供电企业绩效管理探索
供电企业推行精益管理的探索与实践
供电企业推行精益管理的探索与实践随着人们的生活质量在不断的提高，对于用电的需求在不断的加大，精益管理，最早衍生于生产方式的一种管理哲学，因能有效地消除各环节的浪费，提升价值创造能力，得到越来越多企业的认可并推广应用。
对电网企业来说，随着国资国企改革和电力体制改革的深入推进，正面临加快转型发展的重要战略机遇期，精益管理无疑已成为助力电网企业行稳致远的关键推手。
本文以某特大型地市级供电企业为例，结合所面临的形势，率先进行典型探路，思精益之道，践精益之行，强管理之基，全面向创建具有全球竞争力的世界一流电网企业的发展目标迈进。
标签：电网企业;精益管理;转型升级0 引言在电力体制改革的驱动下，供电企业逐步打破同业壁垒走上了开展综合服务的道路。
从供电企业的战略管理出发，开展综合服务能够以多元化的产品项目来稳定自身的市场份额，并降低因产品需求变化所带来的市场风险。
由于供电企业在开展综合服务方面仍处于探索过程，其在电力服务领域所处的比较优势并未能够移植到热力和燃力等服务领域，所以当前需要在巩固传统服务领域比较优势的同时，需在精益化管理模式的推动下增强其它领域服务的品质，并最终提升供电企业的经济效益。
发端于日本丰田模式的精益管理，在汽车制造领域的应用并不能完全适应供电企业的管理之需。
因此，需要将精益管理所蕴含的质量管理、资源集约、价值创造等重要原则提炼出来，使其能与供电企业的综合服务要求相契合。
1 精益水平的提升在精益转型路径选择上，班组精益转型是一项长期的、系统的变革工程。
通过三个阶段的研究与实践，公司摸索形成了一条理论与实践的双螺旋之路，为企业班组精益转型提供了新的思路。
在实践过程中，开展三个步骤工作以确保思想与行动上的统一，持续推动班组精益水平提升：通过开发“精益管理原理”原创课程、建立“精益3A研讨会”机制、执行班组长精益培训计划来植入精益管理原理;通过开发“精益管理工具”原创课程、建立“精益管理工具库”、按照“721”原则开展培训来武装精益管理工具;通过建立“提出问题→理论决策→检验评估→反思固化”的闭环加工机制来打造精益管理之轮。
县级供电企业绩效管理探索
第一 ， 让 员工 对企 业 的 战略 目标 、 经 营 状 况和 考核 制 度 等 进行 了解 ， 参 与 到 绩效 考 核 的 设计 当中 ， 将 自我 目标 理 方 法 提 出 了一 些探 讨 意 见。 与 企业 的发 展 目标调 整 一致 。第 二 ， 定期 召 开绩 效工 作会 关键词 ： 县 级 供 电企 业 绩 效 管 理 议， 促进 各部 门之 间、 各 员工 之 间 的沟通 协作 ， 加强 合 作交 在 现代 企 业 管理 中 ， 绩 效管 理 占据 着 重要 地 位 ， 是 一 流， 互相 学 习、 交流 经验 ， 最 主要 的是 要让 各部 门具 有 强 大 个 企 业 向前 发展 的推动 方 式。 随着 社 会 的发展 ， 适合供 电 的分工协作 能力 ， 为企 业 的绩效 管理进 展提供 保 障。 第三 ， 企 业 发展 的绩效 考核 方法 逐渐 替代 了传统 的考评 方法 ， 绩 开展 工作 分析 ， 明确 关键 工作 指标 。 工作 分析作 为绩 效管 效 考 核 之所 以如 此 重要 是 因 为企业 的薪 酬分 配、 人 员调 配 理 的基础 措 施 ， 要求其 细 致牢 靠 ， 能够 简化 绩 效考核 过 程 ， 和 企 业决 策都 要依 靠 它来 进行 ， 但 是这 其 中也 不 乏一 些 问 更便 于操作 。工作 分析 的具体做 法是 以企业 的斩 落 目标 为 题， 严 重影 响 了企业 考 核 的公平 公 正原则 ， 需要及 时解 决。 出 发点 ， 明确 帮 助 战 略 目标 实现 的核 心 业务 ， 继而 将 业 务 １县级供电企业绩效管理的问题 链 上 的工作 理 清 并 细 化 、 分类 ， 进 而 明确 各部 门和 各 岗位 就 目前而 言 ， 县 级供 电企 业 绩 效管理 主要 存在 以下 问 的职 责 要 求 ， 制 定 出相 应 的 工作 标 准 ， 再 依据 这一 标 准 指 题： 电力行 业 在 我 国 的产 业 中处 于基 础 地 位 ， 因 此 它具 有 出相 应 的绩效 指 标 ，把 这 些 指标 作 为 绩 效 考核 的 重要 依 定 的垄 断性 ： 高水 平 的绩 效 管理 要 求 很 高 ， 县 级 供 电企 据。 第 四， 调 整 考核部 门 与被考 核部 门 的关 系。 考核 部 门通 业 的 员工 总体 素质 无 法达 到 要求 ； 对绩 效管 理 的理 念认 识 常包括 企 管部 和人 力 资 源部 ， 其管理 职 能是 依 靠政 策 的制 不足， 观念 产 生偏 差 ， 不 能充 分 掌握 现代 管理 技 术 ， 致使 县 定 和 阐述 、 依 据 忠告 和 服务 、 依 赖 与直 线经 理加 强沟 通 、 加 级 绩效 管理 水 平 落后 ， 而 电力 企业 缺 乏 良好 的 绩效 管理 文 深 理 解 并 开展 有 效 活 动 以及依 仗 直 线 经 理 对 员工 管 理 的 化 则是 电力 企 业 绩效 管理 落后 的根 本原 因 县 级供 电企 业 控 制和 反馈 来 实现 的。 直 线经理 处 于绩效 管理 活动 的第 一 味追 求 考核 结 果却 忽视 了人 员 参 与 ， 导致 绩效 管理 无 法 而 企 管部 和人 力 资源部 处于 二线 ， 只起 后勤 性 、 顾 问性 与 企 业 目标达 到 一 致 ： 考核 过 程 不够 公 正 客 观 ； 考核 制 度 线 ， 的作 用 ， 绩效 考核 部 门应 该对 直 线经理 的工作 进行 监督 而 比较 松 散 等。 非控制 ， 要 着 重发挥 其 协调 、 沟通、 支持和 监督 的功 能。 第 ２ 县级 供 电企 业绩 效管 理 的措施 五， 建 立完 整 的绩 效管 理 系统 。要 实现 绩效 管理 系 统 的全 ２ ． １ 提 升绩效 管理 理念 ， 建 立绩 效导 向 的企业 文化 从 必 须 建 立完 整 的 绩效 管理 制度 ， 其 中包 括 组 织 绩 效 考核 到绩 效 管理 的 转变 ，是 县级 供 电企 业 该 有 的 理 面 完 整性 ， 部 门绩效 管理和 员工 绩效 管理 。 在县 级供 电企 业 中 ， 念 。如 果企 业 管理 观 念始 终 不改 变 ， 只把 考 核作 为决 定 员 绩 效 、 如 果只 存在 部 门绩 效 管理却 没 有 员工绩 效 管理 ， 那 么员工 工的薪酬、 奖 金和 升 降职 的依 据 ， 那么就会导致员工对 自 工作 态 度懒 散 ， 没 有凝 聚力 。除此 己的工作 产 生 排斥 心理 ， 使他 们缺 乏共 同为 企业 发展 而 努 的状态 就会 像一 盘散 沙 ， 之 外 ， 还 要 在 公司 内部 健 全其他 与实施 绩效 管理 相 匹配 的 力 的 动力 ， 所 以 企业 应 该加 强 员工 的绩 效 意 识 ， 让 上 至 领 例如 ： 建 立奖 惩 制度和 干 部选 拔任 用 机制 ； 具体 规 划 导 下至 基 层 员 工 的 企业 所 有人 员 认识 到 自身 所承 担 的 重 制 度 ， 各部 门各 岗位 的职 责 ； 建 立全面 的预 算管理 体 系等。 任， 改 变企 业原 本价 值 理 念 的向导 。另 外 ， 人 员繁 杂 、 劳 动 ３ 总结 生 产 率低 下 、 避 重就 轻 、 没 有 竞 争 存在 是 我 国 国有 企 业 的 本 文 对 县级 供 电企 业 的绩 效 管理 现状 和 不 足 进 行 了 特殊文化， 这种 文化 的存在 导 致 了县 级供 电企 业 停滞 不 前 探 索 了解 决 其 中存 在 的 问题 的 方法 ， 为县 级供 电企 的发 展状 态 。优 秀 的企 业 文化 能 够推 动企 业 全面 发展 ， 为 分析 ，
供电公司在绩效管理中存在的问题及措施
供电公司在绩效管理中存在的问题及措施摘要本文探讨了市地级供电企业在供电管理中存在的一些问题，并提出了解决方案，以利于推进电网企业绩效管理工作的全面展开，为企业的绩效管理提供一定程度的帮助。
关键词绩效管理问题应对措施绩效考核在供电企业实施了一段时间，由于该机制最初由上级行业主管部门“强制”推行的，难免形成对绩效考核认识不足、了自不深、方法简单、操作粗放等方面的问题。
一、供电企业绩效管理工作中存在的主要问题（1）绩效管理目的定位不准确。
在供电企业中很多人认为推行绩效管理体系的目的是“把薪酬与绩效结合起来”，很显然并没有认识到绩效管理体系真正的作用所在。
（2）绩效管理组织、流程不健全。
目前很多供电企业未建立绩效管理制度，对员工的评价限于从日常工作的行为观察，对员工的工作效率考核不科学。
而且绩效管理的流程的科学与否，有时会直接影响绩效考核分数的效度。
（3）重视程度。
一些单位主要领导不重视绩效管理工作，缺乏战略管理的思想。
对于绩效管理工作只重视做工作量化考核表、拔算薪水待遇，对绩效管理的分析报告、对员工考核结果的反馈面谈基本未做。
（4）绩效管理宣传、沟通、培训不到位。
目前培训班多种多样，员工或多或少都参加培训，但培训没有根据实际情况与员工特点，上级的通知成为培训的依据，培训完成后，派出单位对培训者的培训效果一无所知。
有的员工对绩效考核的认识仅限于加薪。
对绩效管理工作了解不够，基本处于被动状态。
（5）绩效管理指标不科学。
供电公司部是为了考核而找指标，在供电公司内部几乎每个岗位都有对于两页纸的考核指标表，所以考核指标科学与否的关键并不在于它是不是可衡量的是不是量化的，而在于它是不是真的能够支撑战略的实现，是不是能够指导员工工作的重点方向。
由于绩效考核指标繁杂，让员工难以实施，缺乏重点，导致实施效果不佳。
（6）绩效管理打分不真实。
在实际的考核运作中，凡是那些不可量化的指标，如态度和能力，即使评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效――几乎所有的分数都是满分，而且有时员工还充分地发挥了聪明才智，琢磨出轮流坐庄这样的高招来。
供电企业推行精益管理的探索与实践
供电企业推行精益管理的探索与实践精益管理是一种业务流程改进方法，其目的是提高效率、降低浪费、提升质量和客户满意度。
对于供电企业来说，它涉及到供电网络建设、运维和客户服务等各个环节，对于进一步提升供电企业的竞争力和顾客满意度具有重要意义。
本文将探索与实践供电企业推行精益管理的过程和效果。
供电企业需要明确推行精益管理的目标和方向。
目标是提高供电网络的可靠性、提高抢修速度、提升客户服务水平。
方向是改进供电网络建设、改进运维流程和改进客户服务流程。
这些目标和方向的确定将为后续的改进工作提供指导和重点。
供电企业需要分析和识别浪费。
浪费是精益管理的核心概念之一，它包括时间浪费、物料浪费和人力浪费等。
供电企业可以通过流程分析、价值流图和标准作业程序等工具，识别出供电网络建设、运维和客户服务过程中存在的浪费和瓶颈，并制定改进计划。
然后，供电企业需要进行改进实践。
改进实践包括两个方面：一是改进供电网络建设和运维流程，提高效率和质量，减少浪费；二是改进客户服务流程，提升服务水平和客户满意度。
供电企业可以运用精益工具和方法，如5S方法、标准化工作程序和持续改进等，针对各个环节进行改进。
供电企业需要评估改进效果。
评估改进效果可以通过关键绩效指标来进行，如平均抢修时间、停电次数和客户满意度等。
还可以进行持续改进，通过不断迭代和改进，进一步提高供电企业的绩效和竞争力。
通过以上的探索与实践，供电企业可以实现精益管理的目标，提高效率、降低浪费、提升质量和客户满意度。
而且，精益管理可以成为一个持续改进的过程，通过不断的优化和改进，不断提高供电企业的绩效和竞争力。
供电企业应该积极推行精益管理，提高自身的核心竞争力和市场份额。
供电企业绩效管理分析与探讨
供电企业绩效管理分析与探讨摘要：供电企业的绩效管理与薪酬管理是企业对它的员工给企业所做的贡献。
公司可持续发展的一个核心问题是如何实现公司目标和员工个人发展的平衡。
解决这一问题的关健就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。
关键词：供电企业；绩效管理；薪酬管理中图分类号：f272.92文献标识码：a文章编号：1001-828x（2011）09-0091-01引言随着电力行业的市场化改革，使电力企业逐渐由垄断企业向一个真正的市场经营主体转变，供电企业要想在新的市场环境中形成自己的核心竞争力，关键是要拥有一批具有一定素质和专业技能的各级各类人才。
现代企业所有的资源中，最重要、最关键的资源即是人力资源。
而企业能否实现“人尽其才，才尽其用”，取决于企业的人力资源管理。
绩效管理和薪酬管理作为人力资源管理中的重要模块在企业人力资源管理中具有非常重要的作用。
目前，许多供电企业都已开始引入这两种管理方法，但在实践中，还存在一些误区，使这两种管理方法的效果大打折扣，如何正确理解和运用绩效管理及薪酬管理，是摆在企业面前的一个重要课题。
一、当前企业在人力资源管理方面存在的问题绩效管理理念存在偏差。
企业制定绩效考核的理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。
可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高企业绩效的目的。
绩效管理过程不完整。
企业的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平；缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态；由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低；由于缺少对问题的深人分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。
考评结果运用不合理。
电力企业绩效管理探究
T供电公司全员绩效管理实践与探索
T供电公司全员绩效管理实践与探索新一轮电力改革相关政策的出台必将会造成供电企业核心地位下降，供电企业生产方式、盈利模式也将会发生巨大改变。
这就迫使供电企业必须开展精细化管理，尤其在人力资源管理方面不断创新与实践，以使用新形势、新发展需求。
绩效管理作为人力资源管理的主干专业，对提升企业竞争力具有巨大的推动作用。
一、绩效管理的概念和作用一般情况下，人体内蕴藏着巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。
如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过。
这说明，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。
人的潜力极限需要刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全适应企业的绩效管理机制。
现实中，很多人对绩效管理存在一定误解，认为绩效管理只是单纯的考核评价，往往忽略了绩效管理的本质。
所谓绩效管理，就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。
而绩效考核仅仅是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。
绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺，并伴随着管理活动的全过程；绩效考核只是绩效管理过程中得局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后评价。
二、T公司绩效管理实践研究T供电公司注重绩效管理机制建设与企业管理的衔接，并将绩效管理作为提升企业人力资源管理水平的重要手段。
通过充分发挥绩效管理全过程管理效能，利用绩效管理信息系统，使企业战略目标通过层层分解清晰地展现出来，明确了各层级的目标、责任人、工作任务的关联关系、完成情况，及时了解跟踪战略目标在各个部门的完成情况，随时监控目标的执行情况，发现偏差及时纠正。
贯通绩效管理与专业管理、教育培训、薪酬激励、能力提升等各个模块之间的联系。
供电企业管理机关绩效考核探索——基于国网安徽蚌埠供电公司的实践
同管 理 机 关考 核 指 标 本 身 难 易 程 度 的不 同而 带 来 的 。 比 如 公司 一些 主营业 务 部 门的 指标 多为 量 化 ， 且要 求较 为严
７ ０
责 任编 辑 熊
怡
刘
辉
Ｔ Ｅ Ｌ ／０ １ ０ － ６ １ ７ ７ ３ ２ ３ ２
针对 “ ３ ＋ １ ” 考核， 全 部 明确 牵 头 组 织 部 门 。 各 牵 头 组 织 部 门按 照 公 司 的业 绩 目标 、 年 度 重 点 工 作 进 行 指 标 分解 ， 提 出考 核 评 价标 准 、 考 核 目标值 建 议 ， 跟 踪 分 析 指 标完成情况， 配 合 绩 效 办 公 室开 展 绩 效 管 理 工作 。 另外， 在 “ ３ ＋ １ ” 的 组 织 考 核 体 系 中， 所 有 管 理 机 关
直 难 以有 效 落 地 。 国网蚌 埠供 电公 司 自实 施 “ ３ ＋ １ ” 的 组 织考 核 以来 ，
用组织考核带动员工 “ 目 标任务制” 考核 ， 有 效地化解了
针对 管 理 机 关 员 工考 核 的敏 感 度 和 矛 盾点 ， 并有 效 联 动 部室 责 任 制考 核 和 年终 中层 干 部 考 核 ， 可谓 一 举 多 得 。
绩效 管理办公室只需要负责协调、 汇总 “ ３ ＋ １ ”项考核结
果， 这 样 不但 提 高 了考 核 的 工作质 量 ， 而且 形 成 了标准 规
作 和 综 合 计 划 实 施 过 程 中相 互协 作 的主 动 性 ， 辅助 以月
度 “ 配 合 工作 考 核 ”， 对 涉及 公 司 安 全 生 产 、 党风廉 政建
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【 】 国 强 ． 力 企 业 部 门 绩 效 考 核 浅 析 【 】 电 力 技 术 经 １李 电 Ｊ． 济，０ ７ １（） ７－ ０ ２０ ． ３： －６ ． ９ ５ ［】 ２ 自莉 ． 绩效 考核 在 国有企业 中的分析 和对 策【】科 技成 果纵 Ｊ．
横 ．０ ０ ２ ３— ３ ２ １ ． ：２ ８．
效考核所代替。从 目前我国供电企业的绩效考核效果上
看 ，无 论是 从 企 业的 人 员调 配 、薪 酬分 配 以及 企 业决 策 等方面 ，都起到了积极的推动作用，但是也可以看到 出 现 了一 定 的 问题 ，这 些 问题 如 果 不能 实 现有 效 解 决 ，对 供电企业的 自身发展会造成一定的负面影响。
【］ 东 ， ３徐 郭大 勇 ． 电力 企业 人力 资 源绩效 考 核设 Ｈ ［ ］时 代经 － ． Ｊ
贸 ．０ ８ ６１： １ ． ２０ ．（）２ １
关键 词：绩效考核 ；供电企业 ；绩效沟通 中图分类号 ：Ｆ ７ ． ２２９ 文献标识码 ：Ｂ
文章编号 ：１ ０ － １６（ ０ ０ ２（） ２ ６ ｌ ０ ９ ９ ６ ２ １ ）Ｏ ９ｃ一０３ —０
在现代企业管理的过程中，绩效考核占据了十分重要 的 地位 ，是企 业 得以 发 展 和提 高 的 重要 关 键和 保 证 。在 企业管理中如果可以实现高水准的绩效考核，意味着企 业管理水平以及整体发展水平的较高配置。随着 目前我 国电力企业发展中的不断深化改革，在供电企业中的考 评方式 已经逐渐无法适应企业 自身的发展 ，而逐渐被绩
目前供电企业绩效考核中存在 的问题 （ 一）绩效考核 目的定位有误 目前 有 些供 电 企业 虽 然 实现 了绩 效 考 核 ，但 是 对 绩效 考 核的 目的 定位 存在 一 定的 问题 ，将 绩效 考 核 作 为 一 种 对 利 益 分 配 的 方 式 和 工 具 ， 其 目的 仅 仅 是 为 ＿给 企业 员工 发放 奖 金 。这 种 对于 绩效 考核 目 ｒ 的上 的定 位 明显是 不正 确 的 ，所 造成 的后果 就是 在 绩 效 考核 的过 程 中缺 乏绩效 控制 、反馈 以及 改进 措 施 ，对于 绩效 考核 的结 果 也没 有实现 合 理充 分的 利 用 ，整个 绩效考核 没有 形成完 整的体 系。 （ 二）考核主体选择不当 在供 电企业的绩效考核过程 中，明显应 该属于企业 的人力资源管理范畴 ，考核也应该由人力资源部门来负 责 ，但是 目前有些企业的人力资源部门往往没有这个权 责，这是由于在这些企业中还是采用传统中的人事管理 方式 ，人事部门只负责对人 员的选拔 、招聘 、发薪以及 人事管理，并没有将绩效考核纳入到部门职能当中，也 没有建立其相应的绩效考核制度。 （ 三）考核内容不全面 供 电企业的绩效考核 的很多在考核内容上过于重视 现 实表 现 ，而 忽视 了对 将来 发 展 中的 考 核 ，也 就 是说 不 注 重 对 人发 展趋 势 以 及 潜 力进 行 科学 上 的分 析 和 预测 ， 因此无法实现对考评对象未来的准确预见 ；同时在绩效 考核过程中，考核指标仅仅依赖于上级的评定和考核 ， 这样就导致不少企业 员工只重视与上级搞好关系 ，而并 不真正重视个人业绩 ，从而导致考核内容流于形式；最 后在考核指标上缺乏 员工 自身对于个人或者是他人的评 价 ，因此无法对员工的工作得失实现真实反映。 二 供电企业绩效考核管理的改善措施 （ ）实现全面考核，把握考核尺度 一 首先在绩效考核的范畴确定上，无论是对员工还是对 部门的考核 ，都要包括两个方面的内容：业绩考核和素
一
、
质考核 。在供电企业具体的绩效考核过程中，不但需要 对企业 中的电费回收、线损 、以及 电量的完成情况进行 考核 ，同时还要对企业员工的服务水平进行考核 ；其次 在绩效考核对象上 ，主要需要注重对部门的考核 ，在对 部门考核得分的确定上需要综合参考部门负责人的考核 分数 ，这种考核结果最大的优势是有利于 实现对员工团 结协作和集体观念，最大限度上发挥主观能动性。 （ ）正确选择考核方式 ，保证考核的公正客观 二 首先对企业中的业绩考核和素质考核按照一定的比例 结 合起 来 ，由于 业 绩 在成 果 显示 上 较 为直 观 和 客观 ，可 以实现量化，有较高的准确性 ，在考核的周期上可以确 定为一到两个月；而对于 员工的素质考核 ，因为无法量 化，也无法获得直观 的数据结果 ，只有通过长期的考核 才能对结果进行确定 ，因此属于长期的考核项 目，在周 期上可以用年来做单位 ；其次在考核方式上 ，需要实现 领导 评 分 、 上下 结 合 、 同级 互评 以 及 部 门 自评 的方 式 ， 然后 结 合 这 些评 价 内容 ，按 照一 定 的 比例 对 相 关 系数进 行考 虑 ，最终 取 得 总体 的 评价 ，这 样 所得 出的 评价 才 是 最为 公正 、客观 和准 确的 。 （ ）考核中设立专门的考核机构 三 在供电企业的绩效考核中，为了更好的实现对考核主 体的确定 ，可以设立专 门的考核机构 ，这样不但可以加 强对企业绩效考核的领导 ，同时也可以体现企业对于绩 效考核的重视 。供电企业可以考虑成立考核工作领导小 组，由企业的主要部 门负责人和直接负责人以及职工代 表所组成 ，对企业中的考核制度进行研究和分析，并对 考核 的结果进行审核和抽查 ，对被评议的单位以及 员工 的申诉进行接待 ，从而实现对绩效考核的动态管理。 （ 四）完善配套规章制度 考核及考核制度本身都有无法完全克服的局限性，单 靠绩效考核及考核制度本身是无法保证考核的公正性和 客观性的 ，为了保证考核的客观公正性 ，必须建立与考 核制度相配套的其他一些规章制度 ，如建立涵盖全面、 要求准确的岗位责任制 ，使评议有章可循 ；制定长远的 员工职业发展规划 ，确定企业文化 ，使素质考核有其长 远目标可循 ；制定一些专业性较强的准作业规范等等。 作者单位 ：四川省 乐山电业局通信 自动化信息中心
学 术 探讨
供 电企业绩效管理探索
文／ 王朝霞
摘 要 ：从 目前我 国供 电企业的绩效考核效果上看，无论是从 企业 的人 员调配 ，薪酬分配 以及企业决策等方 面，都起到 了积极 的推 动作 用，但是也可 以看 到出现 了一 定的问题 。本文 就这 些问题 简单对供 电企业 的绩效管
理 进行ห้องสมุดไป่ตู้探 索 。