当前日本公司治理中的企业经营体系与创新
论日本公司结构治理的现状和改革
论日本公司结构治理的现状和改革黄桥日本经济经过战后的恢复,进入了高速成长期,并逐渐形成了独具日本特色的企业文化和治理结构,并一时受到世界各国的关注和推崇。
然而,随着泡沫经济的破灭,企业经营规模的全球化以及国际竞争的加剧,日本国内经济产生了产业空洞化,经济发展迟缓,从而在企业管理方面也凸现出了一系列问题。
尤其最近几年来日本政府和企业界对公司治理越来越关注,企图通过对公司治理结构的改革,恢复和加强日本企业的竞争力,通过真正意义上的分离,充分发挥公司董事会、监事会和高级领导层不同职务人员的不同领导作用,使以上三者相互协调和激励,最终达成企业的最佳整体效应,提高企业的竞争力。
日本经济在经历了泡沫经济崩溃之后,其企业治理方式受到严重质疑,曾一度受到日本企业广泛推崇的终身雇用制度和年功序列制度更是受到非议,一些企业甚至开始完全抛弃曾经辉煌一时的日本式企业管理方式,采用完全市场竞争型的欧美企业管理方式。
传统的日本企业治理结构开始面临严峻挑战。
一、日本公司结构治理的现状及发展趋势从二十世纪八十年代起,日本企业经营体制主要有以下特征:·以年功序列制为基础的职务和报酬体系·终身雇佣·企业中心主义(职工中心主义)·银行监控和企业相互持股九十年代后,日本企业受到泡沫经济破灭的影响,曾被日本企业奉为信念的日本经营模式由于受到经营环境变化和经济结构的调整,其成功的特征及特点逐渐失去作用。
其表现为: ①企业传统经营理念变化随着经营环境的变化和公司治理运动的兴起,大企业以追求“企业价值最大化”或“资本价值最大化”为经营目标。
一方面,日本企业依然保持着“企业持续经营、重视技术、生产至上及团队和自主行动”精神;另一方面,原来以企业职员为中心(企业中心主义)的企业经营理念被不断摒弃。
由于经营环境恶化,日本不少企业执行了对中年以上职工劝其自动退职的解雇措施,相当多的企业已开始执行基于业绩及能力评价基础上的报酬体制,年功序列制和终身雇佣制开始分崩瓦解。
论日本公司结构治理的现状和改革
论日本公司结构治理的现状和改革随着全球经济的不断发展和公司治理结构的日新月异，日本公司的治理结构也面临着不断的改革和挑战。
本文将介绍日本公司结构治理的背景、现状，以及近年来实施的改革措施及其效果，最后对未来展望进行总结。
日本公司的治理结构受到其历史、文化和法律等因素的影响。
在二战后，日本经济快速发展，公司治理结构也逐渐形成。
然而，随着全球化和信息化的发展，传统的公司治理结构逐渐暴露出问题。
因此，日本开始了一系列的公司治理结构改革。
目前，日本公司的治理结构主要包括董事会制度、监事会制度和股东大会制度。
董事会负责日常管理和重大决策，监事会负责监督董事会的决策和执行，股东大会则负责选举董事会和监事会成员。
然而，在实际操作中，日本公司的治理结构存在许多问题。
董事会制度不够完善，独立董事比例较低，导致内部人控制问题。
监事会制度不够独立，难以发挥有效的监督作用。
股东大会制度不够完善，股东的权益得不到保障。
为了解决上述问题，日本开始了一系列的公司治理结构改革。
具体措施包括：增加独立董事比例，提高董事会独立性和专业性；强化监事会制度，提高监事会独立性和监督力度；完善股东大会制度，增加股东参与公司治理的渠道和机会；引入更加市场化的激励和约束机制，提高公司治理效率。
经过一系列的改革措施，日本公司的治理结构得到了显著改善。
独立董事比例的增加，使得董事会更加专业和独立地行使职权。
监事会制度的强化，提高了监事会的独立性和监督力度，有利于防止内部人控制问题。
股东大会制度的完善，增加了股东参与公司治理的渠道和机会，使得股东的权益得到更好的保障。
公司治理结构的改革也带来了良好的经营效果。
公司的运营状况得到了显著改善，市场竞争能力得到了提高。
同时，公司的风险控制能力也得到了增强，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。
日本公司治理结构的改革取得了一定的成效。
通过增加独立董事比例、强化监事会制度和完善股东大会制度等措施的实施，公司治理结构得到了完善，公司的运营状况、市场竞争能力和风险控制能力得到了显著提升。
日本企业的变革管理分析
日本企业的变革管理分析日本企业的变革管理分析引言：日本企业在上个世纪80年代经历了快速发展，并以其“经济奇迹”在全球范围内赢得了声誉。
然而，随着全球经济形势的变化和竞争加剧，日本企业也面临了许多挑战。
为了适应这种变化，日本企业必须进行变革管理，采取一系列策略来调整和提升自身的竞争力。
本文将对日本企业的变革管理进行分析，并探讨其所面临的机遇和挑战。
一、背景分析在全球化和信息技术的推动下，日本企业面临着来自其他国家企业的竞争压力。
他们需要适应市场的变化，并寻找新的发展机遇。
同时，一些传统行业如汽车、电子等也面临着技术和市场的变革，需要进行结构性的调整和创新。
二、变革管理策略1. 创新和研发：日本企业应加大对创新和研发的投入，积极引进先进技术和管理经验。
他们需要改变传统的研发模式，提高创新能力，并加强与各种合作伙伴的合作，以共同推动技术创新和产品升级。
2. 企业文化转型：日本企业应转变传统的组织文化，打破传统的等级制度和终身雇佣体制。
他们需要鼓励员工的创新和创业精神，激励他们主动参与公司的发展，并提供更多的培训和发展机会。
3. 海外市场拓展：为了寻找新的机会，日本企业应积极拓展海外市场。
他们需要加强与海外企业的合作，进行技术转让和资源共享，以提高自身的国际竞争力。
4. 结构调整和优化：日本企业需要进行组织结构的调整和优化，以提高效率和灵活性。
他们需要减少过多的层级和冗余的部门，加强内部协作和团队合作，以适应市场的快速变化。
三、机遇和挑战1. 机遇：全球化为日本企业提供了更大的发展机会。
他们可以利用全球资源，进入新兴市场，并寻找新的创新和增长来源。
同时，信息技术的发展为日本企业提供了更多的工具和平台，以提升生产效率和质量。
2. 挑战：日本企业面临着来自其他国家企业的激烈竞争，尤其是来自中国和韩国等新兴经济体的竞争。
他们需要提高自身的竞争力，不断提升产品质量和技术水平，以保持市场地位。
同时，文化和语言上的差异也是一个挑战，他们需要加强跨文化沟通和合作，以推动国际化发展。
日企治理新变革启示中国
日企治理新变革启示中国中国在学习日本企业的治理新变革方面可以借鉴以下几点经验：日本企业注重建立稳定的股东关系。
在日本，企业更加注重与股东的长期关系，而非短期利益的追求。
他们通过增加股东的参与度，建立稳定的关系，提高股东对企业的信任度。
这为企业制定长期战略，稳定的业绩带来了保障。
中国企业可以借鉴这一点，加强与股东的沟通和互动，增加股东的参与度，建立长期的利益共享机制，提升企业的治理质量。
日本企业注重企业内部的合作与和谐。
日本企业强调团队合作和持续改善意识，通过培养员工的归属感和责任感，实现企业整体的提升。
他们注重员工的培训和职业发展机会，鼓励员工创新和提出改进意见。
中国企业可以借鉴这一点，加强员工的培训和激励机制，建立积极向上的企业文化，实现企业内部的合作与和谐。
日本企业注重企业的社会责任。
日本企业在经营过程中注重与社会各界的合作与沟通，关注环境保护、消费者权益和员工福利等社会问题。
他们注重企业与社会的共赢，通过建立企业道德标准和行业规范，确保企业行为的合法合规。
中国企业可以借鉴这一点，加强企业的社会责任意识，主动关注社会问题，建立良好的企业形象。
日本企业注重企业的创新能力。
日本企业在面对市场竞争和经济变化时，注重技术创新和业务创新，在产品和服务上不断推陈出新。
他们注重研发投入和人才培养，不断提高企业的核心竞争力。
中国企业可以借鉴这一点，加强技术研发和创新能力，提升产品质量和企业竞争力。
日本企业的治理新变革为中国企业提供了很多有益的启示。
中国企业可以借鉴日本企业的股东关系、内部合作、社会责任和创新能力等方面的经验，加强企业的治理质量，提升企业的核心竞争力，实现可持续发展。
日本的公司治理对企业竞争优势的影响及其改革动因
日本的公司治理对企业竞争优势的影响及其改革动因日本的公司治理体系对企业竞争优势有着深远的影响。
在过去的几十年里，这个体系一直以来都被认为是日本企业成功的关键因素之一。
然而，在面临全球化和国内经济结构变化的挑战下，日本的公司治理体系也在不断改革和调整。
首先，日本的公司治理体系对企业竞争优势的影响主要体现在企业的长期稳定性和持续竞争力方面。
传统上，日本企业注重长期发展，追求稳定的股东关系和员工就业制度。
这种长期稳定的股东关系使得企业能够更好地规划和执行长期发展战略，同时也能够更好地吸引和激励员工，提高员工的忠诚度和创造力。
这一点在精细制造业和科技创新领域尤为明显，日本企业在这些领域具有全球竞争力。
其次，日本的公司治理体系对企业竞争优势的影响还体现在企业合作与资源整合方面。
日本企业倾向于采用联合经营和合资企业等形式，通过充分利用各方的专长和资源，实现业务拓展和降低风险。
这种合作与资源整合的模式使得日本企业能够更好地应对全球市场的变化和竞争，并在合作伙伴之间形成良好的信任关系，使得企业在市场中具有更强的竞争力。
然而，随着全球化和国内经济结构的变化，传统的日本公司治理体系也面临许多挑战。
一方面，随着全球市场的竞争加剧和外国投资者的涌入，传统的长期稳定的股东关系受到了冲击。
短期主义和利益最大化的观念也在一定程度上影响了企业的长期发展战略。
另一方面，日本的公司治理结构相对封闭，决策集中在少数高层管理人员手中，缺乏透明度和监督机制，容易导致公司内部的腐败和管理不善现象。
面对这些挑战，日本政府和企业界开始推动公司治理的改革。
首先，政府在立法层面加强了公司治理的法规和准则，提高了公司的透明度和信息披露要求。
其次，政府通过改革资本市场和金融机构，鼓励更多的外国投资者进入日本市场，提高了市场竞争的程度。
同时，政府还鼓励企业加强人才培养和创新，提高企业的核心竞争力和全球竞争力。
此外，企业界也积极响应公司治理改革的呼声，加强了内部监督和治理机制，完善了董事会的职责和权力分配。
日本国有企业的民营化与制度创新
日本国有企业的民营化与制度创新
日本国有企业的民营化和制度创新，是日本政府在改革日本国有企业过程中制定的一项重要政策。
日本是一个政治、经济和社会变化快速的国家，日本国有企业作为政府形态的财政大户，必须做出调整以适应不断变化的环境。
民营化和制度创新，是日本实现这一目标的主要途径之一。
民营化意味着将原本政府投资的企业，部分或全部转移到民营经济体中，以加强其经济实力和竞争力。
日本政府对国有企业所采用的相关政策，有助于提高企业管理水平，改善内部结构，提升经济效益，拓宽市场空间，促进技术更新，实现全面发展。
另一方面，日本政府还推行制度创新，使日本国有企业拥有更多的自主权。
例如，日本政府对企业进行定向采购，以降低企业的成本支出；双边和多边贸易改革，以拓宽企业的出口范围；免税政策，以减少企业的税负等。
总而言之，日本国有企业的民营化和制度创新，是日本政府改革企业体制、增加经济竞争力、促进发展的重要政策，日本政府将继续以这两项政策推动企业改革的前进步伐。
有特色的日本企业经营管理体制
有特色的日本企业经营管理体制 2006年12月18日中国包装网作者:日本在战后的经济发展过程中，非常重视企业经营管理问题，不仅从其他国家引进了有关先进管理方法，而且注意结合自己的国情，创造出具有本国特色的一整套经营管理体制。
一、重视对人的管理日本企业管理最突出的地方就在于重视对人的管理。
日本企业的经营者认为，“人是有感情的”，要把人的积极性充分调动起来，必须在企业内部建立一种良好的“人际关系”和有效的激励机制，使职工在感情上觉着企业就是自己的“家”，在利益上与企业“共命运”。
围绕此目标，日本企业界采取了许多措施，尝试了多种办法，其中比较有效的是“终身雇佣制”、“年功序列工资制”和“以企业为单位组织工会”三种制度或办法。
“终身雇佣制”是指一个人一旦被企业正式录用，如果没有特殊情况（如企业倒闭等），只要本人好好干，就可以工作到退休（退休年龄是55?0岁）。
由于“终身雇佣制”只是劳资之间的一种不成文的默契，并不是法律条文的正式规定，因此实行这一制度后，职工普遍对企业加深了依附性和信赖感。
特别是在经济危机或企业困难期间，雇主往往“说服”工人实行“三个人的饭五个人吃”的原则，用降低工资的办法来“共渡难关”，把解雇面缩小到最低限度，既减少了工资支出，又赢得了职工对企业的“归属”感，使得许多职工确实把企业当作“家”。
当然，为避免“吃大锅饭”现象，实行“终身雇佣制”的企业都设置了一套赏罚严明的人事考核制度，每年都对各级各类职工进行一两次考核。
连续几年优秀者，可晋升一级工资。
考核不称职者，则立即调换工种，工资也随之变动。
连续数年考核劣等者，则将被解雇。
“年功序列工资制”是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度，工资一半取决于职工的资历，另一半取决于个人的能力和贡献。
职工从进厂起每长一岁，工资就增加相应的固定额。
年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据，在学历、能力和贡献大小不是相差悬殊的情况下，谁的连续工龄长就优先提拔谁。
日本公司治理模式完整版
日本公司治理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】一、日本公司治理模式主要特征?（The characteristics of Japanese corporate governance model）?(一)主银行制?the main bank system主银行制度在日本传统的公司治理中占重要地位，主银行以自我承担风险的方式为企业提供金额最大的资金，他们通常会要求比市场利率略高的贷款利率，当企业面临财务困境时，主银行要承担比其贷款更多的损失。
他们对企业采用一种相机治理形式：在企业经营正常时不加干预，而在企业经营不佳时，主银行凭借信息优势及时介入，实行外部人控制。
Sheared(1989)的研究表明，日本公司的主银行在公司的五大股东之列的占其研究样本的72％，排在第一、二位的占39％。
??(二)交叉持股和稳定股东?Cross-shareholdings and stableshareholders交叉持股是两个以上的公司，基于特定目的的考虑，相互持有对方的股份，从而形成法人之间相互持股的现象。
James s，Ang和Richard Constand(2002)把稳定股东划分为消极稳定股东和积极支持稳定股东。
其中，消极稳定股东持股为了保持同被持股企业稳定的业务联系，承诺不进行股权交易。
积极支持股东则，通过互派高级管理者和建立跨公司的协调机构两种机制来参与公司治理。
稳定股东制度阻止了企业外部的恶意并购，为企业发展创建了稳定的外部环境。
但该制度下稳定股东对企业的盈利情况漠不关心，降低了股东对经理的监督作用。
??(三)终身雇佣制和年功序列制?Lifetime employment system and theannual work sequence终身雇佣制和年功序列制是日本特有的劳资制度。
终身雇佣制下，横向的劳动力市场封闭，雇员无法转业，而企业也不轻易解聘员工，形成了比较稳定的劳资关系。
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战 后 新 建 立 起 来 的 企 业 经 曹 体 系 仍 然 是“ 史 遗 产 ” 惯 性 产 物 ． 到尽 头 也 是 其 历 的 走
历 史 局 限 性 的 必 然 结 果 在 以往 的 研 究 中 ． 般 都 认 为 ， 后 ｆ本 新 的 企 业 体 系 是 在 新 的 历史 环 境 下 紧 密 结 台 一 战 ｌ ｌ ｆ本 国情 和 企 业 文 化 建 立 起 来 的 一种 极 富 有 活 力 的 “ 同 体 ” 织 系 统 ， 主 体 极 其 巧 妙 共 组 各 地 利 用 了共 同 化 的 组 织 优 势 ， 功 地 展 开 了企 业 经 营 活 动 ， 以 超 常 的 速 度 完 成 了经 济 成 并 后发性的工业 化进程 。然而 ， 当世 界 经济 发 展 到 了今 天 ， 种 单 纯 地 依 照 本 国 国 情 和 传 统 这 文 化 建 立 起 来 的 企 业 经 营 体 系 ， 然 受 到 不 断 变 化 了 的 外 部 经 济 环 境 的 冲 击 。 而 引 起 内 必 进 在 经 营 环 境 的 裂 变 ， 原 本 协 调 的 企 业 经 营 体 系 逐 渐 显 露 出 不 相 适 应 豹 弊 端 ， 且 ， 渐 使 并 逐 由适 应 型 演 变 成 桎 梏 型 。 今 天 ， 本 经 济 的 停 滞 状 态 和 产 品竞 争 乏 力 状 况 ， ｌ ｆ 也在 一 定 程度
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当前 日本 公 司 治 理 中 的企 业经 营 体 系 与 创 新
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当前 日本公司治理 中的企业经 营体系与创新
孙廿 春 （ 宁大 学 日本研 究所 辽 辽宁沈 阳 １０ ３ ） １０ ６
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统工程 的运作原理 相互依托 共 同完成 的。战后 ， 过 近五 十年 发展历 程 的 日本 企 业经 营 走 体系 ， ２ 从 ｏ世 纪 ８ ０年 末 期 开 始 便 遇 到 了新 的 挑 战 ， 统 的 企 业经 营 体 系 出现 了 裂 痕 和 松 传
动 ． 而 导 致 企 业 经 营 机 制 的 失 灵 。 厩对 新 世 纪 的 新 形 势 ． 发 展 和 新 挑 战 ， 本 的 产 业 进 新 ｌ ｆ 界 和 学 界 掀 起 了一 股 巨大 的 改 革 创 新 热 潮 。从 当 前 的 发 展 势 头 看 ， 同 继 战 后 初 期 “ 如 财 阀 ” 体 后 的 第 二 次 “ 阀 ” 体 运 动 ， 显 带 有 变 革 的 一 些 特 征 ， 变 革 的 实 施 完 成 却 是 解 财 解 明 但 相 当艰 难 的 。
上 同这 种僵 化 的 企 业 经 营 体 系 有 其 必 然 的 内在 联 系 。
战 后 ｆ本 企 业 经 营 体 系 。 ５ 代 中 期 随 着 大 企 业 体 制 的 重 建 而 逐 渐 形 成 和 完 善起 ｌ 是 Ｏ年 来的． ７ 到 ０年 代 中 期 选 种 模 式 化 的企 业 经 营 体 系 巳基 本 完 成 。从 总 体 上 看 ， 后 薪 型 的 战 企 业 经 营体 系是 以 “ 同 体 ” 的 组 织 模 式 组 建 起 来 的 ， 体 系结 构 是 双 重 体 系 结 台 物 ， 共 式 其 即 具 有 宏 观 体 系 的 统合 性 和 微观 体 系 的独 立 性 。 企 业 的 这 种 经 营 体 系 虽 然 是 在 战后 民 主 改 革 后 新 的历 史 环 境 下 建 立 起 来 的 ， 它 却 井 投 有 从 根 本 上 摆 脱 传 统 理 念 和 传 统 文 化 的影 但
响 ， 以 说 ， 是 在新 的 历 史环 境 下 的 一种 变 形 。 可 只
ห้องสมุดไป่ตู้
（） １ 战后 ｆ本 企业经 营体 系的框架 结构 和运作模式 ， ｌ 仍然 是战 前“ 字塔 ” 金 企业 组 织的
翻版 ． 明 显 的历 史 痕 迹 。 众 所 周 知 ， 有 战前 “ 字 塔 ” 的 企 业 组 织 是 自上 而 下 垂 直 统 制 的 金 式
经营 共 同体 。 仅从 所 有 制 结 构 上 看 ， 以 一 种 森 严 的 宗 法 式 的 “ 缘 ” 系 为 纽 带 结 成 的 是 血 关
总公 司——童 系公 司—— 旁 系公 司多层次并 存 的企业 组 织 。封 闭式 经营 和 排他 性 运作 ．
是 战前 字 塔 ” 企 业 经 营体 系 的 最 突 出特 点之 一 。 战后 新 建 立 起 来 的企 业 经 营 体 系 虽 金 式