从“企业战略管理”到“项目管理”
基于战略管理视角下项目管理研究
基于战略管理视角下的项目管理研究摘要：当企业面对激励变化以及严峻挑战的经营环境时，为了求得长期生产和发展而进行的总体性谋划就是企业的战略管理。
本文首先分析企业战略管理与项目管理的关系，并将项目管理过程与企业战略管理过程进行整合，分析将项目管理应用于组织的战略设计和实施过程，从整个战略管理体系中思考项目管理的内涵和外延，从完善企业战略管理角度分析项目管理的必要性，从战略层面看项目管理作用，并且从项目组合管理与企业文化的融合的角度分析战略管理的应用方法。
abstract： when the enterprise faces the business environment of incentive changes and challenges， the overall plan for long-term production and development is the enterprise strategic management. this paper first analyzes the relationship of enterprise strategic management and project management， and integrates the project management process and enterprise strategic management process，analyzes the strategic design and implementation of project management in the organization process， thinks the connotation and extension of project management from the strategic management system. it analyzes the necessity of project management from the perspective of enterprise strategic level， analyzes the application method ofstrategic management from the angle of fusion of project portfolio management and enterprise culture.关键词：项目管理；战略管理；视角；企业文化；战略key words： project management；strategic management；perspective；enterprise culture；strategy中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）19-0140-030 引言战略管理和项目管理在应对全球化市场变动中起到了关键性的作用。
项目管理与企业发展战略
项目管理与企业发展战略随着全球市场的竞争日益激烈，企业在追求高效运作和持续发展方面面临着巨大的挑战。
项目管理作为一种管理方法论，在帮助企业实现战略目标和提升竞争力方面发挥了重要作用。
本文将讨论项目管理与企业发展战略之间的关系，并探究如何将项目管理融入企业的战略决策中。
一、项目管理简介项目管理是一种以目标为导向、以资源为基础、以时间为限制的管理方法。
它包括项目的规划、执行和控制等环节，旨在通过有效的组织和协调，实现项目目标并满足相关利益相关方的需求。
项目管理的核心要素包括范围、时间、成本、质量和风险等，通过对这些要素的综合管理，可实现项目的成功。
二、项目管理与企业发展的关系1. 项目管理为企业发展提供支持项目管理可以帮助企业实施各种战略计划和发展项目，从而实现组织目标。
通过科学的项目管理方法，企业能够合理分配资源、降低风险、提高效率，并在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
2. 项目管理与战略管理的融合项目管理在企业战略管理中的地位日益重要。
战略管理决定了企业长期目标和发展方向，而项目管理则通过具体项目的实施来支持和实现这些目标。
项目管理与战略管理的融合可以使企业的战略目标转化为可操作的项目，实现战略执行的有效性。
三、将项目管理融入战略决策的实践1. 项目筛选与优先级确定企业在制定战略时，需要依据相关因素对项目进行筛选和优先级确定。
项目管理可以为企业提供有效的工具和方法，帮助企业评估项目的投资回报率、风险程度和资源需求等，从而为战略决策提供科学的依据。
2. 项目计划与目标管理项目管理要求明确项目的目标、范围和交付成果等，并进行详细的计划和安排。
在项目执行过程中，通过不断监控和调整，确保项目按照计划完成，并实现预期的目标。
这有助于将企业的战略目标转化为具体可行的行动方案。
3. 沟通与协调项目管理注重团队合作和信息共享，通过建立有效的沟通渠道，促进项目相关各方之间的协作与配合。
在战略决策中，项目管理可以帮助实现不同部门和团队之间的良好协调，推动战略目标的实现。
企业战略管理里矩阵的意义
企业战略管理里矩阵的意义最近一些朋友问我，企业为什么要实施矩阵管理？我想从项目管理、绩效管理与知识管理三个方面来回答这个问题。
一，项目管理。
企业可以被看作是一个饥渴的生物体，而它的食物就是它所接洽的每一个项目。
每一个项目从市场中来，到企业中去，通过企业的作业，成为最终的作品，为市场和企业都带来了新鲜的营养。
在此期间，矩阵管理为每个“项目”提供了有效的“消化过程”，使得企业不会因“消化不良”而“缺乏营养”，也不会因“吃错喝高”而“上吐下泻”，这就是矩阵管理为企业的项目管理所带来的“理顺作用”。
二，绩效管理。
没有懒惰的员工，只有低效的管理。
绩效管理机制就像是企业的开胃药，让所有的“组织机能”都加快地运作起来。
然而，这味开胃药却需要一个“药引”——团队。
员工就像是企业中的“细胞”，而“细胞”只有形成“器脏”，即团队矩阵，组织才能有所作为，绩效管理机制才能施展作业。
因此，实施绩效管理机制有两大前提：第一，目标管理。
德鲁克曾说过，没有目标的机构，不能称之为组织。
然而目标管理，不是想当然，不是凭感觉，而是靠组织的战略性思维文化。
第二，团队管理。
团队化的实际操作包括团队构成、团队责任、团队合作、团队考核与团队学习。
这些战略性的组织安排都要产生于矩阵模式之上才会发生应有的功效。
三，知识管理。
知识管理是一个开始进入人力资源中层管理难度的、跨专业、跨行业的研究课题（由于涉及领域越发广泛，前两项与之相比只是人力资源的初级管理）。
知识管理，是建立学习型企业的过程，是个人发展与组织成长的途径，是激发企业凝聚力、形成企业文化的重要手段，是组织实现经久不衰神话的、变革管理的前提。
然而，实现这一切的前提，是人。
是以人为本的、健康的组织形态。
因此，作为一切中层次和高层次人力资源管理的基石，矩阵管理，从一开始就起着决定性的作用。
综上所述，矩阵管理是强健企业的生命力的基础，是加速企业“新陈代谢”的绩效管理与目标管理的硬件，是实现深层次组织发展的必要的前提。
企业战略管理的理论和实践
企业战略管理的理论和实践随着市场竞争的加剧，企业战略管理的重要性越来越被公司所重视。
对于企业来说，战略管理可谓是保持竞争力和取得成功的重要方法之一。
本文将就企业战略管理的理论和实践展开讨论。
一、企业战略管理的理论基础企业战略管理的理论基础涉及多方面，其中最重要的是商业模式、SWOT分析、波特五力模型和资源基础理论。
商业模式是储备企业竞争优势的框架，它包含了企业的产品、服务、收益来源和客户群等元素。
企业需要以商业模式为基础来制定企业战略，打造竞争优势。
SWOT分析法是对企业优劣势、机会和威胁的深入分析方法，它有利于企业把握市场动向、优化资源配置和提高市场占有率。
波特五力模型是一种竞争力分析方法，它包括了市场潜力、市场入口、替代品、供应商竞争和买家竞争等五个方面。
企业在制定战略时需要深入分析自己所处的市场位置，并寻找可供利用的机会。
资源基础理论是指公司创建和发展的资源和能力，包括以下三个方面：公司资源、管理能力和战略定位。
这些构成了企业实现战略的条件。
这些理论体系共同构成了企业战略管理的理论基础，为企业实现战略规划和管理提供了帮助。
二、企业战略管理的实践企业战略管理的实践应该是以企业实际为基础的，具体包括以下五个方面：战略规划、执行战略、监督战略、优化战略和调整战略。
战略规划是战略管理的第一步，其中包含了分析当前市场和客户需求，评估企业的优劣势，分析竞争对手和市场趋势，从而制定切实可行的战略计划。
执行战略是企业战略管理的关键。
执行战略需要建立相应的管理体系，包括目标管理、项目管理和绩效管理三个方面。
目标管理是确定年度、季度和月度的目标，项目管理是在目标管理的基础上，制定相应的工作计划，并对工作的执行情况进行评估。
绩效管理是通过绩效考核体系，获得工作人员的执行情况和业绩表现。
监督战略是对战略执行情况的监督和评估，目的是发现错误和不足，并及时进行改进，确保战略能够持续有效地实施。
优化战略是指在战略执行过程中积极寻找优化的机会，优化企业的产品、服务和管理流程等方面，为战略的顺利实施提供支持。
战略视角下的企业项目管理模式探讨
图 １ 企 业战 略 项 目管 理 结 构 模 型
Ｅ Ｓ Ｐ Ｍ管理 目标即是在企业 发展 战略规划 的指导下 制定 出符 合企业实际 的管 理 目标 ，因而企业 经 营者 应树立 全局 观念 ，促 进企业完成全部 战略 目标 ，而不仅 仅追求 单个 目标 、项 目的成
功。
人员 负责实施 ，高层管理 者不 关注项 目管 理 ，因为项 目管理 是 项 目经理 的事 ，这 样造成 了战略制定 与战 略实施脱 节 ，项 目选 择和管理不能支持 企业 战略计 划。证据 显示项 目选择 和战 略计 划没有联 系的松散 组织 ，其人 员 、资金 、设 备和核 心能 力 的使 用非 常低效 ，导 致冲 突 、混乱及 客户不 满意 ，企业 资源 被浪 费 在没有附加值 的项 目上。建立 企业 战略项 目管理模 式 ，就是 用 项 目管理实施企业 战略 ，建立 一定 程序将 项 目管 理纳入 企业 战
一
、
和发展的关键 ，项 目是为客 户创造 价值 的直接 方式 。企业 要长 远生存并 得到发展 ，需要构 建产 品、服务等 方面 与竞争对 手不 同的新竞争力 ，项 目在未来 战略 中将担任 核心 角色 ，未来 战略 是一个项 目组合 ，其中一些项 目会击败竞争对手生存下来 。 企业 战略一般 要通过 项 目实施 ，资 源一般 总会超 出能 支持 的程 度。在这个 过程 中关键 是要选 出那 些对企 业 目标 和 战略贡 献最 大和最平衡 的项 目，这 意味着需 要对项 目进行优 先级排序 ， 使稀 缺资源分 配给对 战略 目标贡献较大 的项 目。 二、建立企业战略项 目管理模式 的重要性 传统 管理组织 中 ，企业 战略 由高层 人员负 责制 定 ，由中层
略 管 理 过 程 ，这 个 过 程 中 所 有 部 分 都 彼 此 相 关 ，任 何 部 分 的 变 动都会影响整体 ，在此基 础上分 配组织 的稀缺 资源 ，达 到组织 绩效最优化 。 在企业战略项 目管理 系统模式 中，项 目管理是 一种 战略管 理的控制形式 ，高 级经理 可 以把项 目管 理作为 一种 手段 ，确保 控制系统能跟踪企业 的战 略进程 ，确 保重要 战略 以一种 有效 的 方式完成 。当项 目经理制定 和执行 重要 决策时 ，高 级经 理要审 核这些重要决策 ，看 它们是 否和公 司战略一致 ，最 大 限度 地避 免 了 项 目管 理 与 企 业 战 略脱 节 。
企业战略管理项目的风险管理
SHANGHAI ENTERPRISESeptember 2012企业战略管理项目的风险管理丁 艳 文略管理往往以项目方式实施，其执行过程是一项集智力密集与劳动密集于一体的活动，不可避免地带有社会和技术的不确定性，战略管理的风险本身也需要得到明确地、系统地、综合地管理，以避免战略实施为企业带来不必要甚至是灾难性的损失。
战略管理过程的风险管理可以分成三个阶段：风险辨识、风险评估和风险控制，以便在整体运转过程中始终将风险控制在可以接受的范围之下。
一、战略管理过程的风险辨识所谓风险辨识就是采取有严格计划的步骤，在妨碍战略管理项目成功的因素变成问题之前发现并定位它们。
风险辨识是风险管理过程中最重要的一环，也是最难完成的一项任务。
战略管理项目的风险辨识原则、步骤和方法如下：1、项目风险的来源项目的风险来源于三类环境，并与其变化密切相关：1、系统外环境：如竞争对手的应对策略会随着人员的变化而变化；2、系统内环境：如企业财务状况、产品竞争能力等会随着时间的变化而变化；3、项目环境：企业实力的不同决定了所能战略管理执行过程是一项集智力密集与劳动密集于一体的活动，不可避免地带有社会和技术的不确定性；其战略管理过程的风险管理可以分成三个阶段：风险辨识、风险评估和风险控制，以便在整体运转过程中始终将风险控制在可以接受的范围之下。
战承受的风险大小也不相同，决策的不同会带来不同的风险处理措施。
2、项目风险的结构按照系统管理思想，可以为战略管理项目引入功能、来源和时间三维视角。
功能视角包括战略管理各阶段的3个要素，即方案、应用环境和人员；来源视角包括3个故障源，即系统内环境、系统外环境、项目环境；时间视角与战略管理项目的各阶段有关，包括战略调研、分析、制定、实施阶段。
3、战略管理项目阶段性风险因素研究在风险分类结构的框架指导下，我们认为战略管理项目调研、分析、制定、实施四阶段的风险因素可按照项目要素归类（见表1.1）。
二、战略管理过程的风险评估风险评估是对风险的规律性进行研究和量化分析的过程，起到风险管理过程中风险辨识和风险控制间的桥梁作用。
论项目管理在企业战略管理中的重要意义
论项目管理在企业战略管理中的重要意义摘要：先进的企业管理模式可以在很大程度上提高企业的核心竞争力，让企业在激烈的竞争中立于不败之地。
而项目管理作为一种灵活的管理模式，现如今已经在企业中广泛应用并取得了显著的应用成绩。
企业如何才能在有限资源的约束下，不断提高项目管理水平，促使企业战略目标的达成，也已经成为现代企业所需要研究的重点课题。
关键词：项目管理；企业战略管理；应用价值；应用策略项目管理是一种十分先进的管理模式，不仅高度适应经济发展，而且有着强大的生命力，完善的项目管理能够显著提高企业的管理水平和企业的核心竞争力，并且能在很大程度上推动企业战略管理目标的实现，在企业的战略管理中意义显著。
一、项目管理的相关理论概述在全球经济高度繁荣的背景中，项目管理理念开始得到众多企业的认可，并且在社会中广泛应用。
所谓项目管理，就是管理者需要从项目入手，在结合项目实际情况的基础上，基于一定的方法和理念，对项目在实施过程中的各项工作进行组织和协调，以此来优化项目进度、提高项目效益，最终完成企业的战略目标。
项目管理是在经济建设高速发展的背景中逐渐衍生出来的，在企业的经济建设中扮演着重要角色。
项目管理在应用过程中，所产生的效果往往优于其他的管理方式，项目管理也因其独特性和实用性，为企业的发展带来更多机遇和可能，并且可有效改善企业的经济环境，提高管理实力。
项目管理的主要特征包括以下几点：首先，目的性。
项目管理是以具体的项目为基础的，所有的管理活动都是为了某一目的的实现，所以项目管理具有很强的目的性；其次，独特性。
与普通的行政管理、运营管理相比，项目管理的管理活动相对独特，因为所有的管理活动都以项目的开展为中心；最后，创新性。
项目管理本身就是一个创新过程，与传统的管理方式和管理理念有很大不同，在实践过程中，管理人员需要结合项目的实际情况进行灵活运用。
将项目管理应用在企业的战略管理中，可以让企业的管理者在制定项目决策时，紧紧围绕企业的战略发展目标，从而确保企业的项目目标和战略目标高度一致。
企业管理工作内容
企业管理工作内容企业管理工作内容企业管理作为现代企业管理的核心，是提高企业管理效率和经济效益、实现企业可持续发展的重要手段。
作为管理者，不仅需要了解企业管理的原理和方法，更需要掌握企业管理的工作内容，以便能够更好地管理企业。
一、企业战略管理企业战略管理是企业管理的核心部分之一，是确定企业长期目标、制定企业发展战略并实现的过程。
企业战略管理内容包括：战略规划、战略实施、战略评价以及战略调整等，其中战略规划是企业战略管理的重要组成部分。
企业战略管理的目标是通过战略管理的实施，使企业具备可持续的发展能力，不断提高企业在市场中的竞争力。
二、组织架构管理组织架构管理是指将企业的经营目标落实到组织结构和人员配备上，使组织架构与经营战略相一致。
组织架构管理的内容包括：组织设计、人员招聘、岗位设定、考核评价、培训与发展等。
组织架构管理对企业的发展起着关键作用，一个良好的组织架构可以发挥人员的最大潜力，提高工作效率，从而使企业更有竞争力。
三、人力资源管理人力资源管理是企业管理的关键组成部分，是管理者实现企业目标的关键工作之一。
人力资源管理的内容包括：员工招聘、员工福利、员工培训、绩效考核和劳资协商等。
通过科学的人力资源管理，可以发挥员工的最大潜力，提高员工的满意度和凝聚力，从而提高企业的核心竞争力。
四、财务管理财务管理是企业管理的另一重要组成部分，是企业管理者做出经济决策的重要依据和支撑。
财务管理的内容包括：财务预算、资金管理、成本控制、财务分析和财务报告等。
科学的财务管理可以帮助企业合理分配资源，控制成本，提高利润，为企业的发展提供资金保障。
五、市场营销管理市场营销管理是企业管理的重要组成部分，是企业将商品或服务销售给消费者的过程。
市场营销管理的内容包括：市场调研、产品定位、市场推广、渠道管理和客户服务等。
合理的市场营销策略可以提高企业产品或服务的竞争力，拓展市场，促进销售。
六、项目管理项目管理是一种在时间、范围、质量、资源等方面进行规划、执行、控制、交付项目成果的过程。
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第二章
战略管理
第二节 战略管理的原则
战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。
第9 页
一、适应环境原则 企业是社会大系统的一个组成部 分，它的存在和发展在很大程度 上受企业内外各种环境因素的影 响。
二、全程管理原则 战略管理是一个过程，大致包括 以下步骤：战略分析、战略制定、 战略实施、战略评价和修正。
①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。
创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业 竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。
第二章
战略管理
第三节 战略分析（3.2 内部环境分析）
战略修正或控制。 员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。如果战略 是一套，考核时又是另一套，战略就很难得到执行。为此，
公司必须建立战略导向的绩效管理机制。
3.0 2.0
绩效管理
战略管理
1.0
绩效考核
第三章
战略管理实施
第三节 战略评价和控制
内部运营维度
我们够快、够好了吗？我 们适应市场要求吗？
① 公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、 战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上——为 防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。 ② 事业部/业务战略选择。成本领先战略、差异化战略 （或称别具一格战略）、集中化战略。 ③ 职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略， 财务战略，生产战略，研究与开发战略等。
出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。
第一章
企业战略
第二节 为什么需要战略
第5 页
美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？
第一章
企业战略
第三节 公司战略体系/层次
3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 3.1.1.1 宏观环境分析
第 11 页
宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企
业影响的程度和性质、机遇与威胁。
宏观环境分析的具体内容（PEST分析）
政治&法律（Political） 经济环境（Economical） 社会&自然（Social） 技术环境（Technological） ①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可 支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。
司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）（Boston
Consulting Group）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最 有吸引力的业务单元。
第 15 页
过渡页
01 企业战略
02 战略管理
03 战略管理实施
第三章
战略管理实施
第一节 战略选择
第 16 页
具体战略举例：
绪论
项目管理框架
第 26 页
四大保障要素
四大核心要素
第一章
项目范围管理
第 27 页
项目范围管理：确立并确保达到项目目标所应进行的各项必需 的过程。主要包括：做什么，做哪些以及如何管理？
金钱
启动：可行性分析、决策
1 2
盈亏平衡点
销售收入 PQ
SWOT 分析
盈利 区 总成本
产品范围：功能、特征、结构
一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度
出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
市场层面
市场环境适应、营销拓展
技术层面
技术研发、应用、整合、
管理层面
战略决策、组织管理、企
及渠道管理、企业及产品
美誉度等
延展等
3.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3.2.2 资源与能力概述
第 12 页
显在、静态、有形的客观使役对 象；指企业用以为顾客提供有价 值的产品和服务的生产要素，包 括有形资源（资金、实物、人 潜在、动态、无形的主观能动 条件；指能够把企业的资源加
力）、无形资源（技术、商誉、
企业文化）。
第 18 页
财务维度
在创利增收、减成本方面 为公司做了什么贡献？
使命 愿景
客户维度
客户/内部客户如何看待 我们的工作成果？
学习与发展维度
如何提升我们团队的素 质和能力？
平衡计分卡 Balanced Score Card作为超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，近20年来已发展
为通用战略管理工具，在战略规划与执行管理发挥非常重要的作用。但对战略目标因果关系链（指标分解 工具：战略地图）、指标量化标准、实施成本（时间、沟通、管理）均提出一定专业、技术要求。
键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目
的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的 外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提 高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能 会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。
第二章
战略管理
第三节 战略分析（3.1 环境分析）
第 20 页
休息片刻，
下一个主题：《项目管理》
第 21 页
项目管理
先定战略，才立项目
绪论
项目管理框架
从构成要素来分:
第 22 页
范围 Scope
品质 管理 采购 管理
项目目标 统筹管理 时间 管理 范围 管理 沟通 管理 投资管理
进度 Time 质量 Quality
成本 Cost
人力资源 管理
一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择
的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业 在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的 具体竞争战略。
根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值 链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公
认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申
至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的 谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历 史上非常具有代表性的战略案例。
战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做
风险管理
绪论
项目管理框架
从组织结构来分:
第 23 页
绪论
项目管理框架
从项目实施的过程来分:
以科研项目为例：
第 24 页
绪论
项目管理框架
从项目管理软件的运用来分:
第 25 页
项目管理软件：
用于收集、综合和分发项目管理过程的 输入和输出。
为了使工作项目能够按照预定的成本、
进度、质量顺利完成，而对4P（人员、 产品、过程和项目）进行分析和管理的 活动。
第 17 页
战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措 施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果
分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是
实现战略目标应该采取什么行动。战略分
析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制
定符合企业发展的战略。
以公司层战略、事业部战略、职能战略三个层面分 别举例，
企业战略选择陷阱：A、盲目跟随他人；B、过度分散投资领域；C、排斥紧缩型战略；D、战略规划与执行的非系统性。
第三章
战略管理实施
第三节 战略评价和控制
三、全员参与原则 战略管理决不仅仅是企业领导和 战略管理部门的事，在战略管理 的全过程中，企业全体员工都将 参与。
四、整体最优原则 战略管理要将企业视为一个整体 来处理，要强调整体最优，而不 是局部最优。
五、反馈修正原则 在战略实施过程中，环境因素可 能会发生变化。此时，企业只有 不断地跟踪反馈方能保证战略的 适应性。
第三章
战略管理实施
第 19 页
【例：平衡计分卡的要素 Balanced Score Card】
财务维度
参考权重 22%
￭ 投资回报率 ￭ 资产回报率 ￭ 资本报酬率 ￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度 ￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力 ￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数
1、制定品质标准； 2、制定品质标准实现的方法
1、编制 品质计划
Description of the contents
1、以品质为中心 2、现场管理
3、构筑品 质保证体系
2、着手 品质控制
1、品质检查 2、品质处理：治标/治本 3、品质预防
第三章
项目时间管理
第 29 页
项目时间管理：确保项目及时完成所需的各项过程，探讨：各 项任务的展开编排、用时估算、进度安排及实现管理。
第1 页
从“战略管理“ 到“项目管理”
北京首钢城运控股有限公司
核心骨干思想交流系列课程
主讲人：肖泽镭
2016年7月3日 · 北京
第2 页
企业战略管理
01 企业战略 02 战略管理 03 战略管理实施
第一章
企业战略