项目组合管理整合项目与战略
项目组合管理的主要目标
项目组合管理的主要目标（一）项目组合管理的概念项目组合管理是一种项目管理方法，通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项目管理的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业商业战略结合起来。
（二）项目组合管理的主要目标概念项目组合管理的主要目标是通过对项目的评估和选择，以及多项目组合的优化，确保每一个项目都符合企业的战略目标。
这样不仅可以实现企业收益最大化，也有助于组织将精力集中于最有可能产生最大价值的项目上，进一步将项目组合与企业目标紧密结合。
此外，项目组合管理还涉及到为希望投资新项目的公司提供预测和业务分析。
总的来说，项目组合管理作为企业项目和战略之间的桥梁，超越了传统项目管理的边界，它帮助企业实现战略目标并优化资源配置。
（三）实现项目组合管理的主要目标需要具备的条件实现项目组合管理的主要目标需要满足以下条件：1、企业的战略目标：项目组合是以企业的战略目标为基础的，只有明确的目标，才能进行相关的选择和优化。
2、组织结构：需要有专门的组织机构来负责项目组合的管理，包括确定项目的优先级、分配资源等。
3、项目管理流程：实施项目组合管理需要有标准的项目管理流程，包括需求分析、规划、执行和监控等环节，以确保每一个项目都能按照预定的计划进行。
4、评估与优化：通过持续的评估和优化项目组合，企业可以更好地控制风险和收益，并确保项目组合与企业战略的匹配。
5、资源投入：项目组合管理需要资源的投入，包括资金和人力资源。
对投入的资源进行有效的利用和调配，可以实现企业效益的最大化。
（四）实现项目组合管理的主要目标意义实现项目组合管理的主要目标具有重要的意义。
首先，通过评估和选择项目，以及优化多项目组合，企业可以确保每一个项目都符合企业的战略目标，从而帮助企业实现收益最大化。
其次，项目组合管理可以帮助企业更好地控制风险和收益，并确保项目组合与企业战略的匹配。
项目组合管理整合项目与战略
项目组合管理整合项目与战略项目组合管理是一种重要的方法，用于协调企业内各种项目，以实现组织的战略目标。
通过有效管理项目组合，企业能够优化资源利用，提高绩效和把握市场机会。
本文将探讨项目组合管理如何整合项目与战略，以及如何在实践中应用这一方法。
项目组合管理概述项目组合管理是一种系统化的方法，用于选择、优化和监控项目组合，以确保实现组织目标。
它涉及对项目进行评估、排序和筛选，以确保资源分配最大程度地支持战略目标的实现。
项目组合管理的目标是确保项目之间的一致性和协同，以实现整体战略目标。
项目与战略的关系项目是为了实现特定目标而临时组织起来的工作，而战略则是为了达成长期目标而制定的计划。
项目与战略之间的联系非常密切，项目是战略实施的手段，而战略则为项目提供了方向和背景。
通过项目组合管理，组织能够保持项目与战略之间的一致性，确保项目能够为实现战略目标做出贡献。
项目组合管理的核心原则项目组合管理的核心原则包括：1.战略导向：项目组合应该与组织的战略目标保持一致，确保项目的目标和结果对实现战略目标有积极影响。
2.资源优化：项目组合管理应该优化资源利用，确保资源分配符合组织的战略重点和需求。
3.风险管理：项目组合管理需要有效管理风险，降低项目失败的可能性，确保项目正常运行并为组织带来价值。
项目组合管理的实施项目组合管理的实施包括以下步骤：1.制定项目组合管理策略：确定组织目标和战略，制定项目组合管理策略，明确目标和标准。
2.项目评估和选择：对项目进行评估和排序，选择符合组织战略的项目，建立项目组合。
3.项目监控和调整：定期监控项目的进展和绩效，根据情况对项目进行调整和重新排序。
4.评估项目组合绩效：评估项目组合的绩效，根据评估结果调整项目组合管理策略和实践。
项目组合管理的优势项目组合管理有许多优势，包括：•整体战略视野：项目组合管理可以帮助组织从整体战略视角来管理项目，确保项目之间的协同和一致性。
•资源优化：项目组合管理可以优化资源利用，避免资源浪费，提高资源利用效率。
项目管理 项目集管理 项目组合管理
项目管理、项目集管理和项目组合管理是现代企业管理中不可或缺的重要概念。
在项目驱动型组织中，这三个概念可以被视为组织内不同层次的管理体系，它们共同构成了组织内部的项目管理体系。
1. 项目管理项目管理是对一个项目的整体规划、组织、协调、控制和完成功能的领导和管理。
在以项目为核心的组织中，项目管理可以被视为管理层面的横向工作，负责确保项目按时、按质、按量地完成。
在项目管理中，首先要确定项目的范围和目标，然后进行资源的分配和排程，接着进行项目执行和控制，最后完成项目交付和验收。
这个过程中要协调好项目的时间、成本、质量、人力等各个方面的要求和约束条件。
项目管理需要一位即使面对复杂困难的领导者，能够协调各种资源，解决各种问题，确保项目的顺利完成。
2. 项目集管理项目集管理是对一组彼此关联的项目的整体协调、规划、执行和控制。
在项目集管理中，项目被视为项目集的一部分，项目集管理的目标是确保项目集中的各个项目相互协调、互相配合，以达到整体的组织目标。
项目集管理需要关注的是整个项目集的战略目标和商业成果，以确保所有项目在整体上能够达到最大的价值。
项目集管理的核心是要协调和整合各个项目之间的资源、风险和变更，以确保各个项目能够在整体上有序、协调地开展。
项目集管理需要一位能够全局思考、协调资源、处理变更的领导者，以确保项目集的整体目标得以实现。
3. 项目组合管理项目组合管理是对组织内各个项目集的整体协调和优化。
在项目组合管理中，需要从组织整体的战略目标和商业成果出发，对各个项目集进行整体的评估和优化，并对资源的分配和调整进行协调和管理。
项目组合管理的目标是确保组织内的所有项目集能够最大化地对组织整体的战略目标和商业成果产生价值。
项目组合管理需要关注的是整个组织内的项目集的协调和整体优化，以确保各个项目集之间的协调和整体的资源优化。
项目组合管理需要一位能够战略思考、协调整合各个项目集的领导者，以确保整个组织的战略目标得以实现。
组织战略项目组合项目集与项目
实际启动项目 项目组合管理：为了实现战略目标而选择一系列正确的项目， 并且排列项目的优先顺序。
项目与运营
项目
临时的 要创造独特的 可交付成果 可交付成果的 开发过程是逐渐 细化的
相互支持 相互协调
共同点： ① 都由人来做
② 都受限于有限的资 源
③ 都要被规划、执行 和监控
效率（时间、成本）和效果（范围、质量）
干系人需求
干
系
人 需 求
范 围
时 间
质量
干 系 人 需 求
成本 干系人需求
项目管理就是要在充分考虑干系人需求和风险的前提下， 在规定的范围、时间、成本和质量之下完成项目，以便满 足干系人对项目的利益追求。
是组织中的项目、项目集和项目 组合管理实践，以及有利于项目、 项目集、项目组合管理开展的各 种因素的综合。
管理知识
具备一定的技术能力、较好的 概念性能力和很强的人际关系
能力
掌握系统的项目管理知识，能够凭借 优秀的个人素质把项目管理知识应用 于具体的项目实践，保证项目成功。
对 支持型
PMO仅为项目提供行政支持服务
项
目
施
加
PMO在提供支持的基础上，有权对项目施加一定程
的
控制型
度的控制，有权项目服从PMO的相关规定。
程
度
指令型
PMO直接管理一些很重要的项目，对项目目标的 实现负责。
项目经理
项目经理是受项目执行组Biblioteka 委派，领导项目团队去实现项目目标的人。
对项目经理 的要求
必须掌握系统的项目管理技术，拥有 强大的领导力，具备一定战略和经营
组织级项目管理
要正确完成一系 列相互关联的项 目
项目组合与项目组合管理的关系
项目组合与项目组合管理的关系项目组合是指为了实现组织的目标和战略，将多个项目组合在一起形成一个整体。
项目组合管理是对这些组合进行管理和优化的过程，以确保组合内的项目能够相互协调、互相促进，共同为组织的长期成功做出贡献。
在项目组合管理中，目标一致性、资源优化、风险管理、协同效应、战略匹配、动态调整、决策支持和绩效评估等方面都扮演着重要的角色。
1.目标一致性项目组合管理的首要任务是确保组合内的项目与组织的目标和战略保持一致。
通过对项目进行目标分解和优先级排序，将组织目标转化为具体的项目目标，使得每个项目都能为组织目标的实现做出贡献。
同时，项目组合管理还要及时调整项目目标，以保持与组织目标的一致性。
2.资源优化项目组合管理需要对组合内的项目进行资源优化，以确保资源的合理分配和最大化利用。
通过对项目的资源需求进行评估和优先级排序，合理分配资源，避免资源浪费和瓶颈。
同时，项目组合管理还需要根据实际情况及时调整资源分配，以达到最优的资源利用效果。
3.风险管理项目组合管理需要考虑组合内项目的风险管理。
通过对项目的风险进行识别、评估和优先级排序，制定相应的应对策略，降低项目的风险对组织的影响。
同时，项目组合管理还需要及时监控项目的风险变化，调整风险管理策略，确保项目的顺利进行。
4.协同效应项目组合管理能够产生协同效应，提高组织的竞争能力。
通过将具有相似或互补特点的项目组合在一起，形成相互促进、互相支持的项目组合架构，实现资源共享、知识转移和经验复用等效果。
这种协同效应可以提高组织的效率和质量，增强组织的竞争能力。
5.战略匹配项目组合管理需要与组织战略目标相匹配，并为组织带来更多的价值。
通过对项目的战略价值进行分析和评估，将项目纳入符合组织战略目标的组合中，实现项目与战略的紧密衔接。
这样可以确保项目组合的方向与组织的发展方向一致，为组织的长期成功做出更大的贡献。
6.动态调整项目组合管理需要保持动态调整，以适应不断变化的市场环境。
项目组合管理制度
项目组合管理制度项目组合管理制度是一个综合性的管理框架，用于有效地管理和协调多个项目。
以下是一个项目组合管理制度的基本内容：一、项目组合定义和目标首先，需要明确项目组合的定义和目标。
项目组合是由多个项目组成的集合，旨在实现公司的战略目标和业务目标。
项目组合的目标应该与公司的整体战略保持一致，并能够为公司带来长期的价值。
二、项目组合管理流程1.项目组合启动：明确项目组合的目标、范围和资源需求，制定项目组合计划。
2.项目组合评估：对项目组合进行风险评估，确定项目的优先级和可行性。
3.项目组合决策：根据项目评估结果，决策是否批准项目组合，并确定相应的资源分配。
4.项目组合执行：协调资源，实施项目组合计划，确保项目的顺利进行。
5.项目组合监控与调整：对项目组合进行持续监控，及时发现问题并进行调整，确保项目组合目标的实现。
三、项目组合组织与协调1.设立项目组合管理团队：负责项目组合的日常管理和协调工作。
2.明确各部门的职责与分工：确保各部门在项目组合中的工作顺利进行，避免出现冲突和重复工作。
3.建立沟通机制：定期召开项目组合会议，及时沟通项目进展、问题和风险等信息。
四、项目组合风险管理1.识别项目组合中的风险：包括技术风险、市场风险、资源风险等。
2.制定风险管理策略：针对不同风险，制定相应的应对措施和预案。
3.监控风险：对项目组合中的风险进行持续监控，确保及时应对和化解风险。
五、项目组合评估与改进1.定期评估项目组合绩效：通过关键绩效指标（KPI）等工具，对项目组合的绩效进行定期评估。
2.分析项目组合中的问题：根据评估结果，分析项目组合中存在的问题和不足。
3.改进项目组合管理：针对问题，提出改进措施，优化项目组合管理制度。
通过以上内容，可以建立一个完善的项目组合管理制度。
需要注意的是，不同公司的实际情况和需求可能会有所不同，因此在实际操作中需要根据具体情况进行调整和完善。
第1章 组织战略、项目组合、项目集与项目
第1章 组织战略、项目组合、项目集与项目
目录
1
战略目标
2
项目组合、项目集
3Hale Waihona Puke 项目管理4 项目管理办公室、项目经理
战略目标
组织在未来某个时间（如5年或者10年）要成为什么样的组织
总体战略 分项战略1 分项战略2 分项战略3
商业价值 有形资产 商业价值 无形资产
众多 机会
全部备选项目
管理知识
具备一定的技术能力、较好的 概念性能力和很强的人际关系
能力
掌握系统的项目管理知识，能够凭借 优秀的个人素质把项目管理知识应用 于具体的项目实践，保证项目成功。
项目组 合管理
实际启动项目 项目组合管理：为了实现战略目标而选择一系列正确的项目， 并且排列项目的优先顺序。
项目与运营
项目
临时的 要创造独特的 可交付成果 可交付成果的 开发过程是逐渐 细化的
相互支持 相互协调
共同点： ① 都由人来做
② 都受限于有限的资 源
③ 都要被规划、执行 和监控
对 支持型
PMO仅为项目提供行政支持服务
项
目
施
加
PMO在提供支持的基础上，有权对项目施加一定程
的
控制型
度的控制，有权项目服从PMO的相关规定。
程
度
指令型
PMO直接管理一些很重要的项目，对项目目标的 实现负责。
项目经理
项目经理是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的人。
对项目经理 的要求
必须掌握系统的项目管理技术，拥有 强大的领导力，具备一定战略和经营
效率（时间、成本）和效果（范围、质量）
干系人需求
项目集、项目组合
项目集、项目组合
在现代企业管理中，项目集和项目组合是两个非常重要的概念。
项目集是指一组相互关联的项目，这些项目共同实现一个战略目标。
而项目组合则是指一组独立的项目，这些项目共同实现一个组织的战略目标。
项目集和项目组合的区别在于，项目集中的项目之间存在着相互依赖和相互影响的关系，而项目组合中的项目则是相互独立的。
在实际应用中，项目集和项目组合都有着重要的作用。
项目集的优势在于，它能够将多个项目整合在一起，共同实现一个战略目标。
这样可以避免各个项目之间的冲突和重复，提高项目的效率和效益。
同时，项目集还能够提高组织的战略协同性，使得组织能够更好地应对市场变化和竞争压力。
项目组合的优势在于，它能够将多个独立的项目整合在一起，共同实现一个组织的战略目标。
这样可以避免各个项目之间的冲突和重复，提高项目的效率和效益。
同时，项目组合还能够提高组织的战略协同性，使得组织能够更好地应对市场变化和竞争压力。
在实际应用中，项目集和项目组合都需要进行有效的管理和协调。
这需要组织具备一定的管理能力和协调能力，同时还需要具备一定的项目管理经验和技能。
只有这样，才能够确保项目集和项目组合的顺利实施，达到预期的效果。
项目集和项目组合是现代企业管理中非常重要的概念。
它们能够帮助组织实现战略目标，提高组织的竞争力和市场占有率。
因此，组织需要重视项目集和项目组合的管理和协调，不断提升自身的管理能力和协调能力，以应对市场的变化和竞争的挑战。
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项目组合管理整合项目与战略
错误的项目执行得再好，仍旧是错误。
以战略为引，以项目为体，以知识为纲，周全考虑资源风险投放。
在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。
“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，CEO也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。
但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。
我们究其原因，才发现已到了正视项目的战略性问题的时候了，企业如何将项目与战略结合起来的思考才刚刚开始。
项目组合管理（PPM，Project Portfolio Management）则是这种思考的丰硕成果之一。
项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。
传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。
项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）于1952年创立了现代资产组合理论（MPT - Modern Portfolio Theory），这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。
“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。
1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。
到1990年，通过10年发展PPM的概念已得到了广泛运用。
项目组合管理的盛行正切合了企业发展的趋势，当企业发展到一定规模的时候，项目机会和项目运作的压力越来越大，如何证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合战略的要求？多项目管理中，如何协调高层管理人员共同确定项目优先级，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大？这样一些问题的出现促进了项目组合管理的发展。
项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。
从具体的项目转到项目的组合；从项目的执行转到项目的决策，逐渐成为项目型企业高层战略的工具。
从图1可以看出，项目型企业在运作多个项目的时候，通常包括两个层面的工作：
战略层
根据企业的远景和发展战略，进行项目组合管理。
选择与战略一致的项目进行组合，并评估其是否能为企业带来效益。
明确各项目资源的配置方式，使稀缺资源得到集中使用，达到最大的资源投入回报率。
执行层
在项目组合管理的指导下，建立项目管道，进一步确定项目的可行性和紧迫性，排定项目组合中项目执行的优先次序。
进行具体项目的实施。
其中项目组合管理是承上启下的关键环节，它是企业远景和发展战略的有力支撑，也是项目管理具体执行的指导，项目组合管理的效果直接关系到战略落地、利润回报的实现程度。
以战略为引、以项目为体
不同的行业、不同的企业他们的战略目标、项目类型以及资源拥有情况都不尽相同，但项目组合管理的过程通常由五步组成：
第一步设定战略目标，这个目标将会影响到哪些项目将会纳入到项目组合中，哪些会排出在外
通过开放、非正式的讨论公司的战略和面临的问题；
采取头脑风暴会的形式设定具体目标；
高层会议讨论和确定战略目标；
将目标定案并发布给与会者和相关干系人；
第二步获取详细的项目清单，根据不同的需要编制范围不同的项目清单
根据初步判断获取符合战略目标的所有项目，并编制项目清单；
根据在建项目的状态，考虑是否将其纳入到项目清单中（有许多企业希望通过PPM重新请求和重新评估所有的项目）；
第三步对项目组合的调整，去除一些不适合的项目
重复的项目。
两个或多个项目的工作都是为了一个相同的成果，并且通过一个项目的方式运作能更好的利用资源，获得收益，则需要删除多余的项目；项目不适应企业远景。
一些项目可能属于企业或某部门的工作范围，但是其与自身的发展远景不相适应，则需要删除这些项目；
第四步对项目进行评估，确定项目组合
对每个项目进行评估，以最终确定项目组合的具体内容；
评估项目的商业价值和项目预算，并确定项目的行动级别；
表 1 项目级别表
第五步项目组合管理，项目组合不通过管理将是一个空的概念。
建立项目组合管理委员会，由企业高层组成；
定时反馈项目组合情况以及各项目运作情况；
对新的项目需求进行审批和评估，根据企业战略目标调整项目组合情况；在项目组合管理的过程中，有多种工具可以借鉴：
项目组合管理漏斗
在列出项目清单之后，通过项目组合漏斗逐渐的筛选符合企业发展目标的项目，并进行分类组合。
每个阶段的评审标准关系到漏斗的“流量”，如果审批严格，将能迅速限制项目数量，减少不必要的资源投入，但也容易导致一些优质项目的淘汰；如
果审批宽松，则能保证大多数项目通过多次评估，保证优质项目的保留，但这样就没有发挥出漏斗的真正效用，增加了资源的浪费。
另外有一个核心原则是项目组合管理过程中应该遵守的：企业高层对项目组合的影响（审批、决策等）应尽量提前。
从上图可以看出，项目组合管理委员会对项目组合的影响力随着项目的进度逐渐降低，而项目的累计投入逐渐增加。
项目组合管理委员会对项目的影响尽量提前，保证在项目投入不大的时候进行方向性的指导，而不至于出现后期改变带来的大量资源损失。
项目评估矩阵
项目评估矩阵用于评估项目在收益和风险方面的关系，决定项目是否属于项目组合中，达到平衡项目组合的目的。
项目评估矩阵从项目收益和项目风险两个维度对项目进行评估，并将项目对应于四个象限中，以增加决策者对项目的认识和决策。
根据追求高收益，降低风险的原则，可以看出处于左上区域的项目将被移出组合，而处于右下区域的项目则需要被保留。
然而，项目往往是高风险高收益或者低风险低收益的，那么对它们的评估则显得不那么显而易见，则需要用到项目评估矩阵。
表2、3列举了两个项目案例，A是低风险低收益的项目，B是高风险高收益的项目。
通过风险和收益两个维度的评分可以看出，图5中A处于左上区域，应该从项目组合中去除；B处于右下区域，应该保留在项目组合中。
另外，项目的选择并不能依靠这样定量的分析方法，还需要综合考虑定性分析最终确定项目组合。
以知识为纲
事实上，项目组合管理的关键是让项目经理与企业高层管理者之间能紧密合作，并且能保证多个项目之间的紧密协作，充分利用资源。
可见资源的有效利用是项目组合管理的核心，这些资源不仅指人、财和物，还指项目中产生的知识。
知识不同于其他资源的利用，知识的共享能产生数倍的效益，也正因为知识的特殊性，使得越来越多的项目型企业关注与项目中知识的共享。
项目实施中所形成的大量知识经验，无论是对于企业内部的信息化建设、管理提升、项目管理都是非常重要的，对这些知识的传播与学习可以有效的促进整个企业的管理信息化水平的提高，为企业人才培养提供直接的学习材料，许多企业在实施项目之后没有有效的管理他们在项目实施过程中所得到的知识，随着时间的推移、人员的变动，造成宝贵的智力资产的损耗。
在面临类似的项目或者问题是，企业不得不花大量的资本再次邀请外部的专家，对于内部员工也不得不进行再次培训。
如果管理好项目实施中形成的“知识资产”，可以很大程度上降低企业的这些费用。