绩效管理体系的实施说明-0127
绩效管理的实施
绩效管理的实施绩效管理是一种相对新的管理体系，它是基于员工的工作表现，通过设定目标、制定计划、实施考核、反馈和改进，从而达到提高整体业绩和个人发展的目的。
绩效管理对于企业来说至关重要，它可以提高企业的效益和竞争力，同时对于个人来说也能够实现自我价值的增长和发展。
1. 制定绩效管理的目标和计划企业要制定绩效管理的目标和计划，以此为基础来评估员工的工作表现。
目标要规定明确、具体、可量化，考核周期也要详细制定。
绩效管理的目标和计划要与公司的战略目标和计划相一致，形成有机的衔接，这样才能科学、合理地促进企业和员工的发展。
2. 实施绩效考核绩效考核是绩效管理的核心环节，它是通过对员工的工作表现进行评价来得出最终考核结果。
绩效考核的内容应包括岗位职责上的考核、行为规范的考核、绩效目标的考核等多个方面。
绩效考核应该公正、客观地对员工的表现进行评估，避免任何偏见、不公和不客观，才能让员工认同和接受考核结果。
3. 反馈和改进绩效反馈是指对员工的绩效考核和评价结果进行回馈和沟通，帮助员工理解自己的优缺点和工作表现，制定正确的岗位发展计划和个人成长路径。
同时，企业根据员工反馈的信息，及时进行改进和调整，对于不合理、不透明或者存在激励机制不足的问题要及时解决，以保证绩效管理的公正和有效。
4. 建立绩效管理的文化绩效管理不是一时的行为，而是要将其融入到企业文化和管理体系中。
在企业内部，要形成对绩效管理的普及、推广和强化，不断加强企业内部对绩效管理的宣传和培训，让员工认识到绩效管理对于个人和企业发展的积极作用。
只有形成绩效管理的良好文化氛围，才能真正实现绩效管理的落地和有效。
绩效管理的实施需要企业和员工的共同努力，除了上述的绩效管理核心环节之外，还需要高层管理者的引领、企业文化的培育和员工的参与。
只有切实实施好绩效管理，才能让企业和员工都获得更多的收益和成长。
绩效管理实施方案
绩效管理实施方案绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，通过有效的绩效管理，可以提高员工的工作效率，激励员工的积极性，实现组织的战略目标。
本文将提出一个绩效管理实施方案，旨在帮助企业建立科学、公正、有效的绩效管理体系。
一、背景和目标在介绍绩效管理实施方案之前，首先需要明确背景和目标。
本企业是一家中型制造企业，员工数量约500人。
目前，企业内部尚未建立完善的绩效管理体系，导致员工的工作激情不高，工作效率低下。
通过引入绩效管理，旨在提高员工的工作积极性和工作效率，为企业的可持续发展提供有力支持。
二、绩效管理流程1. 制定绩效目标首先，制定明确的绩效目标是绩效管理的前提。
在确定绩效目标时，应该考虑与企业战略目标的一致性，并充分考虑员工的实际情况和可操作性。
2. 设定绩效指标在绩效管理中，需要设定可量化的绩效指标，用于衡量员工的绩效表现。
绩效指标应该具备可衡量性、具体性和准确性。
例如，对于销售人员，可以设定销售额、客户满意度等指标。
3. 绩效评估与反馈绩效评估是绩效管理的核心环节。
企业可以设立评估委员会，由部门经理和人力资源部共同参与。
评估时应该采取多种评估方法，如360度评估、KPI评估等，并及时向员工反馈绩效评估结果。
4. 绩效奖励与激励绩效奖励是激励员工积极性的重要手段。
企业可以根据员工的绩效表现，设立相应的奖励机制，如年终奖金、晋升机会等。
同时，也可以通过其他激励手段，如培训机会、工作荣誉等，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 绩效改进绩效管理是一个不断改进的过程。
企业应该定期评估和总结绩效管理的效果，根据评估结果进行调整和改进，以确保绩效管理体系的长期有效性。
三、制度与工具支持为了确保绩效管理的顺利实施，企业可以建立一系列制度和工具来支持。
例如，制定明确的绩效管理相关的制度和流程，明确各级管理人员的绩效管理职责和要求；引入绩效管理软件，便于绩效数据的收集、分析和反馈；同时，还可以组织相关的培训和沟通活动，提高员工对绩效管理的理解和积极参与度。
绩效管理的实施7步骤
绩效管理的实施7步骤引言绩效管理是一个重要的管理工具，它可以帮助组织监督、评估和改进员工的工作表现。
绩效管理的实施是一个复杂的过程，需要经过严谨的规划和逐步的执行。
本文将介绍绩效管理的实施的7个步骤，以帮助组织有效地进行绩效管理。
步骤一：设定明确的目标和标准在绩效管理的实施之前，组织需要设定明确的目标和标准。
这些目标和标准应该与组织的战略目标和业务需求相匹配。
设定明确的目标和标准可以帮助员工了解他们的期望和工作表现的标准。
•确定关键的绩效指标和目标，如销售额、客户满意度等。
•确定评估员工工作表现的标准，如工作质量、工作效率等。
步骤二：制定绩效管理策略和方法在绩效管理的实施过程中，组织需要制定绩效管理的策略和方法。
这些策略和方法应该符合组织的价值观和文化，并且能够激励和激发员工的工作潜力。
•选择适合的绩效评估方法，如360度评估、关键结果区域等。
•制定激励措施，如奖励制度、晋升机制等。
步骤三：建立有效的绩效评估系统建立有效的绩效评估系统是绩效管理的核心。
这个评估系统应该能够客观地评估员工的工作表现，并提供有针对性的反馈和指导。
•设计评估表和评估标准。
•建立评估程序和时间表。
步骤四：进行绩效评估和反馈在绩效评估的过程中，组织需要评估员工的工作表现，并向他们提供有针对性的反馈和指导。
•与员工进行面对面的绩效评估会议。
•积极倾听员工的反馈和意见。
步骤五：制定绩效改进计划根据绩效评估的结果，组织需要制定绩效改进计划，帮助员工提升他们的工作表现。
•与员工共同制定改进计划和目标。
•提供必要的培训和资源支持。
步骤六：跟踪和监督绩效改进绩效管理不仅是一次性的评估，还需要持续地跟踪和监督员工的绩效改进。
•定期检查和评估员工的工作表现。
•提供必要的支持和反馈。
步骤七：奖励和认可优秀的绩效优秀的绩效应该得到适当的奖励和认可。
组织应该设立奖励机制，以鼓励员工的优秀绩效。
•设立奖励制度，如奖金、晋升等。
•在组织内部进行公开和宣传。
绩效体系实施方案
绩效体系实施方案一、背景分析随着市场竞争的日益激烈，企业需要建立有效的绩效体系来激励员工，提高工作效率，实现组织目标。
绩效体系作为企业管理的重要组成部分，对于企业的发展至关重要。
因此，制定一个科学合理的绩效体系实施方案是当前企业管理亟需解决的问题。
二、目标设定1. 建立激励机制：通过绩效体系，激励员工积极工作，提高工作动力和积极性。
2. 提高工作效率：通过绩效评价，激励员工提高工作效率，提高企业绩效。
3. 实现组织目标：通过绩效体系的实施，推动企业实现组织目标，提高企业竞争力。
三、实施方案1. 设定绩效评价指标：根据企业的战略目标和业务特点，确定绩效评价指标，包括个人绩效指标和团队绩效指标，确保指标具有可衡量性和可操作性。
2. 制定绩效考核标准：建立绩效考核标准，明确各项指标的权重和评分标准，确保绩效考核的公平性和公正性。
3. 实施绩效考核：通过定期的绩效考核，对员工的工作表现进行评价，及时发现问题，激励优秀员工，帮助不足员工改进，提高整体工作效率。
4. 建立奖惩机制：建立奖励机制，对于表现优秀的员工给予适当奖励，激励员工提高工作积极性；同时建立惩罚机制，对于表现不佳的员工采取相应措施，促使员工改进工作表现。
5. 完善绩效管理制度：建立健全的绩效管理制度，包括绩效考核流程、数据收集和分析、考核结果反馈等环节，确保绩效管理的科学性和规范性。
四、实施步骤1. 制定绩效体系实施计划，明确实施目标和时间节点。
2. 宣传绩效体系，提高员工对绩效体系的认识和理解，增强员工参与的积极性。
3. 培训相关人员，包括领导和员工，提高他们对绩效体系的认识和应用能力。
4. 开展绩效考核，收集和分析考核数据，形成绩效考核报告。
5. 根据绩效考核结果，及时进行奖惩和激励，推动员工的工作改进和提高。
五、风险控制1. 避免主管的主观评价影响绩效评价结果，建立科学客观的评价体系。
2. 避免绩效评价指标过多或过少，确保评价指标的全面性和有效性。
绩效管理的实施方案
绩效管理的实施方案一、引言绩效管理是企业管理体系中的重要组成部分，它不仅关系到企业的战略目标的实现，还与员工的个人绩效和职业发展息息相关。
有效的绩效管理能够激发员工的工作热情，提高工作效率，进而提升企业的整体竞争力。
本文将详细阐述绩效管理的实施方案，旨在为企业提供一套全面、有效的绩效管理体系。
二、绩效管理体系的构建1. 制定绩效计划制定绩效计划是绩效管理的第一步，也是关键的一步。
企业应根据自身的战略目标和实际情况，制定具体的绩效计划，明确各部门的职责和目标。
在制定绩效计划时，要充分考虑员工的工作能力和职业发展需求，确保绩效计划既具有挑战性又具有可实现性。
2. 建立绩效考核体系建立绩效考核体系是绩效管理的核心环节。
企业应根据自身实际情况，建立一套科学、合理的绩效考核体系，包括考核指标、考核周期、考核流程等方面。
在建立绩效考核体系时，要确保考核指标具体、明确，考核周期合理，考核流程公正、透明。
3. 制定绩效反馈机制制定绩效反馈机制是绩效管理的重要环节。
企业应建立一套完善的绩效反馈机制，确保员工能够及时了解自己的工作表现和业绩情况，以便及时调整工作策略和方法。
同时，企业还应建立有效的奖惩机制，对表现优秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工进行惩罚，以达到激励和鞭策的效果。
三、绩效管理的实施步骤1. 确定绩效管理的目标首先，企业需要明确绩效管理的目标，包括提高员工的工作效率和工作质量，提升企业的整体竞争力等。
在确定目标时，企业应充分考虑自身的实际情况和战略需求，确保目标具有可行性和可实现性。
2. 制定具体的实施计划根据绩效管理的目标，企业应制定具体的实施计划，包括确定考核指标、设定考核周期、制定考核流程等方面。
在制定实施计划时，企业应充分考虑员工的需求和实际情况，确保计划既具有挑战性又具有可实现性。
3. 建立绩效考核委员会企业应建立绩效考核委员会，负责绩效考核的具体实施和监督。
委员会成员应由各部门的主要负责人组成，以确保考核的公正性和权威性。
绩效管理实施方案的说明
A
出色
指标标准分值6/5
B
优良
指标标准分值
C
常态
指标标准分值4/5
D
需改进
指标标准分值×3/5
E
不良
指标标准分值×2/5
考核数据的来源
公司财务部门。财务部门有责任根据绩效考核的要求，按照规定 的时间要求提供相应的数据。 客户调查表。按照设计好的调查表，随机选择一定数量样本的客 户进行问卷调查，作为绩效考核的依据。 上级领导的评价。每个月月底，公司领导对部门的工作计划完成 情况进行评价；部门经理对部门员工计划完成情况进行评价。对 其它的定性指标进行评价。 同事评价。主要考查部门间、员工间的协作程度。 下级评价。主要考核下级对上级的认可度和体现领导的权威。
绩效考核结果的运用
绩效考核结果作为公司薪酬分配的依据 员工员工月薪制岗位 月度考核的结果主要用于员工岗位工资的发放。 综合管理部于每月10日前将各员工月度业绩考核结果公布，并会算出各员 工应发岗位工资额，13日前报财务部，财务部应在15日前将岗位工资发给 员工。 年薪制岗位 年薪制岗位根据年度绩效考核结果，，作为年度绩效考核工资和奖金发放 的依。 绩效考核结果作为公司、员工工作改进的依据 绩效考核结果员工作为员工职位的调整与晋升和岗位的调整的依据。 绩效考核结果员工作为员工培训的依据。 用于员工薪金的升档与升级
考核方式
考核实行四级考核： 董事会对总经理进行考核； 董事会对总经理进行考核； 总经理对各个总监进行考核； 总经理对各个总监进行考核； 总监对各部门进行考核； 总监对各部门进行考核； 部门对员工进行考核。 部门对员工进行考核。
考核周期
方案一：以月度为考核周期。此类考核应与员工的岗位工资挂钩 优点：有利于及时发现工作中的问题，及时采取措施进行解决； 优点：有利于及时发现工作中的问题，及时采取措施进行解决； 有利于工作的持续改进；有利于增强薪酬的刺激和激励作用。 有利于工作的持续改进；有利于增强薪酬的刺激和激励作用。 不足之处是工作量较大。 不足之处是工作量较大。 方案二：以年度为考核周期，此类考核与员工的年终奖金挂钩 优点：考核相对简单，工作量小。 优点：考核相对简单，工作量小。 缺点：考核周期较长，不能及时改进工作中的不足， 缺点：考核周期较长，不能及时改进工作中的不足，对于员工 的激励相对较差。但可以通过月度计划的检查、总结与评定， 的激励相对较差。但可以通过月度计划的检查、总结与评定， 加以改进。 加以改进。
绩效管理方案的具体实施方法和步骤
绩效管理方案旳详细实行措施和环节就绩效管理旳详细实行来讲，绩效管理重要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实行绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效成果旳应用这六个循环阶段。
做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段旳实行细节。
（一）制定绩效计划阶段。
绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目旳旳时间、责任、措施和过程进行沟通，以确定员工以什么样旳流程，完毕什么样旳工作和到达什么样绩效目旳旳一种管理过程。
从这个定义，我们不难看出，绩效计划重要包括两大部分，一部分是指绩效管理实行旳详细计划，一部分就是指绩效目旳确实定。
一般来讲，制定详细旳绩效实行计划重要是对绩效管理旳整个流程运作从任务上，时间上，措施上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一详细时间段开展什么工作以及谁来做，做旳详细效果要到达什么水平和层次等细节性问题。
在制定详细旳绩效实行计划需要注意旳是绩效实行计划力争切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。
由于只有真正细化旳，切实可行旳实行计划才能有效指导实行过程旳每一环节，而采用隐晦或过于宏观旳字眼描述旳计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理旳实行。
至于制定绩效目旳，企业需要把握两个关键问题：第一，制定旳绩效目旳要来源和支撑企业战略目旳旳实现，毕竟实现企业战略目旳是整个人力资源管理旳落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性旳措施制定广大员工认同旳绩效目旳由于只有企业与员工双方承认旳绩效目旳才能对员工产生实质性旳鼓励和导向作用。
同步融入于员工智慧旳绩效目旳也有助于顾全目旳旳现实性和可操作性。
详细来讲，制定一种可行旳绩效目旳要做好三方面旳工作：其一，弄清企业未来一段时间内旳战略目旳，并根据企业既有旳实际状况从战略目旳中提炼出绩效目旳；其二，弄清部门和岗位旳职责，并根据其分解企业层次旳绩效目旳，形成各部门和各岗位自身旳绩效目旳；第三，制定绩效目旳时要知晓企业和部门内外部环境，使制定旳绩效目旳可以与企业内外既有旳环境状况和外来预测旳环境走势相协调。
绩效管理推行说明
绩效管理推行说明前言：在70年代，美国许多企业的经理人，都觉得过分依赖财务指标来衡量企业的发展，对企业未来的附加价值及竞争优势，似乎毫无帮助。
於是美国一所研究机构集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等企业的职业经理人,作了一个崭新的研究，叫做：“未来企业的绩效衡量方法”，尝试着将“财务、客户、内部流程、创新与学习”等四个构面，列入企业衡量绩效的指标。
通过研究发现，以“财务、客户、内部流程、创新与学习”这四个构面的管理手段，才是促进企业发展和衡量业绩达成的最佳手段。
平衡记分卡（BSC）：说明两个重要的问题：一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有了“平衡计分”之说）；二是它强调了对非财务性数据的管理，主要包括人力成本和运营成本；它主要包括以下四个构面：1.学习和成长性：既通过学习与成长解决企业长期生命力的问题；2.内部管理性：提高企业内部战略管理的素质和能力的基础，并持续改进和创新；3. 客户价值：企业通过管理能力的提高，为客户提供更大的价值和服务；4.财务：客户满意导致企业良好的财务效益。
平衡记分卡强调的是因果关系链，实际上，它就是一个企业的战略描述，使得我们能做到对战略进行管理，而不是盲目的跟着感觉走。
同时，只有把战略从以上四个构面进行量化描述，我们的战略才能真正落地。
关键业绩数据法（KPI）：是指企业业绩的数据必须与企业的战略挂钩。
其“关键”两字的含义既是指在某一个阶段，一个企业在战略上要解决的主要问题。
例如：处于超常增长状态的企业，业务迅速增长所带来的企业组织结构的迅速膨胀、员工的队伍极力扩充、管理及技能不断短缺、流程和规范的不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。
解决这些问题成为企业在该阶段战略决策的关键所在。
此时，绩效管理体系则必须相应地针对这些问题的解决设计管理技巧和数据管控。
首先在公司的角度上衡量，绩效管理是一种管理的手段。
既然是管理，它也就包含了计划、组织、领导、协调、沟通、控制等基本手段。
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市区供电公司绩效管理体系实施说明（试行）2005年1月目录1．绩效管理体系的目的和设计理念1.1 绩效管理体系的目的1.2 绩效管理体系的设计理念2．绩效体系的运作2.1 绩效目标的设定2.1.1 关键绩效指标2.1.2 绩效目标设定的步骤2.1.3 绩效合同2.1.3.1 绩效合同的主要内容2.1.3.2 绩效合同签订的双方2.2 绩效监控2.2.1 机构绩效监控2.2.1.1 月度机构绩效监控2.2.1.2 季度机构绩效监控2.2.1.3 机构季度赋值2.2.1.4 各相关部室的职责2.21 岗位绩效监控2.2.2.1 岗位绩效监控沟通需涵盖的议题2.2.2.2 岗位绩效月度回顾2.2.2.3 岗位绩效季度回顾2.3 行为规范2.4.1行为规范的定义2.4.2行为规范考核的对象2.4.3行为规范考核的分类2.4.4行为规范考核的依据和办法2.4.5 行为规范评分标准说明2.4 绩效考评2.5 考核结果的运用2.6 绩效管理体系的维护2.6.1指标库体系维护的原则2.6.2 行为规范考核方案的维护2.6.3 行为规范考核的投诉机制3. 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系3.1 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别3.2 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的联系3.3 关键绩效指标与公司方针目标的关系3.4 班员行为规范考核和班组建设的关系3.5 绩效管理体系的行为规范和核心价值观的行为规范的区别4. 各主要相关部门在绩效管理体系实施过程中的职责说明5. 附录模版和样板附件一- 绩效合同样本附件二- 月度分析报告模版-附件三- 季度分析报告模版附件四-机构季度赋值回顾表附件五-岗位绩效监控阶段性小结表附件六- 行为规范(非班员类)评分标准表附件七- 行为规范考评表-非班员岗位附件八- 行为规范(非班员)月度工作计划及小结表附件九- 行为规范(班员类)考核内容表附件十- 行为规范日常打分表附件十一- 行为规范半年度评分表附件十二- 行为规范半年度评分汇总表绩效管理体系的简介1.绩效管理体系目的和设计理念1.1绩效管理的根本目的绩效管理是帮助公司实现其总体目标的战略工具，同时引导员工的行为符合公司要求，帮助完善组织文化，使其符合公司业务发展要求，发展和提高员工的认识能力和综合素质1.2绩效管理体系设计的理念-系统上，体现了机构绩效和岗位绩效的有机结合，机构的绩效即该机构负责人的绩效-内容上，体现与企业战略目标的紧密结合，并体现经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合-在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理-方法上，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理-在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较，更加注重对未来发展的规划2 绩效管理体系的运作绩效管理体系包含绩效目标设定、绩效监控和绩效考评三个主要环节。
各环节之间的关系如下图所示：图示说明：目标设定：考核期初，通过考核双方沟通，明确被考核人考核期间的主要工作重点及努力方向，并以绩效合同的形式加以确认绩效监控; 绩效实施进程中全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度出现偏差绩效考评：考核期末，考核人对被考核人进行绩效考评，对被考核人考核期内的绩效表现做一总体评价 2.1 绩效目标的设定绩效目标的设定通过对公司战略目标的层层分解，落实到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。
机构负责人作为机构的代表，对机构的整体绩效负责本部部室主管及以上， 基层部室主管及以上的岗位用关键绩效指标考核，签订绩效合同。
其余岗位采用行为规范考核方式。
2.1.1关键绩效指标关键绩效指标分解按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域。
结果性指标是指财务类指标；过程性指标包括客户类、内部营运类、学习与成长类。
关键指标的涵义：是对公司战略目标的分解；反映公司重点经营活动；分为定量、定性指标；有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效关键绩效指标的用途1、使公司决策者清晰了解什么是对公司业务最重要的方面，以及关注这些方面的实施进展2、可以根据关键绩效指标的达成情况对对经营中的偏差提出预警3、为岗位业绩管理和沟通绩效目标提供客观依据2.1.2绩效目标设定的步骤：在绩效合同签订前的准备工作1）依据公司总经理与电力公司签订的三项经营责任书确定公司年度经营目标2）公司领导层召开办公会议讨论如何落实年度经营目标，明确制定公司层面的主要经营举措，并落实到相关负责部门3）依据公司的年度经营目标及公司层面的主要经营举措，本部各部门及各基层制定自己的年度工作计划及部门/基层主要举措在部门目标设定的基础上，公司领导层召开办公会议讨论如何和机构负责人签订绩效合同，明确以下内容：公司的年度工作重点、相关部门间的配合指标本次绩效考核期内本部部室主任及基层经理的通用考核指标（指标权重、目标值、评分标准）机构负责人签订绩效合同的时间进度安排签订绩效合同的具体操作1）指标的选取：由考核双方讨论确定，能采用量化指标的尽量量化；考核指标6－8个（含通用考核指标）；指标的目标值根据年度经营目标和工作任务确定2）权重的设定：由考核双方根据工作重点确定，各指标权重总和应为100% 3）评分标准的制定：目标计划值为3分，其余4档评分标准以3分为基准，考核双方依据工作实际讨论确定其中，定性指标的评分标准建议主要确认评分要素，1－5分的标准依据评分要素的完成情况确定2.1.3 绩效合同绩效合同是考核双方确认被考核人绩效目标和能力发展的书面材料，它将考核双方之间的绩效管理关系用书面形式确认下来。
绩效合同主要适用于用关键绩效指标考核的岗位。
绩效合同为绩效监控和最终考评提供依据。
2.1.3.1绩效合同的内容绩效合同的内容主要包括：关键绩效指标名称、权重、实绩、绩效评分等级、绩效积分、结果说明等。
（绩效合同样本参见附件一）2.1.3.2绩效合同签订的双方-原则上各岗位直属上级是该岗位考核人。
-公司层面：1）公司总经理是各机构负责人的考核人。
考虑到管理幅度的有效性，委托副总经理代为履行考核人职责，但最后由总经理决定考核结果的总体平衡。
2）副总工绩效指标的设定由分管副总经理与总工商量后，分管副总主签-基层1）有多位业务领导关系的部室主任，其绩效目标的设定由各位领导先行沟通，由其分管经理代表考核人与其签订绩效合同2）副总工：其绩效目标的设定由分管副经理与总工协调后，由分管副经理代表考核人与其签订绩效合同2.2 绩效监控绩效监控的定义： 考核双方基于绩效目标定期检讨阶段性工作计划和阶段实绩有无偏差，并分析分析偏差原因、及时制定改善举措，从而最终保证目标最终实现。
绩效监控的体系：绩效监控体系由机构绩效监控和岗位绩效监控组成 2.2.1 机构绩效监控通过定期回顾公司经营业绩，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现， 同时为负责人的岗位绩效监控提供绩效数据来源 定期回顾包括月度回顾和季度讲评 2.2.1.1月度机构绩效监控 月度绩效监控的流程月度分析报告形成的时间节点要求每月7日：各专业部室完成专业分析报告并提交牵头部门（财务个别指标可采用预估方式，但必须加强预估的准确性）每月15日：牵头部门完成汇总报告并提交公司领导层决策分析参考4、月度报告递交至领导层供领导决策参考6、各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办2、牵头部门与各专业部室填写月度工作重点和专业分析报告1、月度机构绩效监控流程启动3、牵头部门汇总、分析，与总师室充分沟通，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议5、结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，落实改进举措每月20日：召开月度生产讲评会兼机构绩效月度回顾会月度分析回顾的注意事项1、在月度机构绩效监控分析启动之前，根据公司领导决议由总经理工作部下发通知，明确月度工作重点分析的内容，各部室根据实际完成情况进行填写•月度工作重点分析的主要来源包括以下几方面：- 公司年度方针目标展开-上级公司布臵任务- 办公会议决议•在总经理工作部下发通知的基础上，本部门认为月度经营过程中个别事项体现了公司提倡的创新精神，可由各部门根据实际情况进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行筛选2、分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，落实改进举措•结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会•通过月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，公司领导层针对月度指标的主要偏差及时纠偏，保证公司经营过程受控3、专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办•各专业部室、基层负责落实月度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时间内拿出详细方案•总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下月分析报告中进行回顾，形成闭环管理月度分析报告的主要特点：• 侧重于短期经营问题的解决，主要关注每月出现的偏差（包括指标以及月度/季度工作重点的偏差）并及时纠偏 • 不包含特定议题的分析• 不包含下阶段经营重点举措的建议 2.2.1.2季度机构绩效监控 季度绩效监控的流程季度分析报告形成的时间节点表要求每季度第一个月10日：各专业部室完成专业分析报告并提交牵头部门（财务个别指标可采用预估方式，但必须加强预估的准确性）每季度第一个月15日：牵头部门完成汇总报告初稿并组织召开季度讲评准备会5、牵头部门根据准备会结果形成季度分析报告定稿(含公司总体经营业绩分析、各基层经营业绩分析以及供领导层赋值参考的分析)6、季度报告递交至领导层供领导决策参考，分管领导与各自分管的机构进行季度绩效回顾，并依据绩效合同及日常工作事项的表现赋值2、牵头部门与各 专业部室填写季度工作重点和专业分析报告1、季度机构绩效监控流程启动3、牵头部门汇总、分析，与总师室充分沟通，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议7、考评小组依据考评原则对机构季度绩效表现（含绩效合同以外的重点事项）进行总体评价，为公司总经理最终平衡机构季度得分提供参考9、公司总经理主持召开季度扩大讲评会，对公司季度经营业绩进行回顾和讲评，并布臵下阶段工作重点10、各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办4、牵头部门组织召开季度讲评准备会，讨论报告初稿并为机构绩效季度赋值进进行准备8、分管领导与各自分管的机构沟通机构季度赋值每季度第一个月20日：牵头部门完成汇总报告定稿并提交领导层供决策分析参考季度讲评准备会季度绩效回顾中，牵头部门需要组织召开季度讲评准备会，讨论季度分析报告初稿并为机构季度绩效赋值进行准备。
准备会的目的：•各部室对季度分析报告提出修改建议•牵头部门与各专业口子协调、落实公司层面改进举措•为回答讲评会可能提出的问题进行准备•为分管领导对机构（含基层与本部部室）进行季度绩效回顾并阶段性赋值准备绩效数据及有关分析季度扩大讲评会公司总经理主持召开季度扩大讲评会，对公司季度经营业绩进行回顾和讲评，并布臵下阶段工作重点•通过季度扩大讲评会，公司领导层针对季度经营业绩的偏差及反映的问题进行决策，并布臵下阶段工作重点•对机构的季度绩效赋值进行讨论，分析其有待改进之处及表现突出方面，明确机构下阶段工作主要方向季度绩效监控注意事项1）季度绩效监控流程中，牵头部门负责提供2份报告•公司经营业绩总体分析报告（就指标完成情况进行分析）•机构赋值参考分析报告（就基层业绩情况为领导层提供赋值参考）2)专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办• 各专业部室、基层负责落实季度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时间内拿出详细方案• 总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下阶段分析报告中进行回顾，形成闭环管理并于规定的时间内拿出详细方案 季度分析报告的主要特点：• 侧重于一个季度以来公司经营过程中规律性问题的解决，主要关注指标偏差背后的深层次原因并寻求改善方案• 需要对公司下阶段经营重点举措提出建议供领导层决策参考 2.2.1.3 季度赋值 季度赋值的流程机构季度赋值的目的• 有效链接机构绩效体系与岗位绩效体系• 进一步明确机构负责人作为机构的代表，需要对机构的绩效负责 • 促进机构之间的良性竞争，更好的实现公司整体目标 • 为公司季度奖金发放体现差距提供参考数据 机构赋值的操作方法 步骤一：分管领导打分1、季度绩效分析报告递交至领导层供领导决策参考，分管领导与分管的机构进行季度绩效回顾，并依据绩效合同及日常工作事项的表现赋值2、考评小组依据考评原则对机构季度绩效表现（含绩效合同外的日常工作事项）进行总体评价，为公司总经理最终平衡机构季度得分提供参考3、公司总经理结合分管领导对机构的赋值以及考评小组的总体评价进行综合平衡，形成机构最终季度绩效赋值，分管领导与机构沟通季度赋值结果4、赋值结果的应用：1）季度扩大讲评会上对机构的季度绩效赋值进行讨论 2）机构季度绩效赋值与机构季度的奖金发放挂钩•分管领导与分管机构负责人（作为机构的代表，对机构的绩效负责）进行季度绩效回顾沟通，总结该机构的季度总体绩效表现•依据双方沟通结果及该机构（负责人）绩效合同，分管领导逐一对分管机构（负责人）绩效合同中的每个指标进行打分•分管领导根据每一指标的打分和权重计算出分管机构的季度绩效合同得分•除关注绩效合同中签订的事项外，季度赋值还应关注绩效合同以外的其它工作事项。