公司管理层收购操作方案模板
公司被收购策划书3篇
公司被收购策划书3篇篇一公司被收购策划书一、引言随着市场竞争的加剧和行业整合的趋势，为了实现公司的可持续发展和股东利益的最大化，我们启动了本次公司被收购的策划。
本策划旨在全面梳理公司的现状、优势与价值，制定合理的策略与步骤，以确保收购过程的顺利进行和各方利益的妥善协调。
二、公司现状分析1. 公司概况：包括公司的历史、业务范围、市场地位等。
2. 财务状况：详细的财务报表分析，包括资产、负债、收入、利润等方面。
3. 组织架构与人员情况：介绍公司的管理层、核心团队以及员工构成。
三、公司优势与价值1. 独特的技术或产品优势。
3. 高效的运营体系和管理团队。
4. 潜在的增长机会，如未开发的市场或新业务领域。
四、收购目标与愿景1. 明确理想的收购方类型和特征。
2. 阐述收购后对公司发展的积极影响和愿景。
五、收购策略与步骤1. 寻找合适的收购方：通过各种渠道，如投资银行、行业协会等，寻找潜在的收购方。
2. 初步接触与沟通：建立与收购方的联系，进行初步的信息交流和意向探讨。
3. 尽职调查：配合收购方进行全面的尽职调查，提供准确、完整的公司信息。
4. 谈判与协议签订：就收购价格、条款等进行谈判，达成一致后签订正式协议。
六、风险评估与应对措施1. 可能面临的风险，如市场变化、法律问题等。
2. 针对各项风险制定的应对措施，以降低风险的影响。
七、时间表制定详细的收购流程时间表，明确各个阶段的时间节点和任务目标。
八、沟通与协调1. 内部沟通：确保公司员工了解收购的进展和意义，保持团队稳定。
九、后续计划1. 整合计划：收购完成后的业务、人员等整合方案。
2. 发展战略：明确公司未来的发展方向和战略重点。
十、结论通过精心策划和有序推进，我们有信心实现公司被收购的顺利过渡，为公司和股东创造更大的价值。
同时，我们将积极应对可能出现的挑战和风险，确保收购过程的成功和公司的持续发展。
篇二《公司被收购策划书》一、前言随着市场竞争的日益激烈，公司的发展面临着各种挑战和机遇。
公司被收购策划书3篇
公司被收购策划书3篇篇一公司被收购策划书一、策划背景[公司名称]自成立以来，在市场上取得了一定的成绩，但随着行业竞争的加剧，公司发展面临着一定的压力。
为了实现公司的长期稳定发展，提升市场竞争力，我们决定对公司进行收购。
二、收购目标1. 扩大公司规模：通过收购，获得更多的资源和市场份额，实现公司的规模扩张。
2. 提升技术实力：收购具有先进技术和研发能力的公司，提升自身的技术水平，增强产品竞争力。
3. 拓展业务领域：通过收购，进入新的业务领域，实现多元化发展，降低经营风险。
4. 提高品牌影响力：收购知名品牌，提升公司的品牌知名度和市场认可度。
三、收购方式及步骤1. 收购方式：考虑到目标公司的情况，我们决定采用现金收购的方式。
2. 收购步骤：进行尽职调查：对目标公司的财务、业务、法律等方面进行详细调查，评估收购风险和价值。
谈判与协商：与目标公司进行谈判，确定收购价格、股权比例等关键条款。
签订收购协议：在双方达成一致后，签订正式的收购协议。
履行协议义务：按照协议约定，履行付款、股权变更等义务。
整合与融合：完成收购后，进行资源整合和业务融合，实现协同效应。
四、收购风险及应对措施1. 法律风险：收购过程中可能涉及到法律问题，如合同纠纷、产权纠纷等。
应对措施：聘请专业律师进行法律尽职调查，确保收购行为合法合规。
2. 财务风险：收购需要大量资金，可能会对公司财务状况造成一定影响。
应对措施：制定合理的融资方案，确保收购资金的充足性和稳定性。
3. 整合风险：收购后，不同公司之间的文化、管理、业务等方面可能存在差异，需要进行有效整合。
应对措施：提前制定整合计划，注重文化融合和人员沟通，确保整合过程的顺利进行。
4. 市场风险：收购后，公司需要面对新的市场环境和竞争对手，市场风险可能增加。
应对措施：加强市场调研，及时调整市场策略，提升公司的市场适应能力。
五、收购后整合与发展策略1. 组织架构调整：根据收购后的业务需求，对组织架构进行优化调整，确保高效运作。
管理层收购案例
管理层收购案例收购管理层是企业发展手段之一，它可以将两家公司的资源、技术和管理模式有机地结合起来，使企业和公司获得利润最大化。
本文将以一个具体的例子介绍收购管理层的典型过程，为其他企业提供参考。
以新华报业公司为例，该公司于2016年正式实施了收购国家旅游投资集团的管理层。
国家旅游投资集团负责经营中国大部分国家级旅游项目，涉及到内容的管理层的改善和提升，以及参与市场营销活动等。
收购管理层的前期准备工作很重要。
新华报业集团为了实施收购，进行了详细的调研和了解，充分发掘了收购对象的优势和短板，了解了收购对象的经营状况，收集了收购对象的财务数据，并设计了合理的收购方案。
新华报业集团通过实施收购国家旅游投资集团负责管理的项目，获得了巨大的经济收益。
它首先将其自身的资源和管理经验与国家旅游投资集团的资源以及管理模式进行了有机整合，并采取了有力的市场营销措施，及时发现了新的商机，提高了收购项目的经济效益。
同时，新华报业集团还对原有管理层进行了改造和重组，使其获得更多的经济效益。
此外，新华报业集团还采取了一系列措施来确保收购的顺利实施。
首先，它通过实施财务审查，确保收购的财务责任和业绩可靠；其次，新华报业集团推行了项目管理，以确保重点工作的顺利进行；最后，新华报业集团建立了收购过程中的沟通机制，确保收购过程的高效推进。
综上所述，新华报业集团采用收购管理层的方式，在充分发掘收购对象优势和短板，用合理的收购方案，采取有效的市场营销措施，实施财务审查，采取项目管理措施和建立沟通机制的基础上，取得了巨大的经济收益，为其他企业推行管理层收购提供了典型的参考。
总之，收购管理层可以有效地将两家公司的资源、技术和管理模式有机地结合起来，以带来更多的经济收益，使企业和公司受益匪浅。
虽然管理层收购过程具有一定的风险，但是如果充分利用收购对象的优势，采取合理的收购方案和有效的控制措施，则可以取得良好的经济效益。
企业收购方案范本（3篇）
企业收购方案范本企业股权收购协议书协议各方：1、出让方（甲方）：；；2、受让方（乙方）：3、收购目标公司（丙方）：景洪易城房地产开发有限公司签约时间及签约地点：本协议由上述协议各方（授权代表）于年月日（即“本协议签订日”）在___省市签署。
鉴于：乙方因业务发展之需要，经与甲方、丙方协商一致，拟出资对丙方进行收购，其目的，一是乙方受让甲方在丙方的___%出资额（股权），二是承接丙方___%的资产。
本协议各方为明确收购过程中各方的权利义务，根据《___合同法》、《___公司法》及相关法律法规，在协商一致的情况下签订本协议：第___条陈述及保证1.1各方分别向他方陈述并保证，于本协议签订日，该方有订立本协议的完整的权力，有履行本协议项下义务的完整的权利（包括但不限于各方的___复印件、授权委托书、企业法人营业执照，见附件1）；该方已经向他方披露其所知晓的任何政府机构颁发的可能对其全面履行其在本协议项下义务的能力造成影响的所有文件，并且该方此前提供给他方的文件中没有对任何重要事实的不实陈述或者遗漏。
1.2甲方与丙方共同向乙方陈述并保证；于本协议签订日，甲方和丙方已经向乙方如实披露满足乙方收购目的的重要资料，丙方开展经营范围内活动所需的全部证照、文件或其他资料，甲方和丙方承诺在本协议签订前其经营活动中所发生的债务及其应付未付款由甲方和丙方负责。
1.3乙方向甲方与丙方陈述并保证；（1）乙方须按本协议约定向甲方按时、足额支付收购价款并办理其他相关手续。
（2）乙方对丙方资产及___的有关政策有充分的了解并愿意在收购之后享受其权利、承担其义务。
第___条协议期限2.1本协议期限从双方签字盖章之日起至丙方工商注册登记等手续变更到乙方名下且本协议相应的权利义务全部履行完毕之日止。
2.2因不可归责于各方当事人的事由导致本协议约定的收购事宜无法实现时，各方可以协商一致解除本协议。
各方因开展前期业务而发生的研究、调查、专业费用由各方自行承担，各方之间互不承担责任。
某公司管理层收购操作方案
某公司管理层收购操作方案某公司管理层在考虑收购其他公司时，需要制定一个操作方案，以确保收购能够顺利进行并取得预期的收益。
下面是一个可能的收购操作方案的具体步骤。
第一步，确定收购目标。
公司管理层需要明确自己希望收购的公司的性质、规模、行业领域、地理位置、市场份额、品牌知名度等所有方面的信息。
在收购目标确定后，还需要对目标公司进行调研和分析，确保收购符合公司战略规划和长期发展目标。
第二步，评估目标公司的价值。
公司管理层需要对目标公司的财务状况、资产负债表、现金流量表、经营状况等进行全面的评估。
通过这些评估，可以确定目标公司的实际价值，为收购交易提供参考依据。
第三步，确定收购方式和交易结构。
根据目标公司的评估结果和公司自身的情况，需要选择适合的收购方式，例如股权收购、资产收购或兼并等。
同时，还需要制定具体的交易结构，包括收购价格和支付方式、员工福利及合同的处理等。
第四步，进行谈判和协商。
公司管理层需要与目标公司的所有股东和管理层展开谈判和协商，达成双方都可以接受的协议。
在谈判和协商过程中，需要注意谈判的策略、顾虑到双方的利益和风险，并且要确保协议具有约束力。
第五步，完成收购交易。
完成谈判和协商后，需要制定收购合同和权利义务清单，并进行法律审核。
同时，还需要获得政府相关部门的批准和审批。
最后，需要支付收购款项和完成公司的所有注册登记、转移手续等，完成收购交易。
第六步，整合目标公司。
完成收购交易后，公司管理层需要进行整合，包括人员整合、业务整合、品牌整合等。
整合需谨慎进行，确保整个过程顺利、平稳，并且确保新公司能够够实现预期的收益。
综上所述，收购操作方案是一个复杂的过程，需要公司管理层在实践中不断调整并运用。
在整个收购过程中，公司需充分考虑风险和发展需要，实现稳健高效的收购目标。
企业管理者收购方案
企业管理者收购方式一、管理者收购的几种方式1 收购上市公司这类的MBO目标为股票在交易所上市的公司。
通常公司被收购后即转为私人控股，股票停止上市交易，所以这种MBO又称为企业的“非市场化”。
根据目的的不同，可以分为下列几种类型。
●基层经理人员的创业尝试。
80年代创业精神的复苏极大地刺激了管理者的创业意识，促使他们试图改变自己的工薪族地位，创建自己的企业。
MBO为管理者实现企业家理想开辟了一条新途径。
他们基于对自己经营企业发展潜力的信心，以高于股票市场价的价格从原股东手中收购股票，以使自己以所有者的身份充分发挥管理才能，获取更高利润。
这类MBO没有外部压力的影响，完全是管理者的自发收购行为。
●作为对实际或预期敌意收购的防御。
当上市公司面临敌意袭击者的进攻时，MBO可以提供很有效而又不具有破坏性的保护性防御。
经理人员以MBO形式购回企业股票，已发展成一种越来越广泛采用的新颖的金融技术。
●作为大额股票转让的途径。
许多上市公司只有一小部分股权流通在外，其余股票则为一些机构投资人或大股东所把持。
当他们打算退出公司而转让股票时，让其在交易所公开卖出股票是不现实的，而且让大量股票外流也会影响公司的稳定，于是MBO就成为实现转让的最好选择。
还有一些为家族所控制的上市公司，业主当面临退休而找不到合适的继承人时，利用MBO可解决继承问题而不必将控制权交与外人。
●公司希望摆脱公司上市制度的约束。
各国针对上市公司一般都定有严格的法律法规，以约束其行为，保障股东的利益，特别是透明度和公开披露信息方面的要求十分严格。
一些经理人员认为这些制度束缚了他们的手脚，上市公司束缚了企业的发展，于是以MBO方式使企业退出股市，转成非上市公司。
2 收购集团的子公司或分支机构19世纪末和20世纪20年代的两次并购浪潮产生了横向一体化的企业及纵向一体化的康采恩，60年代世界第三次并购浪潮又诞生了庞大的混合联合企业集团。
进入80年代，一些多种经营的集团逆向操作，出售其累赘的子公司和分支机构，甚至从某些特定行业完全退出，以便集中力量发展核心业务；或者是改变经营重点，将原来的边缘产业定为核心产业，从而出售其余部分业务(包括原核心业务)。
公司并购方案(范本)
公司并购方案(范本)公司并购方案针对XXX收购方案，律师对共性问题进行了一般分析和设计。
一、项目背景H公司是由烟台市5家直属国有企业共同出资成立，现经营状况良好，XXX批准为国有企业改制的重点项目。
目前正在征集受让方，除A集团外，还有B公司有意收购。
H公司管理层及员工希望A能够成功收购，而对B公司的收购持抵制态度。
A集团是辽宁省属国有企业，XXX批准A集团出资收购30%股份。
二、收购意图此收购项目投资方为XXX，终极目标为A公司持股30%、A公司及H公司的管理层持股MBO 30%、XXX持股40%。
由于XXX方面对XXX不了解，同时基于当地政策的限制，转让方要求必须以A公司的名义整体收购。
三、整体方案整体方案原则上分三个阶段：1.整体并购阶段，签订企业产权转让合同。
A公司携A公司子企业D公司整体收购XXX，直接与H公司签订企业产权转让合同，A公司持30%股份，资金由A公司按照XXX批准额度解决，余下的70%股权由D公司持有，收购资金由XXX 以担保借款方式提供。
2.股权转让阶段，签订股权转让合同。
在企业产权转让合同实际履行终结、工商注册登记完毕的基础上，依据借款合同的约定，将D公司持有的70%股权以债转股的方式转让给XXX。
3.管理层收购阶段，XXX先与A公司的管理层签订借款合同后，将持有的70%股权中的30%转让给管理层。
基本操作步骤如下：XXX成立改制组织进行前期准备活动。
2.清产核资与产权界定、财务审计。
3.资产评估。
4.形成以改制方案为核心的改制文件。
5.职代会通过。
6.申请与办理报批手续。
7.实施全体员工身份置换。
8.取得债权人支持。
9.出资或股东认缴股款。
10.召开首次股东会议。
11.变更公司登记和重新进行税务登记。
12.相关权属登记。
四、收购与转让过程中的法律、政策风险的防范。
从专业角度出发，我们需要着重考虑以下核心问题，以防范可能发生的法律及政策风险。
首先，我们需要规范操作，确保改制程序的合法化。
【管理精品】管理层收购基本模式及操作流程
收购 行为中因主体设置、收购 程序出现错误带来的风险 收购 引发的债权人的法律诉讼 违背国有资产管理、证券监管法规等引发的处罚
道德风险
收购 引发的他方对管理层的负面评价 收购 引发的员工对管理层的抵触
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在中国进行管理层收购 的有利因素
“抓大放小”、“国有资本逐步退出竞争性行业”等政策已成为我 国经济体制改革的明确思路，为解决社保资金等问题，国有股减持 势在必行，相当部分国有上市公司 的国有控股权也将出让，国有资 本退出的空间使私人资本因此将更多的进入到各个开放领域
分支企业 ✓ 重整后存在生存空间的改制、破产企业 ✓ 原所有人准备放弃、退出的外资、民营、私营企业
－－在现阶段，前两种是最常见的实施管理层收购 的目标企业
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管理层收购 需具备的若干条件
对外在收购 环境的要求－－
✓ 国有资本或原所有人有意从该行业或企业中退出 ✓ 民间私有资本的进入未受政策管制 ✓ 所有人对管理层价值给予认可 ✓ 健全、完善的法规体系和成熟的资本市场
的行为，是LBO（Leveraged Buyout）的特殊形式，
基本含义：
管 理 层——一般由企业的各职能部门的高级管理者组成收购 主体，
他们对公司 的经营情况最为熟悉，对该产业有深刻的理解
如何收购 ——管理层通过对外筹资，收购 多数比例甚至全部的股权，
其资金通常由由金融机构或其他投资人以债权/股权形式直接提供
“十五大”后，对私有制企业进行了重新定位，其社会地位得到确 认和提升，市场意识的加强，也使得人们理解和接受了民间私人资 本蓬勃壮大的事实
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适合管理层收购 的企业类型
✓ 在有所为有所不为的背景下，国有资本准备逐步退出的企业 ✓ 需要进一步明晰产权的的集体、乡镇企业 ✓ 大型集团公司 在进行战略调整中拟分拆、出售的从事非主营业务的
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公司管理层收购操作方案模板
某公司管理层收购操作方案
一、政策依据和收购目的
(1)实施收购的政策依据,包括国家的法律法规和政策,地方政府的法规和政策。
(2)实施收购的目的意义。
(3)实施收购的必要性和可行性。
二、基本原则
(1)凡是管理层成员,经持股资格和持股份额认定后,必须持股。
(2)管理层持股必须出资。
(3)管理层持股能够内部转让,但最低持股额不得低于本人原定持股份
额的
20％,如果转让后不持股作为自动离职处理。
(4)持股公司实行一股一票制。
(5)管理层持股实行末位减持制和首位增持制,减持或增持比例以本人现持股份额的50％为限,可分若干等级。
(6)激励和约束相结合,责权利相结合,短期和长期利益相结合。
(7)竞争上岗,离任审计,绩效考核,指标量化,股权浮动,有增有减。
三、企业的基本情况
公司成立于1989年,为某市机电产业控股(集团)公司全资子公司,主
要经营机电产品的研发生产和销售,现有员工800余人,管理层成员16人。
公司经资产评估后的净资产为人民币50007／元。
作为市属国企国有股减持和企业改制的试点,公司拟经过管理层持股计划,改变股权结构,转让存量资产,转换经营机制,使公司成为股权多元化的两权分离,产权清晰,决策民主,管理科学的有限责任公司。
四、股份来源
国有股减持60％,减持部分经过股权转让方式由管理层经过持股公司出资持有。
改制后的新公司,国有股占总股本的40％,由管理层组成的持股公司占总股本的60％。
五、股权分配(持股比例)
公司总股本为5000万元,一元一股,共5000万股。
国有股占总股本的40％,共万股。
管理层持占总股本的60％,共3000万股。
其中,现权70％为2100万股,期权预留30％为900万股。
管理层持股,股权分配如下:
主要经营者持股500万股,占总股本的10％(其中30％为期权)。
五位经营者各持股300万股,各占总股本的6％(其中30％为期权)。
十位管理者各持股100万股,各占总股本的2％(其中30％为期权)。
六、持股资格
以上述持股比例作为基数,再以持股资格的评估分数作为依据,计算
出每个具体人士的持股资格和相应份额。
这样做的好处是避免在管理层
内部论资排辈或产生新的平均主义的弊病,真正使管理层持股成为有效的激励手段。
持股资格的评估最简便易行的方案就是设定项目和评分标准,然后打分,这些项目包括:
(1)工作年龄分:每两年为一分,最高分5分。
(2)职务级别分:总经理起以下分5级,每级1分。
(3)学历教育分:高中、大专、本科、硕士、博士分别为1、2、3、
4、5分。
特殊才能视同4分或5分。
(4)综合素质分:是非观、亲和力、诚信观、谦虚感、正义感、忠诚
感、责任感、团队精神、社会荣誉、家庭环境,共10项。
(5)实际能力分:判断力、创造力、决策力、领导力、毅力、影响
力、自制力、说服力、包容性、职业技能,共10项。
综合素质和实际能力的评分标准为每项分5级,分别为:
缺乏:0～2分
一般:3—4分
良好:5～6分
优秀:7—8分
出众:9—10分
(6)工作业绩分:如果能以量化的指标数据来评分,当然最合理最科学,
可是在很多企业过去原来就没有如此严谨的评估体系和标准,因此我们只能用一套最简单的感觉评估方法来完成这项工作。
顾名思义,感觉评估强调感觉,感觉会有偏颇,但少数服从多数,这也是没有办法的办法。
感觉评估就是一群人对一个人的工作业绩,在没有数据参照的情况下,凭日常的感觉来进行评分,它的标准如下:
太差:0～2分
一般:3-4分
良好:5-6分
优秀:7-8分
出众:9～10分
众人感觉的总和,就是该人应该获得的分值。
持股份额的计算方法是:个人份额界定以上述六项得分总计取整,以持股比例为系数,以持股总额为基数进行计算,得出每一位管理层成员的具体持股份额。
关于计算公式的调整和操作,可请财务顾问或公司财务具体负责,她们的专业经验,足以令这个评估系统的评估标准更加完美无缺。
七、获得方式
管理层持股获得方式分为自动获得、奖励获得、预留到期获得、特殊原因获得四种。
本方案强调:公司管理层持股获得方式为自动获得(经过持股资格评。