第三方利润源泉--物流管理的困惑
第三方物流企业物流运作的问题与对策
第三方物流企业物流运作的问题与对策
第三方物流企业在物流运作中面临着一系列问题，如仓储管理、配送效率、运输成本、信息流的畅通等。
为了解决这些问题，可以采取以下对策。
针对仓储管理问题，可以加强仓库管理系统的建设。
通过引入先进的仓储管理系统，
实现仓库物流信息的准确采集、高效分析和智能化管理，提升仓储作业的效率和准确性。
可以通过优化仓库布局，提高仓库空间利用率，节省仓库租赁成本。
针对配送效率问题，可以通过优化配送路线和加强车辆调度来提高配送效率。
可以借
助智能调度系统对配送车辆进行实时监控和调度，根据实际情况进行合理的派送路线安排，避免配送车辆的空转和拥堵，提高货物配送的效率和精准度。
可以采取合理的配送时间窗
口管理，避免上下班高峰期和交通拥堵时间段进行配送，提高配送效率。
针对运输成本问题，可以从运输方式和运输线路的选择上进行优化。
可以根据货物的
性质和运输距离，合理选择运输方式，如航空、铁路、公路等，以降低运输成本。
通过运
输线路的优化，选择与供应商之间距离较近、运输时间较短的线路，减少运输中的时间和
费用损耗。
第四，针对信息流畅通问题，可以加强信息技术的应用。
可以建立完善的物流信息化
系统，实现信息的快速传递和共享，提高物流过程的透明度和准确度。
可以使用物流跟踪
系统实时监控货物的位置和状态，提供及时的物流信息查询服务，增强客户的满意度和信
任度。
可以与供应商和客户建立良好的信息沟通渠道，及时了解物流需求和反馈，及时解
决问题，提高物流服务水平。
物流：第三利润源泉
合 会 常务 副会 长 ， 对 中 国的 流 通 领 域 特 别 是 物 流 有
很 深 的 研 究 。 物 流 在 我 国 社 会 中 受 到 越 来 越 多 的 关 注 ， 物 流 配 送 和 连 锁 经 营 、 电 子 商 务 一 起 已 经 被 国
在 世 界 上 的发 展 可 以说 随 着社 会 分 工 的发 展 和 社 会
方 物流的调查 ，其 中有一 个 数字 我们 感 到很 奇怪 ，
就 是 在 调 查 过 程 中 ，销 售 物 流 比例 比较 大 ，发 展 较 快 ，但 供应 物 流 发展 慢 ，这 与 营 销 过 程 中 的送 货 上 门有 关 。
４０
名 的 跨 国物 流 公 司 的 年 营 销 额 接 近 ２ ０亿 美 元 。 发 ０
生 ，您认 为 世 界 物 流 的 发 展 有 怎 样 的 趋 势 和 特 点
呢 ？
因 为 物 流 和 营 销 有很 大 关 系 ，物 流 和 营销 、电 子 商
务 等 都 密 不 可 分 。 美 国 经 济 学 家 鲍 尔 ・ 帕 斯 在 康 １５ ９ ４年 提 出 物 流 是 市 场 营 销 的 另 一 半 ；世 界 营 销
维普资讯
经济理论与经 济管理
２０ ０ ２年 第 ７期
物 流 第三话
主 持 人 ：《 济 理 论 与 经 济 管 理 》 杂 志 副 主 编 杨 万 东 （ 下 简 称 杨 ） 经 以 嘉 宾 ：原 国 内 贸 易 局 副 局 长 、 中 国 物 流 与 采 购 联 合 会 常 务 副会 长 丁 俊 发 （ 下 简 称 丁 ） 以
达 国家 第 三 方 物 流 企 业 每 年 以 １ ％ ～２ ５ ０％ 的 速 度
借助物流系统改善管理挖掘第三利润源
借助物流系统改善管理挖掘第三利润源对于制造企业而言，销售部门提高销售额得到的利润称为第一利润；生产部门降低生产成本所获取的利润为第二利润；物流部门降低物流成本所获取的利润称为第三利润。
这三个利润源注重于生产力的不同要素：第一利润源的挖掘对象是生产力中的劳动对象，第二利润源的挖掘对象是生产力中的劳动者，第三利润源则主要挖掘生产力要素中劳动工具的潜力，同时挖掘劳动对象和劳动者的潜力，因而更具全面性。
国内制造企业近几年才开始对第三利润源进行深入研究，挖掘物流环节的可观的隐形收入。
围绕生产活动，制造企业的物流主要包括原辅材料、在制品、产成品、检验品、废料的流入流出等。
现场物流改善直接关系到企业的生产成本与生产效率，因此越来越多的制造企业将其作为物流系统建设项目中的一个重要内容和目标。
特别是在新建工厂时，许多制造企业通过制定详细的实施步骤，反复讨论、合理规划物流路线与布局，以实现最佳的现场物流效果。
物流改善的目标企业的物流成本通常由仓储成本、运输成本、信息成本、管理成本等几部分构成。
为了缩减这些成本，物流改善可从以下方面入手：（一）物流短程化，缩短转运周期在生产过程中，如何能够便捷地加快对生产的服务是物流改善的目标。
运输路线太长产生的周折失误很容易为企业带来生产停滞、拖延交货、产品质量变异等不良影响。
从成本角度来看，一般情况下，企业最大的周转费用来自运输成本，包括外单位运输成本、本单位车辆使用各项成本（保险费、年间年审费、油费、路桥费、折旧费、维修费、人工费等）。
一条合理的路线，能够缩短转运周期，降低周转费用。
因此，实现最优化的物流路线无疑是降低成本的最佳途径。
（二）物流自动化，减少用工数量随着劳动力成本的不断上升，更多的企业愿意投资购置一些设备，并开始加大物流自动化设备的使用，以减少企业用人数量，降低管理成本。
（三）物流信息化，为决策提供依据这一点主要体现在仓储成本和信息成本上。
比如采用自动化立体仓库，能够大幅缩减仓储成本。
为什么说物流会成为我国的第三利润源
物流在现代商品流通中发挥着极其重要的作用，作为经济开展的一个重要组成局部，与社会生产和人们生活密切相关。
据统计，2000年我国全社会支出的流通费用高达17880亿元，约占GDP的20％，而兴旺国家只有10％，物流最兴旺的国家美国2002年只有9.5％，如果我国能够降低5个百分点，就可以节约资金890亿元人民币。
这将改变我国目前GDP的增长以高能耗、高费用为代价的现状。
推进物流现代化，在我国经济开展中具有举足轻重的战略地位。
那么，物流管理包括哪些内容？物流是如何创造第三利润源的？一、现代物流的起源在企业管理领域第一个将物流问题单独提出来的是美国学者阿齐·肖。
他在1915年?市场流通中的假设干问题?一书中明确地将企业的流通活动分为“创造需求的活动〞和“物流活动〞，而且指出两者的平衡与协调对经济的开展具有非常重要的作用。
阿齐·肖所提出的“物流〞是指Physical Distribution。
早在1905年美军少校琼西·贝克曾在其所著的?军队和军需品运输?中指出“作战艺术的一个分支－关于军队调度和保障供给的工作成为物流〞。
这里的物流是指Logistics。
二战期间美军的这些在军队中的人员调动、军用物品的装备制造、运输、供给、战前配置与调运、战中补给与养护等军事后勤活动中采用了一系列技术与方法，使得这些后勤活动既能及时保障供给，满足战争需要，又能使得费用最省、时间最少、本钱最低，还要平安巧妙地回避敌方进攻。
所有这一切都对战争的胜利起到决定性作用。
战后这些保障理论应用于流通领域和生产经营全过程中所有与物品获取、运送、储存、分销有关的活动，取得很好的效果。
1962年，美国著名经济学家德鲁克发表?经济的黑暗大陆?一文，首次把物流领域称为“经济的黑暗大陆〞，给物流在美国的迅速开展提供了理论上的准备。
20世纪70年代初世界性的石油危机，使得企业增强了对开发物流的兴趣。
到了20世纪80年代，人们对“物流〞概念有了较全面深刻的认识，认为原来的“Physical Distribution〞作为物流的概念不确切，认为“Logistics〞作为物流的概念更确切一些。
漫谈物流“第三利润源”
刨 利 的 三 个 主 要 领 域 之 一
有 一 种 看 法 认 为 ：物 流 提 供 服 务 的 这 种 定 位 ，应 该 是 排
“第 三 利 润 源 ”将 物 流 与 经 济 效 益 搭 上 了 关 系 这 些 年 斥 利 润 的 理 勺是 ：物 流 的 “服 务 ”作 用 应 是 支持 和 完 善 ，应
来 源 就 不 是 两 个 ，而 是 三 个 ：资 源 、人 力 、物 流 以 后 人 们 将 经 能 单 独 盈 利 ；第 三 ，人 类 社 会 需 要 物 流 服 务 ；第 四 ，物 流 可
其 扩 展 到 国 民 经 济 这 个 大 范 围 ，认 定 物 流 也 是 国 民 经 济 中 以 降 低 经 济 的 运 行 成 本
经 济 之 中 以提 供 服 务 为 主 体 功 能 ， 能 够 创 利 的 一 个 涉 及 广 获 取 利 润 这 个 资 源 领 域 形 成 时 间 应 在 天 然 资 源 之 后 ，故 而
泛 的 、很 庞 大 的 、很 重 要 的 领 域 ，所 以 也 深 受 社 会 及 学 界 的 学 脊 Ｉ 奇之 称 为“第二 利 润 源 ”
物 质 资 源— — 这 是 劳 动 对 象领 域 ； 另 一 个 是 人 力 资 源 — — 生 与 附 属 ， 并 不 直 掂．形 成 利 润 物 流 发 展 成 为 独 立 经 济 活
这 鸽 于 劳 动 者 领 域 现 在 有 了 第 三 个 ：物 流 领 域 他 从 企 业 动 ，这 才 有 了 直 接 获 取 利 润 的 条件 和 能 力 有 关 研 究 从 四 方
筘 五 、第 六 等 等 也 是 可 以 期 待 的 ， 最 早 被 认 知 的 领 域 是 物 质 资 源 领 域 物 质 资 源 有 两 个
物流：新的利润增长源泉
物流：新的利润增长源泉摘要：现代物流作为国民经济中一个新兴的服务部门，在经济快速发展的今天已经成为“第三利润源泉”。
与国外相比较，中国的物流产业仍然处在起步发展阶段，但在相当一些领域和地区已经表现出快速发展的趋势和潜力。
发展我国的物流产业必须从宏观、微观等两方面着手。
关键词：物流；第三利润增长源泉；政策引导现代物流作为国民经济中一个新兴的服务部门，在经济快速发展的今天已经成为继由挖掘节约原材料的“第一利润源泉”，提高劳动生产率的“第二利润源泉”后的“第三利润源泉”。
西方发达国家近20年来依靠其建立的高效现代物流网络体系，已使生产商、供应商和销售商均获得其显著的经济效益而成为新的利润增长源泉。
一、现代物流概念的引出物流是美国在第二次世界大战期间从有效的后勤保障中逐渐形成的概念，把后勤移植到现代经济生活中才演变成为今天的物流，后来日本等发达国家在流通领域借用物流这个词，逐渐成为国际上通用的物流概念。
物流的本意是连续供给和消费、克服空间和时间差异、实现物的价值的经济活动。
现代物流一般包括运输、仓储、装卸搬运、配送、代理、咨询和其他服务等经济活动，形成整合的结构，实现规模管理和合理结构优势。
现代物流业创出最佳效益是要领可以归纳为三点：节约各种费用，提高物流服务质量，使顾客满意；高效率地发挥物流设备、装备、时间以及劳动力的能量，大幅度降低物流成本；将库存压缩到最低限度，努力实现“零库存化”。
为达到上述目的，关键要及时掌握物流中货物的流通路线、停留时间、场所地点等各种信息，通过电子地图让生产商或货主、运输企业和货物接收人等消费者及时准确到得以掌握和了解。
于是，电子技术是物流界提高效率和明确其发展方向的新技术。
目前，美国、德国、日本和法国等发达国家，为掌握集装箱运输车辆的动态、提高运输速度和物流效益，正在研究将因特网与货主、物流中介企业及个人电脑相连接，以求将现有的先进通讯网与物流信息技术相嫁接，从而开发出实用的物流动态新技术系统。
第三方物流企业物流运作的问题与对策
第三方物流企业物流运作的问题与对策随着电子商务的快速发展，第三方物流企业在现代物流运作中的地位越来越重要。
在物流运作中，第三方物流企业面临着一系列问题和挑战。
下面将介绍一些常见的问题，并提出相应的对策。
问题一：物流信息的不透明性由于物流链中存在多个环节，每个环节都可能由不同的企业或机构负责。
物流信息的流通有时不够透明，导致物流企业无法准确掌握各个环节的情况，进而影响物流效率和服务质量。
对策一：建立信息共享平台第三方物流企业可以与相关企业、机构建立信息共享平台，以便实时获取物流信息。
物流企业也可以投资发展自己的信息系统，提高物流信息的可追溯性和透明性。
问题二：运输成本的不可控性在物流运作中，运输成本占据了相当大的比重。
运输成本受到许多因素的影响，如油价、交通状况等，这些因素是不可控的，给物流企业造成了一定的困扰和挑战。
对策二：建立合理的运输成本预算体系第三方物流企业可以建立合理的运输成本预算体系，包括考虑到可能的因素和风险，并进行适当的成本控制。
物流企业还可以通过与运输企业谈判或协商，争取更优惠的价格和合同条件。
问题三：运输时间的不确定性由于各种因素的干扰，如天气、道路交通等，物流运输的时间往往难以确定。
这给物流企业带来了延误风险，并可能导致客户不满。
对策三：提前制定应对方案为了应对运输时间的不确定性，第三方物流企业可以提前制定相应的应对方案，如制定备用路线、调度备用车辆等。
物流企业还可以与客户保持及时的沟通，以便及时告知运输情况和可能的延误。
问题四：人力资源的管理困难第三方物流企业需要大量的人力资源来支持物流运作。
人力资源的招募、培养和管理是一项具有挑战性的任务，需要物流企业投入大量的精力和资源。
对策四：加强人力资源管理物流企业可以制定合理的招募和培训计划，以确保拥有足够的合格人才。
可以建立激励机制，提高员工的积极性和忠诚度。
物流企业还可以与相关培训机构合作，提供专业培训课程，提升员工的专业能力。
我国第三方物流存在问题及解决对策
目录摘要 (1)关键词 (1)一、第三方物流的概述 (1)(一）第三方物流的概念 (1)（二）我国第三方物流产生的背景 (2)二、我国第三方物流发展状及存在问题 (2)（一）我国第三方物流起步晚,经验少 (2)(二）第三方物流企业市场需求严重不足 (3)(三)物流企业规模小 (3)(四）资源浪费严重，缺乏系统性管理 (3)（五）现代物流知识和专业物流管理人才 (3)三、我国第三方物流发展对策 (4)（一）更新观念，树立现代物流理念 (4)（二）加强宏观指导和政策调控 (4)（三）提高我过第三方企业规模 (4)（四）采取积极措施，推进物流信息化、标准化进程 (5)（五）加大基础设施建设，重视物流人才的培养 (5)四、我国第三方物流发展前景 (5)（一）一体化 (5)(二)多元化 (6)（三）协同化 (6)(四）全球化 (6)（五）信息化 (6)五、结束语 (6)参考文献 (7)我国第三方物流存在问题及解决对策（物流管理专业物流07（1)班，丘晨)摘要：随着电子商务的蓬勃发展，第三方物流正在引起我国物流业界和理论界人士的重视和关注.第三方物流业可以帮助企业提高劳动生产率、降低成本，并增加灵活性。
因此，第三方物流被誉为企业发展的“加速器”和21世纪的“黄金产业”,但我国第三方物流的发展仍有很多不足之处。
本文指出了我国第三方物流发展中存在的问题，在此基础上提出了一些解决对策，并探讨了我国第三方物流未来的发展趋势。
关键词：第三方物流；问题；发展前景随着全球化竞争的加剧、信息技术的飞速发展，物流科学成为最有影响力的新学科之一。
特别自上世纪80年代以来，市场竞争日益激烈,在激烈的市场竞争面前，为取得市场竞争优势,企业不得不集中其人、财、物到主营业务上来。
对于工商企业来说，物流量不是太大，而物流设施都是高投资项目，为了节省企业成本,企业选择提供专业化物流管理和服务为核心竞争力的物流外包，第三方物流服务业便应运而生了.第三方物流的概述（一)第三方物流的概念所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业,把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系,以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理方式。
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第三方利润源泉——物流管理的困惑
2001年，对于M公司来说，可谓新世纪“开门红”，销售数量增长34％，实
现了68个亿的销售收入。在年度经营检讨会上，总经理对物流费用占销售收入的
10％很不满意，他十分清楚，象M公司这样的家电制造企业，这几年物流总体成
本占销售收入的8％是平均水平，营销物流部分2.5%左右，可M公司营销物流占
到4％，实际发生费用超出年初预算1800万。
W制造基地：
W制造基地的存在，销售经理门似乎心里比以前多有一份保障，但市场的激烈
竞争，客户对产品需求的多样化与个性化，注定销售计划不确定是永恒的。自2000
年初销售计划由月度计划调整为周订单运作，销售部给予生产部的计划已经初步
做到依据产品销售地分配生产地，但是物流部承诺的交货期得不到保证，频频断
货，加上01年裁仓策略的执行，缺货成本没有办法估量。对于W制造基地所辐射
销售区域较原S制造基地辐射时距离平均缩短800公里左右，交货期应缩短1－2
天数，各营销中心做4天计划改为做2天产品销售要货计划，所需产品为何姗姗
迟来？
在这个问题上，物流部频频接到客户的投诉电话。W制造基地产能每年翻番，
物流资源的能力受到约束，如2001年W制造基地实际仅有110万台产量，规划中
是200万，产能发挥60％都不到。就在这110万台产量中，旺季有近40万的产品
因为缺乏运输资源，物流作业能力不足，每天滞留达80标准车产品发不出，高价
车都难找；年初承诺各营销中心大部分交货期仅有60％能够满足，怎么能让销售
人员满意？
从01年度统计数据显示，W制造基地物流成本优势没有充分发挥，如从S制
造基地发一标准车产品到H地，运费4275元，交货期4天，而从W制造基地发同
一标准车产品，运费仅仅需要2200元，交货期2天，每车节约成本达2075元，
交货期减半。但从生产产品型号来说，S制造基地可生产152个机型，而W制造基
地仅仅只能生产70个机型，能够同时生产的机型21个。S制造基地与M制造基地
事先规定辐射销售区域互相调拨费用超出近600万。
年初W制造基地产品干线运输招标是让物流部最头疼的问题，一是W制造基
地有其本身经济大环境因素，二是物流降成本的压力，公司要求干线运输01年度
费用比2000年下降15％，2000年承运商有好多家都亏损，连满足公司要求的物
流服务商都难找，更不用说寻求物流服务战略合作伙伴。招标时，31家公司申请
投标，当公布栏标价格时，有20家宣布退出招标，最后通过议标确定几家干线运
输合作商，运作过程中M公司投入大量的人力物力，效果依旧不尽人意。
对于销售部门的供货，制造部门是一刻都没有松懈，W制造基地有三点让他们
十分棘手：
1、 依据现有生产线体特点、各种设备和场地，营销计划部门给予制造部门
的分配计划并不适应，大量机型不可能在W制造基地生产，只能在S制造基地生
产，每次都需要做大量调整；
2、 W制造基地的启动已经几年，产能年年翻番，零部件供应商跟不上公司
的发展，供应配套资源短缺的瓶颈，不是制造部门能解决的事情！但S制造基地
供应资源相对剩余，生产零部件相互调拨必然发生；
3、 招工以及工作时间的困惑，生产旺季启动，一是招工出现困难，工人年
龄大，大部分是下岗工人，二是制造厂区相对居住区偏远，加班或者夜班会给工
人带来一系列问题。
裁仓与组建配送中心：
裁仓和组建配送中心工作推行两年以来，取得了不俗的成绩，由2000年的60
多个仓库缩减到5个区域物流中心24个配送中心。物流部工作的难处却越来越大，
一是产品销售规模的快速增长，二是物流资源的相对短缺，物流部各项工作开展
均有以“降成本为中心”，客户服务退居第二。单是物流配送资源这块，各竞争对
手物流体系的改善已经远远优于M公司，很多二三级市场同样的产品，竞争对手
几乎全免费配送。从市场需求来看，客户需求免费的配送量呈现出“开口”式放
大的需求。
尽管面对这样的形势，在01年初，物流部强行推行配送资源策略：物流配送
资源主要用于营销中心对应的传统配送区域和裁仓区域，其他区域不予分配，分
配按照产品销售额比例进行。营销中心物流配送资源不足部分，由营销中心从在
其经营节余资源出。策略一出，销售经理电话打过来的不计其数，都不禁发问：
物流如何让我们更好的安心攻城掠寨？
最近，物流部决定将S制造基地附近的XX仓裁掉，由于XX仓距离S制造
基地仅有45公里里程，希望XX地及其附近区域产品销售将通过S制造基地仓库
进行辐射。销售人员对于裁仓后，提出了该区域产品必须4小时送达客户。因XX
地进出货车受限，零星要货客户较多，这就对物流运作柔性方面提出了新的挑战。
物流部引入Y作为公司的物流服务商（LSP）。Y位于XX，Y在接收公司发货指
令后，从XX发车运作耗时如下图：
从上图可以看出从XX接收指令再发空程车配送产品，需要6个小时。因此，
物流部采取让Y派固定运力常驻M公司，辅以营销公司提前报要货计划配合，销
售旺季在XX地设置临时仓库。但01年的运作，销售人员的产品要货计划很多时
候上午基本没有，到下午就铺天盖地的来，个个都是紧急订单，同时由于计划的
不确定行，Y公司固定运力总是难以满足要求，运作的压力让物流部很难有丝毫的
松懈。
企业背景介绍：
M公司是国内一家专门集销售、研发、制造为一体的白色家电民营企业，2000
年实习销售收入约62亿元，其企业的品牌价值106.8亿，其核心优势在于低成本
制造、营销网络的健全和销售渠道的控制能力上。经过近几年不断的变革尝试，
突显出其企业机制的灵活。
目前M公司物流管理焦点：
企业的产品季节行很强，短短几年内M公司的制造端就成为作业型的典范。
97年前只有一个制造基地S，因M公司发展策略的需要，97年内在长江三角洲W
市建造新制造基地，该市地理位置优越，经济发展前景乐观，原材料成本、制造
X X
S制造基地
2小时（备车）
2小时（运输）
2小时
（装车）
起讫点
发货指令与响应
成本、物流成本等相对比S制造基地低近20个百分点，加之W市给予M公司各种
优惠政策。经过2－3年的运作，W制造基地定位为内销产品生产地，S制造基地
定位为出口主要生产基地，辅以辐射周边9个省市销售区域。2000年底追加投资
后，W制造基地产能达到200万，其产品可辐射全国22个省市销售区域。
销售市场的精耕细作让M公司深刻的认识到二三级销售市场与一级销售市场
已出现平分秋色的局面，销售渠道也由原来的网络代理商为主变为了以区域代理
商、直营商和分销商为主的方式，传统的仓储定位必然发生深刻的变化，制造基
地的“水库式”仓库已不再适应多批次少批量的市场需求，迫切的需要构建靠近
销售市场的物流配送中心，从而依托物流配送中心便利的交通环境来辐射二三级
销售市场，以快速的满足客户需求。因此，仓储与各营销中心一一对应的关系被
打破，实行多对一的方式，即一个物流配送中心辐射多个营销中心，因此在2000
年初，总经理做出“专业配送、中心辐射”的决策，授权物流部牵头组织裁仓和
组建新型的配送中心工作。
问 题：
1、 M公司的W制造基地运作近4年，贴近销售市场，辐射半径小，交货期
短，为什么没有能充分发挥地域优势？其深层次的管理问题是什么？
2、 物流降成本，如何平衡成本与客户服务之间的关系？企业系统的各个组
成部分如何连动方可解决此困惑？