电力企业绩效管理研究(2020新版)
供电公司绩效管理项目设计与实施研究
２ 分析 现 状 ， 断定 位 。这 一 阶 段 的 、 诊
【 ３ ］付亚和、 许玉林． 效考核 与绩效管理》 踬 ． 电子工业 出 社，０ ３年 版 ２０
。。。。＿＿。＿。。。●－＿。。。。。。。。＿。。＿。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。●。。－。。。＿－。●。。。－。。。。。。。。。。。。。。一
绩效管理是对企业、 员工绩效实现过 程各要素的管理， 是基于企业战略基础上 的管理活动 。对 于不 同行业 、 同发展阶 不 段、 不同规模 、 同发展 战略 目标下 的企 不 业， 其绩 效 管 理 的 目的 、 段 和 结果 的应 手 用等也各不相同。 绩效管理与企业整体现 状、 发展 战略、 人力资源管理系统等都有 着千丝万缕的联系并且无法割裂 ， 在绩效 管理项 目设计时应充分考虑它们的兼容 性问题 ， 而不是孤立看待。绩效管理是否 有实效 ，并不在于方案有多么高深或精 准， 而在于是否适合企业实 际， 并且必须
作的结果出发来制定绩效指标和标准 。 另 外， 以通过 引入一些 以客户 为中心或强 可 调团队精神的绩效指标， 影响和改变组织
氛围。
３４加强绩效管理各环节 的过程控制 ． 绩效管理是一个循环的动态 的系统 ， 绩效管理系统所包含 的几个环节紧密联
系、 环环相扣 ， 任何一环的脱节都将导致 绩效管理的失败 ， 以在绩效管理过程中 所
应 重 视 每 个 环 节 的 工 作 ，加 强 其 过 程 控 制，从而将各个环节有效地整合在一起 ， 促 进 其 有效 的发 挥作 用 。 ４ 结 论 ．
行奖 惩； 指导组织重构或组织变革； 约束 团 队成 员 的工 作 方法 和相 关 行 为 。 效 管 绩 理 的主 要 内容 绩 效 管 理 的主 要 内容 可 以
电网企业绩效评价体系研究(系列二)
电网企业绩效评价体系研究(系列二)作者：陈世强杜伟伦郑传浓来源：《会计之友》2011年第11期【摘要】在深化电力体制改革，构建政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系的过程中，新形势、新体制给电网企业带来了新的机遇和挑战，也赋予了新的使命。
在这种形势下，如何建立符合电网企业战略的企业绩效评价体系，对于电网企业提升经营绩效，建立和完善企业经营者激励约束机制，是尤为重要的。
文章通过对南方电网的案例分析现阶段电网企业绩效管理现状及存在的问题，提出了绩效评价体系实施及应用思路，并就电网企业绩效管理持续运行提供了相应的策略。
【关键词】电网企业；绩效；管理；策略一、绩效评价理论综述(一)绩效与绩效评价的涵义绩效，英文(pefformance)，又称工作表现。
它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和态度等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则影响和控制目标的实现。
在企业中，绩效一般又分为组织绩效和人员绩效两类。
绩效评价又称为绩效管理。
包括以下一些内容：评价体系设计与调整、评价体系配置、考核、激励与目标管理、企业资源管理等方面。
其中，评价体系设计、调整，是整个绩效管理的核心部分。
而在核心部分中，评价体系设计关系到企业绩效管理的方式，是最为重要的环节。
企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理。
采用特定的指标体系。
对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合评判。
(二)绩效评价的理论依据及方法绩效评价理论是随经营环境和社会环境的变化而不断变化的，主要有最大最小法则、资本保全理论、委托代理理论等。
另外战略管理理论的出现拓展了人们开展绩效评价的视野。
绩效评价的方法主要有杜邦分析法、功效系数法、隶属度赋值法、平衡计分法、德尔菲法和经济增加值等方法。
供电企业绩效管理分析与探讨
供电企业绩效管理分析与探讨摘要：供电企业的绩效管理与薪酬管理是企业对它的员工给企业所做的贡献。
公司可持续发展的一个核心问题是如何实现公司目标和员工个人发展的平衡。
解决这一问题的关健就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。
关键词：供电企业；绩效管理；薪酬管理中图分类号：f272.92文献标识码：a文章编号：1001-828x（2011）09-0091-01引言随着电力行业的市场化改革，使电力企业逐渐由垄断企业向一个真正的市场经营主体转变，供电企业要想在新的市场环境中形成自己的核心竞争力，关键是要拥有一批具有一定素质和专业技能的各级各类人才。
现代企业所有的资源中，最重要、最关键的资源即是人力资源。
而企业能否实现“人尽其才，才尽其用”，取决于企业的人力资源管理。
绩效管理和薪酬管理作为人力资源管理中的重要模块在企业人力资源管理中具有非常重要的作用。
目前，许多供电企业都已开始引入这两种管理方法，但在实践中，还存在一些误区，使这两种管理方法的效果大打折扣，如何正确理解和运用绩效管理及薪酬管理，是摆在企业面前的一个重要课题。
一、当前企业在人力资源管理方面存在的问题绩效管理理念存在偏差。
企业制定绩效考核的理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。
可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高企业绩效的目的。
绩效管理过程不完整。
企业的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平；缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态；由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低；由于缺少对问题的深人分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。
考评结果运用不合理。
电网企业绩效评价体系研究(系列一)
［【 １ ］吕珂 ， 晗 浅议企业 财务 风险管理及 １ 李
防范［］当代经济 ，００ ２ Ｉ． ２１（）
（ ） 三 适时财务监控的集成性 从快速 反应 的根本要 求和提高监 控系 统效率的角度来看 ， 时财务监控系统不是 适 独立于企业 业务系统和其他 管理系统 的运
商 场 现 代化 ．０ ９ ４ ． ２０（ ）
构建［］ １ 中国管理信 息化 ， １（ ） ． ２ ０ １． ０
［ ］傅元略 企业信 息－ 下的财务监控 ［ ． ３ 牝 Ｍ］
中 国财 政 经济 出版 社 ，０４ ２０．
【３ １ ］唐晓瑭成 析完善电力企业内部控制［］ Ｉ．
中国电力教育 ，０ ９ １ ） ２０（２． ［４ Ａｔ ａ ， ． Ｆｎ ｎｉ Ｒａｏ， ｓ １ ］ ｌｎ ｎ ＥＩ ｉａ ｃ ｌ ｉ ． ａ ｔ ｓＤｉ ｉ —
当前绩效评价 中存在 的可改进之处 。然后 ， Ｅ 从 ＶＡ的理念 出发 ， 对现有 的绩 效评 价指标设置提 出一些优化 建议 ； 同时 ， 鉴标杆管理及平 借
衡计 分卡 等理论 ， 参照国内外电网公 司的成 熟经验 ， 在建 立绩效 对标管理机书 、 ｌ完善绩效评价 周期及 绩效沟通分析 机审 等方 面提 出一 点思 １
以下简称 Ｅ Ａ） Ｖ 是指企 业的税后 净营 业利 润减去 包括 股本 和 债务 等 所 有投 入 资本
成 本后 的利 润余额 。 Ｅ Ａ理论 的核心 理 Ｖ
一
、
在绩效管理 广受关注的今天 ，绩 效管
ＥＡ ｖ ＝税后 净营业利润 一资本成本 ＝税后 净营业利润 一加权 平均资本成本 ×资本 总额。
要的绩效评价体 系来作保障。进一步完善电
网企业绩效评价体系 。 全面提升整体电网绩 效水平 ， 已成为电网企业 当务之急。本文在 这方面做 了一些探索 ， 望能对 电网企业的 希
电力企业绩效管理.doc
电力企业绩效管理论文（一）绩效指标制定的问题绩效目标和企业运行的目标不相符，绩效指标设计不合理，绩效标准制定不科学，使绩效指标制定当中的主要问题。
在实际工作中，电力企业的绩效指标与战略经营目标不相符主要表现为两点，第一，很多电力企业绩效目标的来源不完全是企业战略或企业盲目追求目标的“全面性”，并设计相对应的标准来考核，不能够突出重点目标，尤其是战略目标。
第二，电力企业缺少战略，或尽管确定了未来发展的战略目标，但具体发展规划不明确，结果使制定绩效目标时没有战略依据。
电力企业绩效指标设计总会出现两方面问题，一方面，对非业务人员的考核，绩效指标比较泛泛，与被考核者的具体工作没有太大关联;另一方面，对于业务人员考核的指标过细，看似科学，但执行起来难，战略导向不准确，而且有时过分追求量化，只考核可量化的指标，不能量化的指标被当作不重要的指标舍去。
（二）绩效管理中考核结果未得到充分利用很多电力企业的绩效考核的结果主要用于工薪的决定，或对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息考核员工。
而忽视用其激励、引导、帮助员工改进绩效;在我国，很多电力企业也在尝试在收入分配上表现出绩效差别，但由于绩效考核无法到位，所以实际上的奖金或者绩效工资没有与员工的实际的绩效联系在一起。
二、绩效管理面临问题的应对方法（一）加强规程、制度的学习和执行电力企业作为特殊行业，在运行当中，安全是第一重点，每一个小细节都有可能导致问题的发生。
所以，工作人员必须具有良好的工作态度与工作习惯，树立安全为主的思想，牢记理论专业知识，熟悉各种规章制度，将相关规定作为自己的工作依据，防止行为出差错。
在处理事故的过程中，要依照保护人身安全、保护电网、保护设施的准则，遵循各种规章制度，预防事故再发生。
在做决定时，要想好操作的结果以及对使用者、用电的影响，及时对上级管理人员报告。
（二）进行企业技术资料的建设与管理电力企业在最近几年里不断地发展，企业结构也在不断变化，新的设施加入到企业的运行当中，对于不断地变化，要建立新技术、新资料的管理。
电力企业绩效管理现状及提升策略研究
充分发挥绩效考核 的激 励和控制 作用 。
２ 我 国电力企业绩效管理 的现状
目前来看 ， 我 国的 电力企业在绩效管理方 面还存在着许 多
的问题 ， 具体表现 为：
２ ． ３ 绩效考核过程 中。 针对工作上存在 的问题缺乏必 要的双向沟通
绩效考核没有完善 的机制反馈 ， 工作 中常常是 自上而下 的 单 向布 置 ， 缺少必要 的双 向沟 通 ， 没 有形成 自下而上 的问题反 馈机 制和 自上而下的 问题解决机制， 使得企业 的绩效管理考核
企 业 内 部结 构 。
够根据具体的情况进行修改 ， 也是不科学的表现 。
２ ． １ ． ３ 考核缺乏有效的激励监督机制
绩效考核的激励手段单一 ，大多仍停 留在 传统 的与薪酬 、
１ ． ２ 绩效 考核是 员 工职位 适合 度 的依据
要想充分发挥每位 员工的潜在才 能， 使他 们能够处于合适 的职位， 做到人尽其才 ， 就必须进 行考核 ， 对于 员工 的能 力、 知 识和关键绩效维度等情况进行客观公正的评价 ， 而绩效考核 制
潜在能力、 使企业和员工双赢的 目的。 绩效工资的考核是企业为 了实现企业 的长 远发展 ， 其核心 目的是促进企业 综合能力 的提高 ，确保企业 能够在竞 争中立
足， 在 目前 情 况 下 ， 我 国大 多 数 企 业 已经 建 立 了 绩 效 工 资 考 核
制度 。 但是 ， 真正将此制度 的功效发挥的企业却很少， 他们在管 理过程中存在 一些 问题 。
企业对 于职工 的考 核多数 是从每 月效 益和年 底效益 工资
上进行奖 惩， 即 检 查 职 工 的工 作 ， 发 现 其 存 在 的 问题 ， 找 到 惩 罚 他们 的理 由， 把绩 效考核 当作 实施惩 罚职 工的“ 菜刀 ” ， 导致职
电力企业效绩管理体系构建方法研究
深层次根本 和长期 的问题 ， 而绩效 考 方面 的考核 。能力考核采用个人述职 ７ ％＋（ 半 年 ０ 上 核 只解决 表面 的 、 要 的 、 期的 问 基 础上的 ３ ０度考 核， ： 次 短 ６ 即 上级评 价、 工 作 表 现 得 题。从范围来看 ，绩效管理是包容广 同级互评和下 属评 价 ， 上级评价 的权 分 ＋下 半 年 工 文
× ３ ％。 ０
四、 电力企
晓 涛
１目 、 标设定 绩效 目 标从关键结 业 绩 效 管 理 体 王 昭 些行为对企 业的发展具有积极或消极 果 领 域 （ ＫＲＡ） 及 关 键 绩 效 指 标 系应 注 意 的 问 祥
（ Ｉ两个层面进行设定 。关键结 果 题 ＫＰ） 领域（ ＫＲＡ） 作中重点关注的几个 指工 （ ）考 核 一
泛， 而且是一个闭环 系统 ， 绩效考核只 重为 ５ ％， ０ 同级互评权重为 ２％， ５ 下属 作 表 现 得 分 ） 杜
是其 中的一小部分 。这里所说的绩效 评价权重为 ２ ％。 ５ 是指 员工所做 的同企 业 目标相 关 的、 可观测的、 具有可评价要 素的行为 ， 这 的作用 。 （－员工绩效管理体系 －）
（） １ 年度绩效考 核主要考 核工作 并使考核的指标具有 可操作性 ，是绩 绩效及工作表现两个方面 。工作绩效 效管理体系成功的关键因素 （ 考核关系必须明晰化 。即明 三）
（ 中层管理者绩效管理体系 一）
１ 目标设定 。中层管理者对部门 况，由直接上级对员工年度绩效 目标 确考核者与被考核者的关系，其 关键 、 并将考核结果与员工 沟通 ， 是要确定称职的考核者。鉴于不 同的 年度绩效 目标及月度绩效计划完成情 完成 打分 ， 况负 责 ， 每年 １ 月份 与公司领导签 订 提出改进要求 ， 员工填写改进计划 ， 该 绩效指标信息需要从不同的主体处获 （ 《 绩效考核责任书》 。每月初各部 门负 改进 计划 将纳入 下年 度绩 效 目标 核 得 ，所以应该让对某个绩效指标最有 责人将部 门年度 绩效 目标分解为月度 考。工作表现考核指被考 核者对于工 发言 权 的主体对 该 绩 效指 标进 行评 绩效计划 ， 并对完成情况负责。 作的投入 与执行过程的情形 。工作表 价。 此外 ， 考核关系应该与管理关系保 ７月份对 员 工上半 持一致（ 作者单位 ： 杜晓涛 ， 中国 民航 ２ 月度考核。每 月初分管领导对 现一年 考 核两次 ， 、 次 月对 飞行 学院 王昭祥 ， 西南 财经大 学金 各部 门上月的绩效计 划完成情 况进行 年 的工作表现进行考核 ， 年 １ 考核 ， 门绩效计划 完成情 况考核得 员工上年度下半年 的工作表现进行考 融学院） 部
供电企业绩效管理探索
【 】 国 强 ． 力 企 业 部 门 绩 效 考 核 浅 析 【 】 电 力 技 术 经 １李 电 Ｊ． 济，０ ７ １（） ７－ ０ ２０ ． ３： －６ ． ９ ５ ［】 ２ 自莉 ． 绩效 考核 在 国有企业 中的分析 和对 策【】科 技成 果纵 Ｊ．
横 ．０ ０ ２ ３— ３ ２ １ ． ：２ ８．
效考核所代替。从 目前我国供电企业的绩效考核效果上
看 ，无 论是 从 企 业的 人 员调 配 、薪 酬分 配 以及 企 业决 策 等方面 ，都起到了积极的推动作用，但是也可以看到 出 现 了一 定 的 问题 ，这 些 问题 如 果 不能 实 现有 效 解 决 ，对 供电企业的 自身发展会造成一定的负面影响。
【］ 东 ， ３徐 郭大 勇 ． 电力 企业 人力 资 源绩效 考 核设 Ｈ ［ ］时 代经 － ． Ｊ
贸 ．０ ８ ６１： １ ． ２０ ．（）２ １
关键 词：绩效考核 ；供电企业 ；绩效沟通 中图分类号 ：Ｆ ７ ． ２２９ 文献标识码 ：Ｂ
文章编号 ：１ ０ － １６（ ０ ０ ２（） ２ ６ ｌ ０ ９ ９ ６ ２ １ ）Ｏ ９ｃ一０３ —０
在现代企业管理的过程中，绩效考核占据了十分重要 的 地位 ，是企 业 得以 发 展 和提 高 的 重要 关 键和 保 证 。在 企业管理中如果可以实现高水准的绩效考核，意味着企 业管理水平以及整体发展水平的较高配置。随着 目前我 国电力企业发展中的不断深化改革，在供电企业中的考 评方式 已经逐渐无法适应企业 自身的发展 ，而逐渐被绩
目前供电企业绩效考核中存在 的问题 （ 一）绩效考核 目的定位有误 目前 有 些供 电 企业 虽 然 实现 了绩 效 考 核 ，但 是 对 绩效 考 核的 目的 定位 存在 一 定的 问题 ，将 绩效 考 核 作 为 一 种 对 利 益 分 配 的 方 式 和 工 具 ， 其 目的 仅 仅 是 为 ＿给 企业 员工 发放 奖 金 。这 种 对于 绩效 考核 目 ｒ 的上 的定 位 明显是 不正 确 的 ，所 造成 的后果 就是 在 绩 效 考核 的过 程 中缺 乏绩效 控制 、反馈 以及 改进 措 施 ，对于 绩效 考核 的结 果 也没 有实现 合 理充 分的 利 用 ，整个 绩效考核 没有 形成完 整的体 系。 （ 二）考核主体选择不当 在供 电企业的绩效考核过程 中，明显应 该属于企业 的人力资源管理范畴 ，考核也应该由人力资源部门来负 责 ，但是 目前有些企业的人力资源部门往往没有这个权 责，这是由于在这些企业中还是采用传统中的人事管理 方式 ，人事部门只负责对人 员的选拔 、招聘 、发薪以及 人事管理，并没有将绩效考核纳入到部门职能当中，也 没有建立其相应的绩效考核制度。 （ 三）考核内容不全面 供 电企业的绩效考核 的很多在考核内容上过于重视 现 实表 现 ，而 忽视 了对 将来 发 展 中的 考 核 ，也 就 是说 不 注 重 对 人发 展趋 势 以 及 潜 力进 行 科学 上 的分 析 和 预测 ， 因此无法实现对考评对象未来的准确预见 ；同时在绩效 考核过程中，考核指标仅仅依赖于上级的评定和考核 ， 这样就导致不少企业 员工只重视与上级搞好关系 ，而并 不真正重视个人业绩 ，从而导致考核内容流于形式；最 后在考核指标上缺乏 员工 自身对于个人或者是他人的评 价 ，因此无法对员工的工作得失实现真实反映。 二 供电企业绩效考核管理的改善措施 （ ）实现全面考核，把握考核尺度 一 首先在绩效考核的范畴确定上，无论是对员工还是对 部门的考核 ，都要包括两个方面的内容：业绩考核和素
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电力企业绩效管理研究(2020新
版)
Safety management is an important part of production management. Safety and production are in
the implementation process
电力企业绩效管理研究(2020新版)
“公平”不能成为组织中公认的原则，在组织中若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而搁浅了进化的历程。
电力行业市场化改革的不断深化和竞争的日趋激烈，将促使电力企业进一步加强管理创新，提高绩效管理的水平。
文章根据目前电力企业绩效管理的现状及其存在的问题，有针对性地提出绩效管理系统的构建体系，以实现组织和个人的利益最大化。
工欲善其事，必先利其器。
只要找到有效地工具，管理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门可供研究和传授的科学。
绩效管理就是卓有成效的现代人力资源管理工具。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。
1.电力企业绩效管理的意义
1.1绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题。
《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都产生不利影响。
电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。
电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，同时，电力行业必须以安全、环保、节能为基础，既具有公用事业和服务业的特点，又具有不同电源结构带来的自然差异性。
在这种背景下，通过科学合理地实施绩效管理，可以及时发现组织中存在的问题，也可以使内部人才得到成长。
1.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化
所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、如何传递等方面的问题。
机构臃肿，人
浮于事，也会造成组织整体不协调，效率低下。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
2.电力企业绩效管理的现状及其存在的问题
2.1在宏观上我国电力行业总体状况不容乐观
一方面，我国电力行业电源结构尚不合理、火电比重过大，节能减排任重道远，需要大量投资；另一方面，由于我国还没有建立起完善的市场机制，电力行业盈利水平仍然不高。
这既与行业特点以及电力价格偏低、煤炭价格持续上涨有关，也需要电力企业进一步加强绩效管理，实现企业绩效的提升。
2.2微观上缺乏现代企业绩效管理理念，考核方法不科学
我国部分电力企业还未树立起现代绩效管理理念，没有建立起系统的绩效管理体系，不少电力企业管理者还没有认识到绩效管理是实现企业战略的重要工具。
在管理中缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙；盲目追求指标量化，时髦方法华而不实；反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲；相关领导不支持，人力资源部门孤
掌难鸣；相关措施不匹配，管理方案被迫流产。
3.建立绩效管理体系的保证机制
针对电力企业绩效管理中存在的问题，建立绩效管理体系的保证机制至关重要。
绩效管理体系主要包括以下方面：
3.1构建具有电力企业特色的目标管理体系
针对电力企业的特点，采用目标管理是一种比较合理的方法。
实施战略性目标管理是提高企业绩效的有效途径，通过企业管理目标的制定，将目标层层分解，最终落实到具体部门和岗位，人人各司其责、各负其责，避免了互相推诿现象，提高了企业的效率，增强了执行力。
随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整，这样才能及时引导员工个人行为向企业目标的转变，才能有助于实现企业战略、增强企业凝聚力。
3.2实施科学的绩效管理考核方法
供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有
差别的，评价要素也各不相同。
绩效评价的方法可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。
对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。
对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。
3.3加大企业文化对员工绩效管理的导向作用
优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。
文化是“道”，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。
文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。
要加强企业激励导向，加强对领导的监督与约束，建立权利与义务对等的关系，强化民主建设，加强干部的世界观、人才观的教育，引导职工形成正确的价值观等。
正如德鲁克所说：“组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。
20世纪，企业最有价值的资产是生产设备；21世纪，企业最有价值的资产是人。
管理是社会机构的器官，变乌合之众为组织，化
人们努力为绩效。
在电力供需紧张形势基本缓解和国家节能减排工作力度不断加大的背景下，我国电力企业要不断地进行自我审视，强调开放的文化，形成一种管理的内力，完善和提升绩效管理加快整个行业的市场化进程。
云博创意设计
MzYunBo Creative Design Co., Ltd.。