完善城区机构扁平化运行机制的思考——以某二级分行城区机构扁平化为例
工行咸阳分行深化扁平化管理改革的做法与启示
（ ） 三 以推动各项业务快速健康发展为要求 ， 实现改革 目 。一是积极拓展个金 、 司、 标 公 机构和票据业务 市场 ， 丰富并深化 了 “ 业务结构多样化” 的内容和内涵 ， 使业务结构进一步得到优化 。 全行 以充分发挥 “ 区位
收稿 日期 ：０ ６ ０ ２０ － ７
作者简介 ：＿Ｊ ， Ｙ ／科 陕西宝鸡人 ， ， 工商管理硕士， 高级经 济师 ， 现供职于中国工 商银行咸 阳分行。
《 咸阳分行城区营业 网点会计凭证 、 资料交接管理办法 》 等多个办法 ， 为增强扁平化管理改革机构 的综合竞 争能力 ， 提高集约化经营和精细化管理水平提供 了坚实的制度保障。 第五 ， 为改变” 分行下计划 、 听指令” 支行 的传统考核方式 ， 全行积极适应总 、 省行推出的以经济增加值为核心 的绩效考核和资源配置机制 ， 制定并完 善了以效益为中心的新的考核机制 ， 使组织 目 标和个人 目标实现了最大化统一。
为此 ， 工行咸阳分行坚持用全新和正确的理念统领各项经营管理和改革工作 ， 积极开展了 “ ‘ 创 五好银
行 ’ 质量好 、 （ 效益好 、 结构好 、 管理好 、 服务好 ） 和建 ‘ 五好班子 ’ 政治素质好 、 （ 经营业绩好 、 团结协作好 、 作风形象好 、 执行能力好 ）争做优 秀领导干部” ， 等主题教育培训活动 ， 引导全行在扁平化管理改革 中要有 “ 有 “ 。所谓 “ 就是要牢固树立公司市值意识 ， 立” 破” 立” 确立执行意识和程序至上意识 ； 所谓 “ 就是要 破” 突破传统观念的束缚 ， 以产品为中心向以客户为中心转变 ， 从 从轻风险控制 向以重质量基础转变， 从粗放型 管理向精细化管理转变 。 正是工行咸阳分行在扁平化管理改革的实践中始终坚持用正确 的理念指导改革 、 深化改革 ， 才使全行
工行吉林市分行城区网点扁平化管理优化方案
工行吉林市分行城区网点扁平化管理优化方案5第2章工行吉林市分行城区网点扁平化管理的现状分析2.1扁平化管理的内容扁平化管理作为一种新型的管理模式，最初是从上个世纪末由美国等西方企业开始试行，西方企业尝试将传统金字塔式的组织结构向扁平化的网状结构转变。
随着时间的推移，这一模式逐渐被推广开来，也被更多的企业所接受，尤其在银行业，扁平化管理更是得到了广泛的应用。
扁平化管理的实质是减少企业管理的中间层级，实现由高层到基层更有效的执行力。
我们通常理解的扁平化，甚至可以简化为总部直接管理到基层。
但扁平化并不是中间层次越少越好。
扁平化管理实施过程中，中间层级数量的确定，取决于企业规模的大小、企业的管理范围、人数、生产产品的特点等因素。
扁平化管理模式中的扁，是指尽量压缩或减少企业运营中的中间管理层级，平则是相同层次的部门，其职责和权限是相同的，扁平化管理实现的是一对多的管理框架。
管理学大师彼得·德鲁克说过，管理是什么，管理就是沟通，管理就是决策。
彼得·德鲁克从另一个角度给管理做了一个更好的诠释。
可以说，沟通和决策是管理中非常重要的内容，而扁平化管理，就是使企业更好地实现沟通与决策的一种管理模式。
扁平化，意味着沟通的层级在减少，沟通中信息的衰减和阻碍在减少，沟通的有效性在提高。
许多时候，经营效率的受损，是因为沟通的有效性问题。
有效的沟通，是解决问题和处理问题的关键，而扁平化管理模式，可以更好地解决这一问题。
决策是一个企业经营发展的灵魂，许多企业在做决策时，通常要做许多前期准备工作，搜集更多同业信息，而扁平化的管理模式，则为信息的反馈提供了更有效更直接的方式。
许多基层的信息，能够更快更真实地反馈到决策总部，这就使得决策有了科学的依据和贯彻执行的基础。
扁平化管理模式，顺应了时6 代发展的趋势。
随着电子信息技术的普及和应用，随着企业分工越来越细，原有大而全的企业，逐渐向大而精转变。
随着流通领域的扩大和流通成本的降低，为了更有效地降低成本，企业生产经营重点就放在自身最擅长的领域，且利润水平也是最高，只要最核心的产品，而其他配套产品则外部采购。
商业银行扁平化组织管理模式国有商业银行城市分行案例分析
商业银行扁平化组织管理模式—A银行B分行案例分析目录摘要目前，国内商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显着进步，与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系正在逐步建立和完善，国内商业银行正在成长为国际化、大市值的公众公司。
同时，未来国内商业银行业仍具有巨大的盈利能力提升潜能，这不仅仅是因为我国对商业银行经营仍将采取严格的准入和监管措施，从而使其具备抵御现代商业银行经营风险的整体能力；而且国内银行业整体经营素质的提高潜能较大，国内银行业仍存在巨大的市场发展空间。
在政策环境、市场资源都较为有利的基础上，国内商业银行当前和今后一个时期的首要任务是大力和全面推进经营管理的体制和机制改革，而进一步推进扁平化管理，并最终建立起高效率、高效益、富有竞争力和活力的新型组织机构，将成为国有商业银行经营管理持续健康发展的组织基础。
但是，组织变革和创新是一个不断完善、逐渐调整到最佳状态的持续过程。
作为城市分行扁平化改革试点行，本人所在机构在扁平化管理改革的推进和实施过程中仍也不可避免地遇到一些新情况、新问题。
在组织结构改革和创新方面，既有组织行为学、市场营销学、人力资源管理学等大量的理论研究成果可供转化实践，又有美国银行、荷兰银行、德意志银行等西方现代商业银行的成功借鉴。
基于此，本人大量查阅了相关理论文献，分析国外商业银行的先进组织管理模式，为所在机构实施扁平化组织管理提供理论支持。
同时，通过开展高层访谈及群众性问卷调查，找出了与企业战略发展方向不一致的因素和存在的组织管理问题，并对这些组织问题存在的原因进行分析。
在此基础上，充分论证了深入推进所在机构扁平化组织管理改革的必要性和可行性，并有针对性地提出了实施方案及相关建议。
关键词：现代商业银行组织机构变革扁平化管理第一章导论1.1 研究背景本人在A银行B分行下属某支行从事管理工作。
目前，国内商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显着进步，与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系正在逐步建立和完善，国内商业银行正在成长为国际化、大市值的公众公司。
企业组织结构扁平化管理的思考
企业组织结构扁平化管理的思考
企业组织结构扁平化管理是现代企业管理的一种趋势和理念，是一种将管理层次简化到最少的管理结构，以实现快速决策、高效运转和创新发展的企业管理模式。
下面从几个方面进行思考和分析。
一、扁平化管理可以提高效率和减少决策层次
扁平化管理的核心是简化层次和缩小范围，将决策和执行权下放到基层，使得整个企业组织更加灵活和高效。
在扁平化管理中，决策层次减少，对企业经营的反应速度更快，执行效率也更高，同时可以减少误解和信息扭曲。
二、扁平化管理可以提升企业的创新能力
扁平化管理可以消除等级系统的束缚，有利于员工之间的信息流通和沟通，使得企业更加容易适应市场变化和创新发展。
因此，扁平化管理可以带来更多的激励和创新，让员工更加有动力，更加勇于拥抱变化和尝试新的工作。
三、扁平化管理可以提高企业的流程和质量
扁平化管理可以通过消除冗余，提高企业流程和质量，减少组织层次的繁琐，缩小层级的区别，使得企业管理更加简单和直接。
同时，扁平化管理可以鼓励集体协作和分工，使得企业产品的质量、生产效率等都得到提高。
四、扁平化管理可以增强员工的荣誉感和责任感
扁平化管理模式鼓励员工花费更多的时间和精力来完成工作，鼓励员工间的相互支持和帮助，从而创造出高质量的产品和服务。
同时，这种模式也有助于增强员工的团队意识和荣誉感，同时也会使员工感到更有责任感和认同度，从而更加愿意为企业的整体发展贡献力量。
总而言之，企业组织结构扁平化管理是一种能够提高效率、创新、流程和质量并激励员工、增强责任感的管理方式。
如果公司希望在市场中立于不败之地，则必须采用这种管理方法，实现企业的可持续发展。
扁平化管理的经营思路__概述说明以及解释
扁平化管理的经营思路概述说明以及解释1. 引言1.1 概述扁平化管理是一种现代化的经营思路，旨在改变传统组织结构中的层级体系，实现信息流通的快速和高效。
它强调权力下放、决策透明以及员工参与度的提升，在追求高效运作和企业发展的过程中起到了重要的作用。
本文将探讨扁平化管理的概念、原则和优势，并深入剖析实施扁平化管理的关键要点以及成功案例分析。
1.2 文章结构本文将分为五个部分进行阐述。
首先，在引言部分将概述文章内容和目标。
接下来，在第二部分将详细介绍什么是扁平化管理以及其所包含的原则和优势。
第三部分将强调实施扁平化管理的关键要点，包括设定明确目标和使命、建立透明开放的沟通渠道以及鼓励员工参与决策和创新。
然后，在第四部分将通过具体案例对扁平化管理在企业中应用进行深入分析，其中包括公司A实施经验教训、公司B高效运作实践以及公司C积极向上文化的打造。
最后，在结论部分将总结扁平化管理带来的益处，并展望未来扁平化管理面临的趋势与挑战。
1.3 目的本文旨在介绍和解释扁平化管理的经营思路，探讨其原则、优势以及实施关键要点，通过成功案例分析展示扁平化管理在企业中的应用价值。
通过阅读本文，读者可以更好地理解和掌握扁平化管理所带来的益处，并为未来实施该经营思路提供参考和借鉴。
2. 扁平化管理的经营思路2.1 什么是扁平化管理扁平化管理是一种组织架构和经营理念，旨在消除层级之间的过度繁琐和复杂性，使组织更加简洁、灵活和高效。
它打破了传统的垂直管理结构，减少了中间层级，提倡权力下放、信息透明和员工参与决策。
2.2 扁平化管理的原则扁平化管理有以下几个核心原则：- 拒绝过度控制：不再以权威和强制为导向，而是鼓励自主负责和创新。
- 赋予责任和权力：将决策权限下放给员工，让他们更好地发挥潜力。
- 横向沟通与协作：提倡各部门之间的开放交流和合作，促进信息共享与团队合作。
- 简洁高效：减少冗余性岗位和程序，优化业务流程，加速决策执行。
国有商业银行二级分行实行扁平化管理的制约因素分析
看， 还有许 多制 约扁平化 改革 的因素 ， 理者在 实施 扁平化 管
改革过程 中应特别注意 。
一
、
制 约 国有 商业 银行 二 级分 行 实行 扁 平化 管
理 的 因素
制 约 国有 商业 银行二 级分行 实行扁 平化 管理 的因素 可
以从 三大 方 面 进 行 分 析 。
பைடு நூலகம்
（ 传统的文化势力 一）
１ ． 的官本位 思想。国有商业银行原来 内部组 织结 构 传统
的设置是按照政府行政 机关 的模式 设置 的。例 如 ， 级行 机 各 关内设机构为处 、 、 ， 科 股 职务序列有处 长 、 长 、 长等。相 科 股
当多的干部 和员工 ， 还被 这种传统 的官本位思想 禁锢 着 。实
平 化的改革 实施 中都 做了积极 的探索 和实践 。
扁平化是趋势 ， 是现代企业管理 手段 的必 然选择 ， 但扁平 化又是一项复 杂的系统工程 ， 国有 商业银行 目前 的现状来 就
授权 ， 下级 仍会 事事请 示 ， 本达 不 到预 期 的效果 ， 根 徒有 其
表。
４基 层 人员进 取心 不强 。要 想使 扁平 化管理 得到 真正 ． 落实， 必须调 动基层人 员的主动性 。 但是 在中 国的传统文化 中 ， 木 秀于林 ， “ 风必摧 之 ” 的思想 根深 蒂 固 ， 不求有 功 ， “ 但 求 无过 ”的观念 ，导致基 层人 员 Ｔ作 上满 足现状 的思想严 重 ， 作上激情 不足 ， 扁平化 管理在 基层难 以得 到有效 的 工 使
不断完 善。
史 的文 明古国 ， 民可使 由之 ， “ 不可使 知之 ” 上 智下 愚” 的“ 的
传统文化 ， 就 了金 字塔式 的森严 的等级 制度 ， 造 自上而 下的 命 令链形 成 了一 种巨大 的惯性 ， 持着 系统 的运 转 ， 严重 维 这
对城区行机构扁平化改革后提升营销效率问题的思考
、
机构整合 不够 ，整体 营销优 势有待提升 。一
据质量不 高。已经使用了多年的ＣＭＳ 系统 ，尚存在较 多数
据录入不 完整甚至某些关键数据 与实际情况不相符 。其 它 刚刚建立的系统数据质量和实用性也较为低下。
是二级分行层面直销功能不够 突出，对大客户的营销和贷后 管理 以及对零售业务 的营销和售后服务仍然依赖经营行，内
一
平化后的事业部制管理 ；大多数信息系统 目前只是一种基本
统计 工具 ，分析 、管理和实时在线决策功能开发不够 ，系统
管理效率与营销渠道拓宽不匹配；门户网站与市场和客户的
信息交互功能设计不足。三是管理信息化仍然不被重视 。部 分管理人 员素质不 高 ，仍然 习惯于依 赖下属人工统计 上报 或者代 为操作 ，信息 系统 实际运行效率大打折扣 ；四是数
部难 以对客户 的价值发掘最 大化 ，对外又难 以形成 竞争优 势。二是客户经理营销功能重视不够 。扁平化后 ，客户经理 分散在经营行 ，未能充分发挥营销主力军的作用。三是网点 升级不到位。大部分网点仍然处于被动满足客户需求，基本
只 推销 考 核 范 围 内的业 务 。 每个 网点 各 自 为战 ，在 与 同 业对
扁平化改革 后仍待改进的问题
扁平化改 革就 是通过减少管理层 次、拓宽管理幅度 ，
来提升营销效率 ，而集约化的业务模块 、高效 率的信贷营
销 、信息化的决策 管理 、精 细化 的激励机 制是 扁平化改革
取 得 成 功 的 必 要 手 段 。近 几 年 的 扁 平 化 改 革 探 索 ，二 级 分 行城 区 业 务 在 业 务 规 模 和 营 销 效 率 方 面 得 到 了一 定 程 度 的 提 升 ，但 仍 然 不 能 满 足 竞 争 和发 展 的 需 要 ，尤 其 是 在 以 下 四个 方 面仍 然存 在 一 些 不 足 ，亟待 改进 和 完 善 。
如何看待扁平化管理
如何看待扁平化管理？实行扁平化管理如何加强信贷管理和营销？（一）如何看待扁平化管理？概念：所谓扁平化经营管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。
实施扁平化经营管理，是提升企业经营管理效率和市场竞争力的重要途径。
背景：为进一步提升网点功能和服务水准，解决高层次营销与低层次网点不对等的问题。
优势：（一）银行实行扁平化经营管理模式，使得管理层次减少，促使银行的营销能力得到进一步提高，特别是市场拓展能力得到了明显提高。
通过缩短信息传递路径，提高了管理效能，过去文件从总部到营业网点，往往到达时时效已过，延误了上级行决策部署的贯彻执行和各项工作的开展。
（二）建立新的运行方式（包括经营机制、管理架构、核算体系和考核机制），努力做到人、财、物的最优配置。
经营机制上要明确各项业务的具体办理部门、市场定位和职责范围；管理架构上要明确各项管理职责的职能定位；核算体系上要实行集中管理。
利益问题直接关系各个层面的工作积极性，只有建立起科学合理的考核奖惩机制，调整理顺好各方面的利益关系，才能对新体制的顺利运行起到激励促进作用。
要从定量与定性相结合的角度，对分行市场拓展部门、业务管理部门、服务监督部门，营业网点，以及客户经理、柜员等不同层面分别建立科学有效的绩效考核分配办法。
同时，要借助成本控制效益分析系统和相关考核程序，正确计量和评价被考核单位、员工个人的工作绩效，以充分调动各个层面的积极性，使其发挥最大作用。
弊端：容易出现偏差和决策盲目化，易出现决策的周密性问题，反而浪费时间和效率。
1、金融服务水平没有得到相应提升。
机构升格后，人员配备不足，业务授权、服务范围、新业务拓展以及营销政策、财务等方面没有同步提高，一些机构仍然维持着分理处的管理模式和架构，这些问题在不同程度影响到业务的发展。
2、管理模式不适应业务发展的需要。
机构升格后，没有及时建立起科学有效的管理机制，也没有设立专门的检查监督岗，导致行长一岗多责，忙于应付一般性重复检查，很难发挥起经营性支行的自身管理功能。
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展没有 明确 的市场定位 ；尤 ，
Ｑ 湖北 农村 金 融研 究 Ｑ ｏ年 ６ ｏ１ 第４ 期
区政府所在 的支行 ，上收其资产业务
权 限 后 ，对 今 后 政 府 项 目资 源 是 由市
新 的 问 题 又 层 出不 穷 。
是 实 行 分 类授 权 管 理 。针 对城 区 行 际 之 间 的无 序 竞 争 和 营 销 脱 节 问 题 ，应
业 务 又好 又快 发 展 。
关键词 ：城区机构
扁平化
思考
扁平化运作存在的主委问题
（ ）扁 平 化 管 理 方 式 上 存 在 一
“ 个 ” 不 适 应 。一 是 二 级 分 行 机 关 四
管理 思 维 不 适 应 。对 分 理 处 习 惯 于 用
发展 、业 务 营销 、内外 安 全 和 员工 “ 八小时 ”内外进 行全 方位 的谋 划与
求 。过去分理处 的门市服务 、业务营
销 培 训 和 员 工 管 理 主 要 是 依 靠 支 行 管
个”不衔接 。扁平化改革后 ，没有迅
速 建 立 与 之 相 适 应 的 运 行 机 制 。一 是 营 销 能 力不 衔 接 。 对 直 管 分 理 处 的 发
理 ，分理处主任 由过去 的松散 管理到 现 在的要对分理处的远景规 划、近期
￣１ａ短 ， 在 运 作 中 还 存 在 ～ 些 亟 需 解 决 的 问 题 与 矛 盾 。 本 文 以 某 农 ． － 区 扁 平 化 后 －ｑ ｆ ｔ城 ＇ － ７
出 现 的 主 要 问 题 为 例 ，提 出 几 点 建 议 ， 以期 在 扁 平 化 管 理 的 路 途 上 越 走 越 稳 ， 促 进
区”。二是城 区管理 支行角色调整不
适应 业 务 发 展 要 求 。过 去 ，城 区 管 理 支 行 可 以发 动 全 行 网点 并调 剂 综 合 平 衡 完 成 上 级 行 下 达 的工 作 任 务 ，扁 平 化 管 理 后 则 只 能依 靠 自 己的 力 量 完成
效管理的下属不超过１ 人 ，高层管理 ０
管 理 ，要 当好 “ 支行 ” 的 行 长 ，因 小 自身 素 质 和 工 作 经 验 有 限 ，部 分 分 理
过 去管理支行 的方式 ，安排 工作 靠惯 性指 挥 ，遇事就 “ 优先 ”安排 管理支
行 ， 而对 分理 处 不 知 道 该 管 什 么 ， 如 何 管 理 ，甚 至 也 不 想 管 。部 分 分 理 处
建 立 一 套 清 晰 的 分 类 授 权 机 制 ，对 不
分 行直 销 ，还 是仍 然 由相 关 支行 营 销 ，相关 支行怎样对接营 销 （ 有无能 力和精力 ），都缺乏 明确 的规 划和安
排 。 信 贷 业 务 划 转 到 客 户 分 部 和 个 贷 中心 后 ，没 有 及 时 出 台营 销 激 励 分 配 机 制 ，削 弱 了 城 区 网 点 对 信 贷 资 产 业
的 思 想 素质 、 业 务 素 质 还 不 能 适 应 既
工作任务 。经 营任 务的加重 ，加之业 务范 围受限 （ 直接 办理 贷款的功能被
上 收 集 并 到 相 关 中心 ），个 别 支 行 不 能 迅 速 摆 正 心 态 ， 自我 平 衡 ，调 整 角
区管理的经营单位 由１ 个增加到２ 个 ２ ８ （ 新增 １ 个直管分理处 ）。由于管理 ６ 半径大幅增加 、管理幅度过 大 ，工作 量倍 增 ，机 关 部室 普 遍 感觉 忙 不过 来。加之观念 转变不到位 ，甚至简单 的认 为把城 区支行取消 了，二级分行
完善城 区机构扁平化运行机制的思考
以某二级分行城 区机 构扁平化 为例
文／ 刘 刚 王 长 虹 内 容摘 要 ：农 行 城 区机 构 自推 进扁 平化 改 革 以来 ，建 立 了全 新 的 机 制 ，为城 区业
务 快 速 发 展 注 入 了新 的 生 机 与 活 力 。 但 也 因 为 这 一 新 型 组 织 架 构 成 型 速 度 快 、运 行
者 能 有 效 管 理 的 下 属 不 超 过 ７ 。 该 人 行城 区机 构 扁 平化 后 ，二 级 分 行 对 城
管 、副主管 由单纯 的会计内务管理 ，
转 换到协助主任全 面管理 。激 发各 岗 位 员工的能动性发展业务 的作 用还 不 够 ：客户经理 、大堂经理 的职 能作 用 发挥还 很不够 ；当前柜员 、客户经理
色 ，将精力集 中放在抓 负债 和中间业
务 营销 上 ，业务发展有所滑坡 。三是 直 管分理处 主任的管理能力不适应 。
主 要 表 现 在 主任 的 综 合 素 质 达 不 到 推
要热忱 的为客户 提供 优质 文 明服务 ， 又要完成细化到人 、考核 到月的各种 业务 营销指标的需要。
部室对扁平化管理方式不适应 。管理 幅度 理 论认 为 ：由于 一个 管 理者 精 力 、知识 、能力 、经 验的限制 ，所能 管理 的下属人数是有 限的 。而且越往 高 层管 理 者所 能 有 效管 理 的下 属 越 少。通常基层管理者能有效管理 的下
属 不 超过 １ 至 ２ 人 ， 中层 管 理 者 能 有 ５ ０
（ ）业 务 运 作 体 系上存 在 “ 二 四
直接 管理分理 处就 是扁平化。而对如
何履行被压缩 支行层级 的管理职能 ， 缺乏深思熟虑 。对 扁平 化后直管分理
处 如 何 进 行 绩 效 考 核 、怎 么计 价 、 主 任 和 员 工 的 考 核 和 管 理 等 新 问题 ，还
动业务发展 和做 好内部管理 的履职要
处 主任茫茫然不知所措 ，不 知如何激
发 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 把 握 有 利 时
内部撤并后 ，农行对辖 区的市场 、客
户营 销和 内部 管理 出现新 的 “ 盲
机 。抓 好重点产品营销 ，推动业务快 速发展 。有的业务发展举步维艰 。在 考核 中还存 在 “ 吃小锅饭”的现象。 四是 员工 的业务 素质不适应。会计主