酒店业成本控制问题研究[开题报告]

毕业论文（设计）开题报告 题 目： 酒店业成本控制问题研究 一、选题的背景、意义 （一）背景 我国酒店业经历了萌芽阶段（1980年前）、起步阶段（1980年—1982年）、高速发展阶段（1983年—1993年）、回落阶段（1994年—1998年）和恢复上升阶段（1999年以后），到目前为止行业发展到相对成熟的阶段，星级酒店、普通旅馆和经济型酒店（经济型酒店因为行业规范还未成形，有部分酒店与3星级及以下酒店、社会旅馆有重合）构成行业的三种基本业态，以发展相对成熟的星级酒店为整个行业的支柱和代表。 首先，20世纪30年代末期到50年代末期是经济型酒店的萌芽与发展初期。20世纪30年代，随着美国大众消费的兴起以及公路网络的发展，汽车旅馆开始出现，为平民的出游提供廉价的住宿服务。其次，从60年代初到80年代末期，经济型酒店进入蓬勃发展时期。酒店数量迅速增长，而且产品形态呈现丰富的层次性，开始朝着多元化经营方向发展。连锁经营开始取代传统的分散经营模式，单体酒店开拓出快速发展的扩张途径，一些发展得比较成熟的经济型酒店开始并购整合单体酒店。同时，经济型酒店开始了国际化的发展，从美国传播到加拿大、中美洲、南美洲以及欧洲。这种扩张同时刺激了本土经济型酒店的兴起，尤其是欧洲的经济型酒店开始快速发展。到80年代末期经济型酒店已经成为欧美发达国家的成熟酒店业态。再次，从80年代末期到90年代末，经济型酒店行业开始进行品牌调整。经过长期的快速发展，经济型酒店进入了市场的成熟期，高速增长和大规模扩张的动力逐渐减弱。市场竞争淘汰了一些管理力量薄弱，资金运营不通畅的品牌，一些大而强的品牌则得益于资本实力和管理实力变得越发强大。竞争的加剧迫使企业转向服务质量管理和品牌建设。品牌建设、质量管理、市场细分、产品多元化等企业内部管理得到前所未有的重视。最后，进入21世纪，经济型酒店步入了又一轮快速发展时期。这主要表现在经济型酒店在发展中国家的市场开拓和本土品牌的发展。在中国、东南亚等地区，经济型酒店的扩张非常迅速。世界著名的经济型酒店品牌宜必思、速8、假日快捷等都纷纷瞄准了亚洲市场。 对于中国酒店的发展，经济型酒店的发展目前势头正旺，已经成为中国酒店业发展的亮点。当然随着全球经济一体化格局的形成,新一轮的经济浪潮给酒店业带来了机遇和挑战.酒店业要想在激烈的市场竞争中获得更大的竞争力,必须加强其成本控制。因此，严密、有效的成本控制能使企业高层管理者的目标和精力集中于战略管理、经营决策等方面，从而使酒店企业保持高效、有序的运转。 （二）意义 成本控制贯穿于产品供、产、销的整个过程中，包括目标成本、设计成本的确定，生产成本、销售成本的实际发生。通过产品控制使产品成本按照人们事先测算确定的成本水平进行，防止与克服生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。 1、成本控制是成本管理的重要手段 成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。 2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力 企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。 3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件 厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。 二、相关研究的最新成果及动态

（一）国外关于酒店业成本控制问题的研究 酒店业的发展为世界各国经济发展起到了强有力的推动作用，但在其发展、 经营过程中，成本控制问题一直是困扰世界各国酒店业发展的大问题，为此，探索可行有效的措施解决酒店业成本控制问题，已成为世界各国酒店业发展的重要内容和工作重点。西方国家如美国、土耳其、西班牙、英国等都制定了相关的促进酒店业发展的政策，值得我们借鉴。 此外，Aayush Dhawan（2009）认为：保持库存是保持平衡、处理不确定性以及控制成本的常见方法之一。而降低库存的方法之一是使用持有成本紧急补给来源，除了常规的来源。随着业务不断面临的需求，在每一个期间，这样的决定需要在每一个期间提出，牢记当前以及未来的成本。 Ali ERBAŞ（2008）认为：在激烈的市场条件下，费用控制是酒店的经营宗旨。旅游酒店企业被迫以确立对费用成本的控制，以提高其生产力和盈利能力。因此，有效的成本控制需求的业务，在不断的更新，形成一个适当的成本控制系统，来分析有效和高效的方式及其费用和成本。为了加强这方面的目标，着重对成本费用和酒店旅游机构进行系统的分析，并提出一些有价值的改进建议：首先是提供旅游酒店成本控制的企业重点是防止浪费和低效率。其次是酒店场所的利息费用控制。第三旅馆费的条款变异性分析中酒店企业根据利息支出成因：能力和创造能力维持费用。还认为成本分析和控制系统的形成和实践，还需建立一个组织结构图，提出的是建立责任中心管理者的职责，权力和责任的职务说明，有助于加强成本的控制和核算。 （二）国内对于酒店业成本控制问题的研究 1、酒店业发展的现状 自2000年开始，酒店业的景气周期已经持续7年，在此期间高星级酒店得到了迅猛的发展。仅2007年，在年底前开工全国待评、在建、待建四、五星级饭店就达到1107家，其中相当于五星级的554家，是2007年全国五星级饭店总量的1.9倍。根据浩华数据分析过去五年，中国5星级酒店市场的房价增长速度快于4星和3星。2002年至2006年期间，5星级酒店平均房价的年增长率为6%，同比4星和3星酒店分别为5%和4%，因此5星与其他星级酒店的房价差距进一步拉大。我们认为，高星级酒店的兴建与开业仍将保持惯性的增长趋势，并在部分二线城市有进一步发展的可能，但从整体发展来看高星级酒店已经或即将进入高峰期。而除了国家旅游局颁布并于2007年率先批准三家白金五星酒店外，一大批的国际精品酒店也将出现，将极大的丰富高端酒店市场。与此同时，酒店业 成本控制也成了各酒店业发展需要解决的重要问题。 李冰（1996）认为：目前酒店业存在的问题和隐忧是酒店建设超前,造成客源减少；酒店业缺少整体的宣传促销;从业人员流动性过大；缺少有效的管理体制等等。对酒店业今后的发展提出市场经济发展是酒店业发展的背靠，与港澳地区衔接，与珠江三角洲经济区合作，与中国重点旅游城市配合。逐步建立以深圳为枢纽，港澳为前沿，珠江三角洲为腹地的合作区域。 王晗羽（2010）认为：目前，餐饮业竞争日趋激烈，利润空间日趋狭小，餐饮企业各自的市场份额日益稀薄。餐饮业的成本控制牵涉到诸多方面的因素，成本控制是否形成完善的体系，以及成本体系的调整优化能力直接关系到餐饮企业的管理成效和市场竞争能力。宾馆服务业收入的主要来源为客房收入、餐饮收入以及其他辅助性收入，如娱乐收入、商场收入、停车场收入等。企业要在提高管理水平、降本增效上大做文章，在全力控制物耗成本与人力成本等方面采取一些扎扎实实的措施，以适应时代的要求取得更好的经济效益。严密、有效的成本控制能够使企业高层管理者的目标和精力集中于战略管理、经营决策等方面，从而使餐饮企业保持高效、有序的运转。酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效的强化成本管理。 2、酒店业需要成本控制的原因分析 在新的市场形势下，加强科学管理、实行成本控制、实现低成本运营、提升核心竞争力成为企业在市场竞争中发展的重要举措，引起国内外酒店集团和有关部门的高度重视。 彭云（2007）分析认为：从传统的等式“售价=成本+利润”向新等式“成本=售价-利润”的转变。简单的“变加法为减法”，蕴含着思维方式的巨大转变。精细化成本管理思维的精髓就在于“逆推”，从顾客满意度出发，在保证酒店所提供的服务和产品的质量的前提下，通过有效的控制成本来实现预期利润。这同传统的将成本管理失败的风险转嫁给顾客，通过一味的提高售价来保证利润的做法大相径庭。酒店推行精细化成本管理，便将成本管理的目标从传统的“实现企业利润最大化”转变为“实现顾客满意度最大化”，使得成本管理的目标同酒店管理的总体目标相一致。精细化成本管理本身并没有具体的操作细则，针对不同酒店的实际情况，应当配合不同的具体成本管理步骤。精细化成本管理重在为成本管理者揭示一种成本管理的新思维。在实施精细化成本管理的过程中，管理者应该首先 对酒店所处的价值链进行详尽分析。这里所说的价值链，既包括酒店内部价值链，也包括酒店外部价值链；在分析完成后，进行流程再造，剔除那些不增值的作业，优化组织流程；对于流程中那些虽然不增值却是酒店正常运营过程中必不可少的环节，可以考虑业务外包；同时，积极推进酒店信息化管理，提高管理效率；在实施精细化成本管理的过程中，要注意持续改进，不断修正具体的成本管理方法。 张岚（2004）指出随着中国酒店业发展的日趋成熟，经济型酒店数量成几何级数的态势增长，成本控制是经济型酒店如何在众多的竞争者中维持生存甚至取胜的一个关键。从工程成本、人工成本以及财务成本分析，得出从成本控制上下功夫，使经济型酒店价廉物美，符合消费者的消费需求和理念。 3、解决酒店业成本控制问题的对策 我国酒店业在成本管理观念及控制系统上还存在一些问题。每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。 赵军（2007）指出：酒店的成本控制监督体系从几个方便展开，其中餐饮成本是酒店最大的直接变动成本。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。餐饮成本控制可由餐饮主管和财务人员共同负责。由酒店经理领导，这样便于管理监督。但真正责任人是店级经理。他一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与餐饮主管沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议。另一方面，要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率，调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。工作人员更要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10％左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责：（1）寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。（2）制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。、其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定