中国制造企业如何提价
中国制造业价值链的升级研究
中国制造业价值链的升级研究随着经济全球化的推进，中国制造业不断发展和壮大，成为全球最大的制造业国家之一。
但与此同时，中国制造业也面临着诸多挑战和困境，其中最明显的就是价值链上的低端化，这使得中国的制造业很难实现真正的高质量发展。
如何提高中国制造业的价值链，成为了一个亟待解决的问题。
1. 价值链的概念与意义首先，让我们来了解一下价值链的概念与意义。
价值链，就是指企业在产品或服务的生产、销售、分发、售后服务等一系列活动中所添加的价值。
这些活动构成了一个企业的价值链，而企业在价值链上的位置决定了其赚取的利润。
通过提高企业在价值链上的位置，可以提高企业的利润和竞争力，从而推动产业的升级和转型。
2. 中国制造业的价值链问题然而，事实上，中国的制造业现实面临的问题是价值链上的低端化。
这主要表现在以下几个方面：（1）过于依赖廉价的人力资源和原材料，缺乏高端的技术和创新能力。
（2）生产环节单一，缺乏企业自主设计和开发的能力，导致产品的同质化程度过高。
（3）缺乏品牌建设的意识和能力，而仅仅是扮演着生产者的角色，这进一步限制了产品在市场上的定价能力。
（4）在价值链的高端环节，中国企业只能充当注资方和代工方的角色，而缺乏核心技术和知识产权的保护。
3. 提升价值链的途径如何提升中国制造业的价值链呢？我们可以从以下几个方面进行思考和实践：（1）加强创新，提高技术含量。
企业应该加强技术投入，提高自主创新能力，尤其是在技术前沿领域取得突破。
这样不仅可以提高企业的产品质量和竞争力，而且也可以推动中国整体制造业的升级和转型。
（2）增强品牌影响力。
品牌是企业的形象和信誉，也是企业在市场上竞争的重要利器。
企业应该加强品牌建设，提高品牌形象和知名度，这不仅可以提高企业的产品定价能力，而且也可以增强企业的品牌影响力和市场竞争力。
（3）加强人才培养。
人才是企业发展的核心资源，培养高素质的人才是推动产业升级和创新发展的重要途径。
企业应该加大人才培养的投入，提高员工的综合素质和专业能力，推动企业发展进入高质量时代。
“中国制造”为何国内比国外贵
一双耐克或者阿迪达斯的中国产旅游鞋,在国内各大商场,即使遇到商场大减价,也需要500元人民币左右。正价产品动辄七八百甚至上千。而同样款式的鞋子,在美国的一些大卖场上,只需要三四十美元,折合人民币也就两三百元人民币。
服装同样如此。一套在国内售价3万元人民币左右的Armani西服,在美国1000多美元(约合人民币7000元)就能买到。
一边在努力扩大中国内需,一边是国人去国外大幅采购,这两个看似矛盾的东西在IPAD过关征收千元关税的争论中暴露出来。如果去国外采购是中国购买力的“溢出”,自然就不存在内需不足的问题,那为什么内需不足的同时还会去国外采购?这显然是国内消费市场的容纳度出了问题。解决好了国内市场对消费力的容纳问题,将去国外的消费能力留在国内,就能有效的扩大内需市场。
“中国制造”为何国内比国外贵
2010年11月30日09:24新华网我要评论(236) 字号：T|T
IPAD过关征收千元关税事件,喧闹后带出一个全新的话题:为什么国内的IPAD要比不少国家和地区贵?是什么造就了在“世界工厂”买不到便宜的东西?是什么驱使国内消费者舍近求远去国外采购?这种“扩大外需”的行为是怎么造成的,是否合理,又有着怎样的经济学动力?要知道,不少IPAD原本就是在国内生产的,深圳富士康就是IPAD的全球重要生产基地之一。
如此一来，当然就有很多人要探究原因，到底“中国制造”是不是在中国比国外要贵呢？这背后又隐藏着怎样的原因？
“中国制造”为何乐做“假洋鬼子”
2010年12月01日15:38人民网我要评论(39) 字号：T|T
当我们在探讨IPAD这种“中国制造”的国际品牌国内售价比国外高时,刚从国外旅行回来的同事立刻表示:如果说国际品牌因为关税、品牌价值等原因而身价高贵,但国内零售市场上更让消费者接受不了的是,那些堂堂皇皇摆在 高档商场里的众多中国制造的所谓洋品牌,售价也在赶超国际品牌,这客观上把更多的国内消费者培育成国际品牌的忠实客户。
中国制造企业四大诉求及如何夯实基础
中国制造企业四大诉求中国企业也像美国企业一样，将提升运营效率视为重要杠杆，但未来12个月，它们可能会更看重降低生产资料成本和劳动力成本——他们认为这才是提高利润率的关键所在。
这种意识再次说明，中国企业越来越担心工资上涨可能会严重影响到今后的增长。
要实现稳健持久的增长，另一个关键任务是建立坚实的运营基础——包括生产设施网络、人才，还有支撑运营灵活性的科学经营模式。
按照参与调查的中方高管的说法，中国制造企业已在这些方面取得了长足进展，但运营的某些关键环节依然存在缺陷，这可能使其难以达成自身的增长目标。
首先，中国企业认为其运营模式需进一步支持资源的灵活调配，从而适应需求的不断变化。
在某些促进灵活稳健运营的关键领域中，中国制造企业已取得了重要进展。
例如，它们现在可以更加准确地体察到市场变化趋势，增强网络运营活动的透明度，部署模块化业务流程，并且深刻地了解本地文化差异。
虽然如此，它们在这些方面的能力并没有渗透到运营工作的所有环节，这说明中国企业仍有提升能力的空间。
为了强化这方面的能力，90％的中资企业把2014年的工作重点放在了改善运营模式上，而采取如此做法的美国企业只占71％。
对于中国企业而言，最核心的关注点就是人才、技术、业务流程建设，以及政策框架和能力建设。
其次，中国企业认为生产设施网络需要优化，例如搬迁或新建工厂，以减少经营成本、开辟新市场。
制造企业必须要认真分析在哪里、以什么方式生产产品才能打入新市场，必须要提升反馈客户的敏捷度，同时降低总体运营成本。
经过这样的分析判断后，企业往往会决定将生产设施由一国迁至另一国，或在新的市场中建立生产设施。
对一些制造企业来说，生产选址主要取决于成本下降的幅度。
2011年以后，37％的中国制造企业（等比例的美国企业）将生产经营活动进行了搬迁，主要是迁往国内其他地方。
同一时期，43％的中资企业（48％的美国企业）建设了新的生产基地，大部分也在中国国内。
此外，40％的中国企业（26％的美国企业）正在考虑2014年生产活动的迁址事宜。
制造业产品定价通用公式
1、总成本定价法(1) 成本加成定价法（cost-plus pricing），即按产品单位成本加上一定比例的毛利定出销售价。
其计算公式为：P=c×(1+r)P—商品的单价 c—商品的单位总成本 r—商品的加成率(2)目标利润定价法，是根据企业总成本和预期销售量，确定一个目标利润率，并以次作为定价的标准。
其计算公式为：单位商品价格=总成本×（1+目标利润率）/ 预计销量2、边际成本定价法边际成本定价（Marginal cost pricing）边际成本是指增加单位水量所引起的总供水成本的增加量。
其一般分为短期边际成本和长期边际成本。
边际成本定价是指这样一种定价规则，厂商或国有企业使得价格等于边际成本。
边际成本定价法也叫边际贡献定价法，该方法以变动成本作为定价基础，只要定价高于变动成本，企业就可以获得边际收益（边际贡献），用以抵补固定成本，剩余即为盈利。
其计算公式为：P = (CV + M) / QP为单位产品价格；CV为总的变动成本；Q为预计销售量；M为边际贡献，M = S — CV；S为预计销售收入。
如果边际贡献等于或超过固定成本，企业就可以保本或盈利。
这种方法适用于产品供过于求、卖方竞争激烈的情况。
在这种情况下，与其维持高价，导致产品滞销积压，丧失市场，不如以低价保持市场，不计固定成本，尽量维持生产。
在对财富的占有过程中，边际收益的减少，边际成本就会增加。
为了增加收入，牺牲家庭，牺牲婚姻，在某一点上说，追求财富就会变成了“划不来”的行为。
比如好的婚姻，其幸福感的价值相当于10万美金。
如果上船工作收入不足此数，牺牲了婚姻，那此行为就是不划算的。
3、定价公式：成本毛利率=（销售收入-营业成本）/营业成本*100%。
顺加和倒扣是商业计算毛利、成本、售价的两种方法，现在常用的是倒扣。
对中国制造的理解
对中国制造的理解中国制造是一个广义的概念，它不仅仅是指“Made in China”，更是一种文化传承与创新，是中国企业和中国品牌不断走向世界的代表。
首先，中国制造具有低成本的优势。
在过去的20年间，中国制造业的发展迅猛，从低端产品到高端产品都有所涉猎。
其中，低端产品的基础定价低廉，成本控制得以大幅降低，从而在市场上具有了竞争优势。
其次，中国制造具有快速响应的能力。
当下市场竞争激烈，消费者要求不断变化，企业需要快速调整自己的产品和生产线，以适应不断变化的市场需求。
中国制造业发达，管理经验丰富，能够快速对新的市场需求进行响应，有效提高生产效率；同时，中国制造企业的供应链网络非常发达，几乎任何零部件都可以在中国得到生产和供应大量的订单。
第三，中国制造在质量管理方面有了质的飞跃。
中国制造曾经被人诟病的质量问题如今逐渐得到了有效的纠正。
中国制造业的企业通过了ISO9001质量管理体系认证以及各类型的产品生产加工符合认证等各种认证，取得了越来越多的客户信任。
中国制造企业还可以通过根据各式标准制定自己的品质管理体系，因此，中国制造的产品越来越受到海外的认可和信赖。
第四，中国制造在环保方面做得也越来越好。
在全球经济发展新的趋势下，绿色生产和环保成为了企业应当承担的社会责任。
中国政府近些年来的“大气、水和土壤十条”、全球减排承诺等多项措施的出台，也让众多中国制造企业更注重环保。
很多制造企业已经采取了缝纫机旁边摆上绿色植物，厂区周边也正在修建绿化带，大力推行绿色生产的可持续发展，每年全球都有数以亿计的产品由中国制造出口。
总之，中国制造已经发展到了非常成熟和多样化的阶段，中国制造不仅仅是简单的制造工具、制造产品，而是中国企业和中国品牌顺应全球经济发展趋势的。
它充分展现出了中国企业在诸多层面上的创新、市场和质量控制能力。
中国制造不仅改变了中国的经济状况，也改变了全球贸易的格局。
出口价格同比增长7.6% 塑料制品中国制造开始提价
次 涨 价 ，究 竟 是 一 种 在 各 种 成 本 重 压
和 人 民 币 升 值 下 的 短 期 反 应 ，还 是 与 过去的 ２ ０年挥手 作 别 ？一 直 被 欧 美 代 理 商 、 零 售 商 奉 为
这似 乎并不 符合 外界对 “ 中国制
造 ”的一贯 印象一 在过 去的 ２ 年 间， ０
们 ６ 月 内访 问了 中国 内地 ７ １ 个 ４ 家供
的 中国制 造 商 们 ， 正 在 发 生 一 次划 时 代 的群 体性 蜕变 ” 。
人 们 的 兴 趣 在 于 ，“ 中国制 造”此
应商，０ ７％以 中国 内地 为基 地 的制 造 企 业 表 示 ，将 在 未 来 一年 里 提 高 出 口价格 ， 价格 升幅 会被 控制 在 １％以 ０
均一天 的 出 口额 为 ２ ８ 美元 ， ．亿 今年 则每 天超过 ３ 亿美 元 。 然 ， 显 在涨 价
之后 ，“ 中国制造 ”仍 旧具 有不 可逾
拥 有 专 利 技 术 的 产 品 在 此 次 “ 国 制 造 ”涨 价 中 ， 中 相 对 主动
越的竞 争力 。 专 家对 此 的解 读 是 ，在 经过 了 多年发 展后 ，“ 国制造 ”的核心 竞 中
终结 的征 兆 ，还 是 中国一
契机 ？ 在 部 分 企业 和 专家 ：
但这 一 “ 话 ” 打破 并 非是在 神 被
今 年 。在 ２ ０ ０ ６年 １ 月 举行 的第 １ ０ ０ ０
料 价格 上涨 等成 本转 移给 海外 买家 。 支 持 这 一 观 点 的 ，是 海 关 总 署 的一组 统计 数据 。 该统 计显 示 ， 年 今
升 级等 因素 ” 。商务 部 国
平 均 出 口价 格达 到 １２ ． 美元 ，同 ９ ５５ 比增 长 ７６ ．％；电视机 平均 出 口价格 达 到 １４ １ 元 ，同 比增 长 ９ ．％； ６ ．美 ６４ 摩托 车 平均 出 口价格为 ３ ７５ ４ ． 美元 ， 同比增 长 ９２ ．％； 白行 车平 均 出 口价 格为 ３ ． 美元 ，同 比增 长 ７ ７ ７７ ．％。 环 球 资源 （ｌｂ ｌｏ ｒｅ） 公 Ｇｏ ａ ｕｃｓ９ Ｓ 月 布 的一 份 大 范 围调 查 结 果 也称 ，他
中国制造业：如何应对劳动力成本上涨
中国制造业：如何应对劳动力成本上涨我们要明确一点，劳动力成本上涨是全球制造业普遍面临的问题，而不仅仅是中国。
在这个背景下，中国制造业要想继续保持竞争力，就必须寻求转型升级。
一是要加大技术研发投入，提高产品附加值。
长期以来，中国制造业依靠低劳动力成本优势，以低端产品出口为主。
但随着劳动力成本的上涨，这种模式已不再可持续。
因此，我们需要加大技术研发投入，提高产品技术含量和附加值，从而提高企业的盈利能力。
二是要推进产业结构的优化调整。
制造业产业链较长，包含了众多环节。
我们需要通过技术创新和产业升级，逐步淘汰落后产能，加大对高技术产业的支持力度，引导制造业向高端、智能化方向发展。
三是要提高劳动力素质。
劳动力成本上涨，一定程度上反映了劳动力市场供求关系的变化。
在这种情况下，提高劳动力素质，培养高技能人才，成为制造业转型升级的关键。
我们需要加大对职业教育的投入，完善人才培养体系，为企业提供更多高素质劳动力。
四是要加强企业管理，提高劳动生产率。
企业管理水平直接关系到企业的经济效益。
通过加强企业管理，提高劳动生产率，可以在一定程度上抵消劳动力成本上涨的压力。
企业还可通过改进生产工艺、引入智能化设备等方式，提高生产效率。
五是要积极开展国际合作，拓展市场空间。
在全球化背景下，中国制造业不能仅仅局限于国内市场，还需要积极开拓国际市场。
通过国际合作，我们可以引进先进技术和管理经验，提高自身竞争力，同时也可以分散劳动力成本上涨的风险。
我们要认识到，劳动力成本上涨是全球制造业普遍面临的问题，而不仅仅是中国。
在这个背景下，中国制造业要想继续保持竞争力，就必须寻求转型升级。
加大技术研发投入，提高产品附加值是关键。
长期以来，中国制造业依靠低劳动力成本优势，以低端产品出口为主。
但随着劳动力成本的上涨，这种模式已不再可持续。
因此，我们需要加大技术研发投入，提高产品技术含量和附加值，从而提高企业的盈利能力。
这不仅需要企业在研发上投入更多的资源，还需要政府提供相应的政策支持，鼓励企业创新，培育具有核心竞争力的高新技术产业。
全球价值链下中国制造业企业的升级路径分析
易 占中 国高 新 技 术 产 品 出 口 的 近 ９ ％ ， 工 贸 易 占 给 我 过 Ｏ 加
出 Ｈ贸 易 的 比 重 也 在 ５ 左 右 。 其 中 在 这 些 出 口商 品 中 ， Ｏ 外 商 投 资 业 占了 相 当 大 的 比重 。 近 些 年 来 我 国 专 利 申 请 数 量 告 诉 增 长 ， 而 其 中 技 术 含 量 高 、 以 创 造 高 附 加 值 的 专 然 可 利 申请 比例 非 常 的 低 ， 他 多 数 属 于 外 观 设 计 和 使 用 新 型 。 其 这 种低端 的发展模式 ， 我 国制造业 企业 形成 了路径 依赖 ， 使 长 期 被 锁 定 在 价 值 链 的 低 端 。这 给 中 国 的 环 境 和 资 源 造 成 也 品 出 口份 额 的 增 加 方 面 快 于 发 展 中 国 家 的 平 均 水 平 ， 是 了 巨 大 的破 坏 ， 使 我 国 的 制 造 业 企 业 随 着 跨 国 公 司 利 用 但
空 间 变 得 越 来 越 小 。２ ０ —２ ０ ０ ６ ０ ７年 的 出 口数 据 表 明加 工 贸
对 稀 缺 的 。 要 素 的 相 对 稀 缺 度 决 定 了 其 相 对 收 益 。位 于 价 值 链 上 游 和 下 游 的创 新 、 发 、 牌 和 服 务 有 着 较 高 的 附加 研 品
评 估 时 ， 将 这 些 因 素 考 虑 进 去 。 实 物 期 权 定 价 方 法 关 注 应 企 业 长 期 收 益 的 价 值 ， 评 估 研 发 投 人 项 目价 值 的 重 要 方 是 法 。另 外 ， 物 期 权 定 价 方 法 也 考 虑 企 业 经 营 灵 活 性 的 价 实 值 。管 理 者 通 长 会 根 据 变 化 的经 营 环 境 和 企 业 战 略 做 出是 Байду номын сангаас否 扩 张 提 高 企 业 价 值 的 项 目、 迟 和 放 弃 不 利 的 投 资 项 目， 推 增加投 资项 目的期权 价 值 ， 而在 战 略层 面和 投 资项 目层 从 面 提 高 企 业 的价 值 。
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里斯视点-中国制造企业如何提价2011年2月，中国物流与采购联合会发布的中国制造业采购经理指数（PMI）为52.2%，反映出通胀的压力依然较大。
另外，该月的购进价格指数为70.1%，主要是原材料与能源、中间品和生产用制成品购进价格指数较高，均达到70%以上，成本推升通胀压力依然较大。
此外，中国制造企业还面对民工荒等造成的人力成本上升等压力。
因此，制造企业不得不对产品提价以转嫁成本压力，调整价格应对赢利危机。
制造商要提价，而零售商要维持“天天低价”，零供矛盾也因此不断显现。
2010年11月，上海联华超市、华联超市、世纪联华、快客便利将卡夫旗下的奥利奥、达能、趣多多、太平苏打、乐之等产品强行下架。
一方是在长三角地区占有20%市场份额、拥有5200家分店的超市企业，一方是中国饼干市场的绝对大佬，由强强联手变为强强纷争。
2010年年底，康师傅对家乐福的断货风波也反映出，在通胀压力下原本脆弱的零供关系不堪一击。
曾因为（福临门）高额进店费而与家乐福一度发生摩擦的央企中粮集团，正在开设自有品牌的零售店面，以此摆脱对强势卖场终端的依赖。
另一方面，最近一直流传白电产品涨价的消息。
不过，只有极少产品价格微涨，大部分白电产品价格并未上涨。
虽然成本上涨，但大部分家电制造企业通过各种方式维持价格稳定，不敢贸然涨价。
面对通胀压力，中国制造企业如何实现赢利？零售商如何平衡供货商涨价与自身“天天低价”的定位之间的矛盾？带着这些问题，我们对“定位之父”艾·里斯先生进行了专访，以下是他的主要观点：《销售与市场》：面对通胀压力，低成本领先的中国制造企业如何生存？如康师傅、福临门等受食品价格上涨冲击较大的品牌如何保持长期赢利？艾·里斯：面对通胀压力，唯一切实可行的解决方法就是建立一个强大的品牌。
随着通胀持续，很多中国公司都会面临越来越严峻的压力，因为它们的营销战略建立在低价上，而不是强大的品牌。
众所周知，中国已成为世界经济强国，如今是全球最大的出口国。
但是我们已经强调了很多年，如果中国企业不将自己的战略从低价转移到建立强大品牌上来，中国出口国的领先地位将无法保持。
很少有中国出口的产品因为它们的品牌价值而被购买，多数中国出口产品被购买是由于其低廉的价格。
德国、美国和日本则不是这样，它们的商品在全球市场上被购买是因为强大的品牌，例如奔驰、苹果和索尼。
今天在中国国内发生的情况，或许成为明天中国以外发生的情况的预演。
随着通胀持续，中国产品在全球市场上的价格会越来越高，但只要中国企业建立起强大的品牌，这就不成为问题。
看看法国的红酒、德国的汽车、美国的软件和高科技产品，所有这些产品都很昂贵，但奇怪的是，其高昂的售价反而增加了品牌的价值。
很多企业认为更低的价格是一种优势，实际上，顾客认知中并没有所谓的“物美价廉”，在很多品类中，你的售价必须比竞争产品高，这样顾客才会相信你的品牌更好。
某个单一的企业对通货膨胀是无能为力的，如果它要赢利，就不得不随着成本的增加而提高售价。
中国企业唯一能做的就是增加品牌的价值，这样顾客才愿意支付更多的钱。
供应商和零售商之间的矛盾通常是难以解决的：供应商想要更高的价格，而零售商希望低价；供应商期望在超市卖场免费上架，而零售商想要索取进场费用……双方之间总是存在矛盾，即使它们表面上友好。
而供应商具备的唯一力量就是品牌，品牌越强大，供应商的势力就越大。
在美国，可口可乐、金宝汤、亨氏番茄酱和好乐门蛋黄酱等品牌非常强大，没有一家超市可以承担将其（和其他很多品牌）拒之门外的后果。
来自顾客的负面反应会严重削弱超市的销售——没有可口可乐？那我就去别的超市看看。
而中国的一部分超市将奥利奥、趣多多和乐之等产品强行下架，说明这些品牌在中国顾客的心智中并不够强大。
提到中粮集团，我们认为通过开设自有品牌的零售店面来解决零售终端问题是一个严重错误，这违背了一条基本的营销定律：聚焦定律。
几乎没有供应商能在试图兼顾生产和零售时取得成功。
有大把的公司尝试过这个战略，但都失败了：IBM、施乐、戴尔和很多其他公司都试图开设自己的零售店，但都没有成功。
目前苹果的连锁店做得不错，但我们认为这只是短期的成功，而且是基于苹果品牌惊人的力量。
从长期来看，我们认为苹果将不得不关闭它的门店（译注：此处指美国众多的苹果直营店，和国内的体验中心等不同）。
提到康师傅和福临门，这两个品牌代表什么？很显然，中国的消费者知道康师傅是一个方便面品牌，而福临门是一个食用油品牌。
这恐怕是他们知道的所有信息，但这还不够。
如果想建立一个强大的品牌，你就要有所代表。
可口可乐是“正宗货”，真正的可乐，但什么是康师傅？什么是福临门？很多公司臆想，如果它们生产一个非常好的产品，以合理的价格出售，就会取得成功。
但是顾客发现，在同一个品类中区分两个知名品牌并不容易，所以，“描述”你的品牌和竞争品牌之间的差异极为重要。
在口味测试中，多数美国消费者更喜欢百事可乐，但这并没能使百事可乐成为可乐品类的第一品牌。
可口可乐是正宗货，那么百事可乐是什么？大多数消费者无法描述两者的区别。
福临门是什么？这些问题是中粮集团在开始建立强大品牌前必须问自己的问题，这样品牌才能在通胀的冲击中持续发展。
《销售与市场》：家电、电子消费品等制造业，面对成本上涨、激烈竞争、消费者钱包“缩水”，以及社会整体的趋低消费趋势，应如何提价？艾·里斯：实际上，抬高价格可以变成一件好事。
举个例子，在美国市场上几十年来真空吸尘器的领先品牌一直都是胡佛（Hoover）。
2003年，一家英国公司在美国市场上推出了戴森（Dyson）真空吸尘器。
两年之后，戴森成为第一品牌，占市场21%的份额，而胡佛以16%的市场份额屈居第二。
出人意料的是，一台戴森真空吸尘器的售价是普通胡佛吸尘器的两倍多。
价格越高，顾客对这个品牌的关注度就越高。
消费者会想，为什么戴森这么贵？营销战略回答了这个问题——第一台不会漏吸的真空吸尘器。
当容纳袋满的时候，普通真空吸尘器就会漏吸，戴森不会发生这种情况，因为它没有容纳袋。
有太多公司认为，更好的产品和更大的广告投入可以建立起一个品牌。
那还不够，你还需要一个可以描述的定位概念，并能够进入消费者心智。
这并不简单，你时常需要从产品出发问自己：对这个产品本身，我还能做什么改动，可以产生能用于广告和营销的定位概念？金钱无法解决营销问题，只有定位概念能够做到。
《销售与市场》：如家乐福这种定位于“天天低价”的零售商，在通胀压力日渐加大的情况下如何兼顾供应商与消费者的利益？艾·里斯：“天天低价”对于大型的连锁卖场或绝大多数品类中的大型连锁店来说，都可能是最好的战略。
但有两个主要的问题需要考虑。
首先，连锁店要标准化运营以保证行业中的最低成本。
例如，沃尔玛是全球最大的零售商，它的运营成本比其他零售商更低：沃尔玛有自己的仓储，就减少了运输和储备成本；沃尔玛不和批发商合作，它直接从生产商那里进货，再一次降低成本；和大多数零售商不同，沃尔玛不会派发自己的优惠券，又一次省去了印刷、派发的成本（然而它接受生产商的优惠券）。
无优惠券的战略使得沃尔玛能避免由于人为原因抬高商品售价。
另一个问题就是品牌的聚焦。
如果你的商店里摆满了不知名的品牌和自有品牌产品，顾客就不会认为你的商店“天天低价”。
你的商店里出售的知名品牌价格更低，才使得消费者在不同的连锁店之间作出比较，并判断哪家连锁店确实是“天天低价”。
很多连锁店想把自己打造成天天低价的经销店，却落入了一个思维陷阱：它们认为只要多上架自有品牌产品，就能赢利更多。
在短期内这可能有效，但从长期来看，这样做会削弱连锁店将自己切实定位为“低价”的能力。
对消费者来说，不知名品牌产品更低的售价，就相当于更差的质量，只有品牌产品的低价才能打造一个强大的连锁零售商品牌。
《销售与市场》：在解决零供矛盾方面，国外有哪些成功的做法值得中国零供双方借鉴？艾·里斯：供应商和零售商之间总存在潜在的矛盾，这些矛盾无法解决，永远存在。
品牌越强大，供应商的优势就越大；品牌越弱，零售商的优势就越大。
供应商的想法是，如果零售商能陈列并推广它们的品牌，它们就能非常成功。
确实如此，但零售商这样做的动因是什么？建立品牌是供应商的责任，但几乎没有一个零售商会为供应商做这些事。
如何建立一个强大的品牌已经不是什么秘密，那就是要开创品类，成为新品类中的第一。
看看苹果公司的成功，在过去10年中，苹果推出了3个新品牌，成为全球最有价值的高科技公司，股值超过了微软和IBM。
iPod是大存储MP3音乐播放器品类中的第一品牌，iPhone是触摸屏智能手机品类中的第一品牌，iPad是平板电脑品类中的第一品牌，每个品类中苹果产品的售价都高于竞争对手。
8年前，苹果的销售额是62亿美元，净利润为6800万美元，利润率为1.1%。
去年，苹果的销售额为652亿美元，净利润为140亿美元，利润率达到21.5%。
在短短8年中，苹果的销售额增加了10倍多，净利润增加超过200倍。
8年前，联想的净利润是1.29亿美元。
去年，联想的净利润仍然是1.29亿美元。
联想在衰退，而苹果正迅猛发展，为什么联想不能做苹果公司所做的事？这不仅是中国企业的问题，而是一个全球性的问题。
多数公司都不想做苹果公司做过的事：它们不愿意推出新品牌，宁可对既有品牌进行延伸；它们不愿意创建新品类（当你这么做的时候，还没有市场，你不得不创造自己的市场），宁可为既有品类生产更好的产品；它们不愿意以更高的价格出售产品，宁可生产更便宜的产品，以更低的价格出售。
所有这些事情听起来都正确且符合商业实战的逻辑，但都不会奏效。
苹果公司是真正奏效的战略的最佳例证。