组织间关系的研究成果，总结了当前高校与科研院所之间的三种战略联盟关系：合作联盟、协作联盟和协同联盟关系。
以我国高校与科研院所联合培养研究生的4个典型实践案例为样本，对高校与科研院所在三种联盟模式下联合培养研究生实践中所体现的合作方式及特征进行分析。
联合培养单位应对其联盟类型做出准确定位并选择相应的合作方式，以保证高校与科研院所联合培养研究生工作的成效。
关键词：战略联盟；高校；科研院所；联合培养研究生；合作方式中图分类号： G643 文献标识码： A 文章编号： 2095-1663(2015)02-0010-06收稿日期：2014-08-07作者简介：刘贤伟（1985—），男，贵州大方人，北京航空航天大学高等教育研究所博士研究生．马永红（1966—），女，安徽安庆人，北京航空航天大学高等教育研究所教授，博士生导师，博士．基金项目：教育部人文社会科学专项任务项目“工程科技人才培养研究”（项目编号：13JDGC003）；北京航空航天大学“博士研究生创新基金”（项目编号：YWF-14-YJSY-034）．随着知识生产模式的转变，大学与其他部门的互动日益频繁，学者们就新时代背景下研究生的培养及组织方式展开了激烈讨论，越来越多的学者将目光集中到联合培养研究生的理论和实践上［1］。
联合培养研究生项目在各国也受到高度重视：美国NSF在1997年推出IGERT项目（Integrated Graduate Education Research Trainee Programs），以鼓励不同高校、不同院系就同一重大问题进行博士生联合培养；欧盟研究总司对“博士-职业（DOC-CAREERS）：从革新博士生教育到增加就业机会”项目提供资助，以鼓励高校与企业在人才培养、知识交换等方面结成伙伴；德国马普学会与高校校长协会共同发起马普国际研究学校（International Max Planck Research Schools， IMPRS），作为进一步加强校所合作的新联合项目；英国经济与社会研究委员会（Economic and Social Research Council，ESRC）和苏格兰政府、英国多家政府部门从2006年开始设立联合培养博士生奖学金，用于推动科研和政策部门之间的知识转移，培养“知识经纪人（Knowledge Brokerage）”；在我国，教育部于2009年启动了高等学校和科研院所联合培养博士研究生（以下简称“校所联培”）试点项目，以促进科教结合，加强高层次拔尖创新人才培养，推动科技创新。
基于管理视角透视企业战略决策
基于管理视角透视企业战略决策摘要：随着经济的发展，企业将如何以新的经营理念和经营策略，确定企业的战略方向，给企业带来新的挑战。
本文基于管理视角下，分析企业战略决策中存在的问题，并提出相应的对策和建议。
关键词：经营环境；问题；对策一、管理视角下企业战略决策中存在的问题（一）人力资源管理缺乏，没有合理的管理制度我国企业很多都是家族制度，在企业创业阶段，也有一定的优势，但是，随着企业的发展和逐渐的扩大，出现了很多的问题。
家族观念太强，权力大部分集中在家族成员的手中，这些阻碍了企业战略决策的实施。
企业中的领导者，也是在经济体制的培养下任命的，年龄较高，文化知识较低，对经营环境下的企业战略的运作规律缺乏了解。
如今是信息化发达的社会，信息对企业的管理有着重要的作用，企业人力资源管理者进行管理和制度的制定需要依靠信息来完成，信息的完整性、可靠性过低，会使管理制度受到影响，决策中的难度也会加大，制定有效的、科学的管理制度，是企业经营环境下最重要的任务。
（二）企业战略思想落后，难以达到预期效果战略思想是一个企业的灵魂，如果离开战略思想的指导，企业的经营就会没有方向，失去动力，陷入困难。
例如山东济南轻骑，当时它是我国生产摩托车最早的企业，他生产的踏板车在我国的销量一直居于第二，但是企业中的经营者在战略观念中存在错误，缺乏长远的观念，更没有创新意识，误把推销认为是营销，为了谋取更大的利益，对踏板车进行推销，短期内使销量增加了许多。
经过长期发展，市场中的销售人员过多，另一方面经营者也没有考虑到消费理念，最终导致了企业由盛到衰的局面。
从例子中可以得出，如果企业决策者缺乏战略思想，最终将会使企业陷入衰落。
（三）收集和处理战略信息能力不足制定企业战略的过程需要信息收集和信息处理，所以充分、准确和及时的信息资源是企业战略管理的前提。
信息收集和管理是一项系统的工作，必须要有专门的人员和机构进行管理。
企业决策也是企业经营战略，是企业经营者运用掌握的信息，作出正确的选择。
战略管理视角下的企业绩效评价体系研究
战略管理视角下的企业绩效评价体系研究企业绩效评价是衡量企业经营成果的重要手段，其中的评价体系对于企业的战略管理至关重要。
战略管理视角下的企业绩效评价体系研究旨在构建一个科学、客观、全面的评价体系，以提供战略制定和决策支持，促进企业的可持续发展。
本文将围绕这一主题展开研究，探讨企业绩效评价体系的构建过程和相关理论。
一、企业绩效评价体系的概念和意义企业绩效评价体系是指基于一定的目标和标准，通过收集、分析和评估各种指标和数据，对企业的绩效进行全面评价的一套方法和体系。
这一评价体系可以帮助企业了解自身的经营情况，从而针对性地优化管理和调整战略。
企业绩效评价体系的意义在于促使企业建立适应市场变化和战略目标的管理机制，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
二、构建战略管理视角下的企业绩效评价体系的原则构建战略管理视角下的企业绩效评价体系需要遵循以下原则：1. 战略导向性原则：评价体系要与企业的战略目标和核心竞争力相一致，保障评价结果对企业战略决策的指导作用。
2. 综合性原则：评价体系应该综合考虑企业的财务、市场、客户、内部流程和学习与成长等方面的绩效指标，以全面反映企业的绩效情况。
3. 标准化原则：评价体系应该基于科学合理的标准和方法，确保评价结果的客观性和可比性。
4. 动态性原则：评价体系应该具备灵活的调整和修改机制，以适应企业经营环境的变化。
5. 可操作性原则：评价体系应该能够为企业提供实际可操作的改进意见和建议，推动绩效改进和战略调整的落地。
三、构建战略管理视角下的企业绩效评价体系的方法在构建战略管理视角下的企业绩效评价体系时，可以采用以下方法：1. 确定企业战略目标：首先，企业需要明确自身的战略目标和发展方向，提出明确的战略问题，明确评价的方向和目标。
2. 确定关键绩效指标：根据企业的战略目标，确定关键的绩效指标，比如市场份额、客户满意度、收入增长率等，这些指标应具备可衡量性、可操作性和相关性。
3. 设计评价流程和方法：制定适当的数据收集和分析过程，确保评价体系的可靠性和有效性。
论现代企业管理中项目管理与企业战略的协同
三．项目管理与企业战略的协同
企业项 目战略管理 中项 目管理与
企业项 目战略管理是项 目管理 的 机 制 展而来的使企业应对不确定性的新的 企业 战略的协同是 指 ；从企业整体发
从理 论上说 ， 企业对 于单个 项 目 研究方向 但是 ，Ｓ Ｍ 又是服务于企 展 战略度出发分 析、 识别 、 评价面对 ＥＰ 的管理可 以认 为是 战术 水平的 ， 而着 业战略的项 目管理方法 ，并要求企业 的所有项 目并实施相应 的管理 策 略。 眼于企业 战略层次对 企业 中的诸多项 从高层到基层每位员工的参与 ，在全 也就是说 ，企业是一个复杂动态开放 目实 施总 体管理 则上 升 到 了战 略高 方位的项目管理信息系统支持下， 的系统 ，有效的项 目管理活动必须能 利 度 。其主导思想是“ 项目进行管理 ” 用系统思维方法去解决企业范围内的 根据企业战略要求 ，它是服务于企业 按 （ ｎ ｇ ｍｅ ｔｂ ｒｊ ｔ， ｍａ ａ ｅ ｎ ｙ ｐ ｏ ｃ）它使 长期 项 目管理 问题 ，使企业项 目战略管理 战略的项 目管理方法 ，并要求企业从 ｅ
性 组 织 的管理 由面 向 “ 能” 面 向 职 和 的理念 、 方法等融人到企业 文化之 中
高层 到基层每位员工的参与，在全方
“ 过程” 的管理转变为面向“ 目” 项 的管 理， 目前 已成为 国际项 目 管理 研究 的 企业组织形态 ，本质上 又是为 了应对 系统思维方法去解决企业范 围内的项 个 热点领域 。 跨领域解决方案的复杂 问题 ，更加需 目管理 问题 ，使企业战略项 目管理 的
从 杂 多变的环境 中 ， 企业 要想取得更 好 型的项 目型企业 ，其经营活动也可 以 者之 间的关系 以及 他们的重要性 ，
的发展前景 ， 获得更多的效益 ， 进行管 看作由众多 的项 目活动所构成。新 的 单纯强调战略制定转为制定和实施 并 理 变革势在必 行。面对着 日趋动荡 、 商业环境 下 ， 目管理 已成为企业 发 重 ，认识到项 目管理原则既可应用到 项
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基于战略管理视角下的项目管理研究摘要：当企业面对激励变化以及严峻挑战的经营环境时，为了求得长期生产和发展而进行的总体性谋划就是企业的战略管理。
本文首先分析企业战略管理与项目管理的关系，并将项目管理过程与企业战略管理过程进行整合，分析将项目管理应用于组织的战略设计和实施过程，从整个战略管理体系中思考项目管理的内涵和外延，从完善企业战略管理角度分析项目管理的必要性，从战略层面看项目管理作用，并且从项目组合管理与企业文化的融合的角度分析战略管理的应用方法。
abstract： when the enterprise faces the business environment of incentive changes and challenges， the overall plan for long-term production and development is the enterprise strategic management. this paper first analyzes the relationship of enterprise strategic management and project management， and integrates the project management process and enterprise strategic management process，analyzes the strategic design and implementation of project management in the organization process， thinks the connotation and extension of project management from the strategic management system. it analyzes the necessity of project management from the perspective of enterprise strategic level， analyzes the application method ofstrategic management from the angle of fusion of project portfolio management and enterprise culture.关键词：项目管理；战略管理；视角；企业文化；战略key words： project management；strategic management；perspective；enterprise culture；strategy中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）19-0140-030 引言战略管理和项目管理在应对全球化市场变动中起到了关键性的作用。
随着竞争环境的日益激烈，企业必须提高自身的竞争实力而求得发展。
通过科学的企业战略管理可以不断地提高企业的竞争力，但是企业战略缺乏有效的实施手段，而作为现代化企业中的项目管理为其提供了一种有效的系统管理方法。
目前虽然各个领域实施项目管理以来取得了良好的成绩，但是应项目管理的思想和方法实施战略的研究却很少。
但是经过深入研究两者后我们发现两者有惊人的相似之处，因此，我们认为可以用战略的方法来指导项目管理，用项目管理的思想和方法来实施战略，并提出了基于战略发展的企业项目管理实施的模型。
1 项目管理与战略管理1.1 企业战略管理企业战略管理是把握“我们是什么”并决定和实施“我们想要做什么，我们如何到那里”的过程。
战略管理包括战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价与控制这4个阶段组成。
（见图1）评价影响企业目前以及今后发展的关键因素并且确定在战略选择步骤中的具体影响因素是战略分析的目的。
战略实施阶段主要涉及以下问题：如何在企业内部各部门以及各层次之间分配以及使用现有资源；还需要获得哪些外部资源以及如何使用这些资源以实现企业的目标；需要调整哪些组织结构来实现既定的战略目标；如何处理利益再分配与企业文化的适应问题；为了保证企业战略的成功实施如何进行企业文化的管理等。
1.2 项目管理伴随着社会的进步以及项目的复杂化，项目管理已经逐渐成为了一门管理科学，在人们的生产实践中起到了越来越重要的作用。
但是人们对于项目管理的第一印象就是对项目进行的管理，这也是最初始的概念，具有两方面内涵：①项目管理属于管理的大范畴；②项目管理的对象是项目。
2 项目管理与战略管理的有机结合2.1 从整个战略管理体系中思考项目管理的内涵和外延项目管理属于典型的过程管理，为了保证项目的最终成功，项目管理将相关的知识、技能、方法以及技术等应用于整个项目活动以满足项目的要求。
本文论述的项目管理的角度不仅仅是业务层次的管理，而是以企业层次进行论述的。
项目是项目管理的基本单元，项目管理能够给企业带来巨大的改变，并对传统的企业观念带来巨大影响。
伴随着科学技术的发展，目前企业生产的产品生命周期越来越短，而在每一个产品或者单个的服务中，“项目化”的特点是越来越明显的，因此，项目管理对于企业的发展来说，给企业发展带来的是正能量。
在如今，很多的企业将自己的资源都集中在了核心竞争力的培养上，这种核心的竞争力是其他的企业难以达到的，把业务流程中的其他任务通过协议或联盟交由关联的企业完成，共享市场和顾客，共享开发、制造和人力资源，形成虚拟企业的组织形式。
2.2 从完善企业战略管理角度分析项目管理的必要性2.2.1 战略项目管理有利于形成企业竞争能力。
能力学派认为企业通过控制和运用资源形成的能力是促进企业发展的根本动力，即企业对其所掌握的资源进行合理的配置而形成一定的企业能力。
随着现代化知识经济时代的到来，在新环境下企业的发展也面临着更多的新的挑战，因此，为了培养并保持自身的核心能力，企业的核心能力载体必须不断的发生变化，因此，企业的内部框架以及管理模式也出现了一些新的特征，但是无论如何变化，必须在既定的战略的框架内选择新的项目。
项目是企业经营活动中的一部分，不是独立于企业之外的，企业必须通过项目的实施积累经验，以促进企业形成强大的竞争能力。
因此，通过企业产品或服务来组织项目管理，对形成核心竞争力以及开发主导产品占领市场具有很大的作用。
2.2.2 战略项目管理是企业管理发展的必然产物。
传统观点认为优化分工以及智能化管理是提高生产效率的最有效的途径，即推崇卖方市场的观点。
由于按照项目经理组织管理具有很强的灵活性，因此可以减少中间的沟通而直接向企业的高层领导汇报，因此，按照项目组织管理能够有效的促进企业的业务以项目的形式运作，从而实现了企业组织结构的扁平化。
2.2.3 项目管理具有较强的适应性。
由于项目管理能够与企业管理保持一致并且适应不同大小规模的企业，因此，项目管理能够生存并发展的原因就是其具有一定的适应性。
因此，并不是大型企业更适合采用项目管理而小企业不适合。
“按项目进行管理”正成为一种有效地应对复杂多变环境、提高竞争力的方法，企业活动的复杂性和分工的细密性不是项目管理产生的充分条件。
2.2.4 项目管理有利于解决信息不对称问题。
信息的不对称主要是由于人的意识控制并过滤企业管理系统反馈的信息，这样就造成了对信息的认识和理解出现的偏差。
即斯蒂格利茨说的市场参与者面临的心里不对称给市场合理交易带来的困难。
项目管理采用博弈分析这个有力的工具来解决信息不对称的问题。
为了克服信息不对称对项目实施带来的影响，在项目管理中运用科技的手段建立快捷的信息网络，从而及时做出合理的决策。
2.3 从战略层面看项目管理作用项目管理的核心就是通过经济有效的手段，优化资源，科学合理的管理好众多项目。
项目管理的焦点就是如何实现项目的所有目标。
2.3.1 战略是项目选择的基础。
对于股份制企业而言，增加股东的价值是其最主要的目标，为了实现这个目标，必须通过战略实施来完成。
一个企业是否能够成功关键看他的项目能不能顺利的达到企业的目标。
只有符合企业战略的项目才能被选择和实施，只有符合企业战略的项目才是有价值的。
一个项目的出发点就是企业的战略，而实施战略的途径就是通过项目。
2.3.2 战略是项目组合资源分配的基础。
目前的项目管理是处于一个多项目管理的环境下，因此，资源的合理分配就成了一个关键的问题。
为了保证资源能够进行有效的分配，必须以企业的战略目标为基础，将所有的项目有机的结合起来看做一个整体。
如果将各个项目分散进行资源分配，势必会出现顾此失彼，或者对每个项目看似很合理，但是整体出现冲突的现象，这样就会造成企业资源的不合理分配甚至是浪费，从而导致企业的发展战略无法顺利实施。
2.3.3 战略是项目管理过程中做出正确决策的基础。
随着现代化经济的发展，企业所处的环境每天都在发生着不可预见的变化，这就要求组织必须能够在短时间内应对这些变化，以求控制风险。
随着高层管理者对具体项目提出的要求越来越准确，组织必须通过有效的项目管理来增强自身的实力。
在项目的实施过程中，由于环境的变化常会出现项目偏离企业战略目标的情况，这就需要项目经理及时发现并及时做出调整，以免造成不必要的损失，甚至需向管理层提出终止项目的建议。
2.3.4 促进战略意图的实现是衡量项目成功的基础。
传统上，“按时、不超预算和准确”是衡量一个项目成功实施的标准。
根据pmi2000版项目管理的定义，衡量一个项目是否成功需要考虑满足各个项目干系人对项目的明确要求和在规定时间、成本、质量等范围条件下完成项目两方面。
通过国内外学者的研究将突破传统的评价标准，项目面临的时间、成本、质量等被作为项目开发的限制条件。
即使项目经理按照规定的时间、预算以及具体要求完成了一个项目，但是这个项目没有支持企业战略的实施，那么这个项目也不能够算是一个成功的项目。
因此，项目对于企业成功与否主要看该项目对企业战略的贡献。
2.4 企业战略项目管理是一个持续不断的过程一个企业若想获得可持续性的竞争优势，必须促进企业的项目管理走向成熟并且要达到一定的成熟程度。
但是其他企业的竞争者同样也在不断的进步，因此，竞争是不会停止到以前的水平而静止的，竞争是一个动态变化的过程，如果一个企业不能保持持续改进也许就会在持续性的竞争中丧失优势甚至被淘汰。
因此，必须保持持续改进才能保持企业的持久竞争力，不断地在竞争中占领先机，以应对新的挑战。
我们知道，企业想要完成的工作由于受到关键资源的限制并不一定有能力去完成。
一个企业想要参与的项目很多，但是由于受到资源的限制必须排列出优先级别来选择项目。
企业都知道将最有才能的人安排到什么位置，但是模型可以指导企业如何有效地使用中级以及中级以下的员工。