管理学企业信息结构与专用性人力资本投资人力资精选文档
企业人力资源管理师基础知识第三章现代企业管理精
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单击此处添加文本 现代企业组织结构 现代企业战略管理 现代企业人力资源管理 现代企业市场营销管理 现代企业财务管理
组织结构类型
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直线型组织结构：组织中各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管 负责人对所属单位的一切问题负责。
分析内部资源优势 与劣势
制定战略方案并评 估选择
企业战略的实施
战略规划与实施 的关系：战略规 划为企业指明方 向，实施则是将 规划转化为实际
成果的过程。
实施战略的步骤： 制定具体的实施 计划、配置资源、 建立有效的组织 结构、领导层的 支持和员工的参
与等。
战略实施中的挑 战：如战略不清 晰、资源不足、 组织结构不适应 等，需要采取相 应的措施应对。
定位
目的：帮助企业 更好地满足目标 市场的需求，提 高市场占有率和
竞争力
意义：有利于企 业更好地了解市 场和客户需求， 制定针对性的营 销策略，提高经 营效率和盈利能
力
产品策略
产品定位：明确产 品的目标市场和竞 争优势
品牌建设：提升品 牌知名度和美誉度， 增强消费者忠诚度
产品组合：根据市 场需求和产品特点 ，合理规划产品线
战略调整与改进： 在实施过程中， 根据实际情况对 战略进行必要的 调整和改进，以 确保战略的有效
性。
企业战略的控制与评价
控制战略实施：确保战略目标与实际工作的一致性 监控环境变化：及时调整战略，应对市场变化 评价战略效果：通过绩效评估，衡量战略的有效性 激励战略执行：建立激励机制，提高员工战略执行力
薪酬福利管理
薪酬福利管理的概 念和意义
薪酬福利的构成和 影响因素
企业信息资源管理精编WORD版
企业信息资源管理精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】第十一章企业信息资源管理11.1企业信息资源管理概述11.1.1 企业信息的资源观所谓企业资源是指企业控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、信息、知识等等，是企业为了提升自身的效益和效率而用来创造并实施战略的基础。
企业资源理论关注企业资源、持久竞争优势和企业绩效之间的关系。
企业资源理论在假定资源要素市场是不完全的、企业是异质的和资源有限流动性的前提下，认为企业是资源的特殊集合体；那些与竞争对手相比具有资源的独特性和优越性、并能够与外部环境匹配得当的企业会具有竞争优势，这些竞争优势会由于市场不完全和资源有限流动而具有持久性。
在资源理论中，巴尼（Barney）认为这些资源可以被分成三类，即物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源。
从战略管理角度分析，企业资源理论为战略管理提供了一个“资源——战略——绩效”的分析范式。
基于上述对战略性资源的认识，柯林斯（D.Collis）、福克纳（Foukner）和鲍曼（Bowman）等人认为，企业战略的主要内容是如何培育企业在特定行业中独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。
在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。
这样，企业战略资源和运用这种资源的能力方面的差异，就成为企业持久竞争优势的源泉。
根据企业的资源是否有形，可以分为看得见的资源和看不见的资源。
它们共同构成企业生产经营所必须的基础条件。
其中，看得见的资源有企业的人力、物力资源（如员工、资金、厂房、设备及原材料等）。
看不见的资源是指体现企业在智力方面的资源（如组织管理的思想和经验、产品研发的信息和制造技术及市场信息和客户关系管理的信息等）[1] [2]。
企业的信息资源是一种看不见的资源。
管理学与人力资源知识点汇总
管理学与人力资源知识点汇总一、管理学知识点（一）管理的定义与职能管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。
管理的职能主要包括计划、组织、领导和控制。
计划职能是管理的首要职能，它涉及确定组织的目标、制定战略和规划，以及为实现目标而确定所需的资源和行动步骤。
例如，一家企业要决定未来一年的销售目标和市场拓展计划。
组织职能则是根据计划，将各种资源进行合理的配置和组合，建立起有效的组织结构和工作流程。
比如，为不同的部门分配人员和职责，确保工作能够协调有序地进行。
领导职能着重于激励和引导组织成员，使他们为实现组织目标而努力工作。
这包括领导者如何影响员工的行为和态度，如何激发员工的积极性和创造力。
控制职能是对组织的活动进行监督和评估，及时发现偏差并采取纠正措施，以确保组织的目标得以实现。
比如，通过定期的业绩评估来发现问题并进行调整。
（二）管理理论的发展1、古典管理理论古典管理理论包括泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚组织理论。
泰勒强调通过科学方法提高工作效率，如工作标准化和时间研究。
法约尔提出了管理的五大职能和十四条原则。
韦伯则关注于理性的官僚组织结构。
2、行为管理理论行为管理理论关注人的行为和心理因素对管理的影响。
例如，梅奥的霍桑实验揭示了员工的社会和心理需求对工作效率的重要性。
3、现代管理理论现代管理理论流派众多，如系统管理理论、权变管理理论等。
系统管理理论将组织视为一个开放的系统，与外部环境相互作用。
权变管理理论则认为管理方式应根据具体情况进行灵活调整。
（三）决策与计划1、决策的类型决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。
战略决策涉及组织的长期发展方向和重大事项，战术决策是为了实现战略决策而做出的中短期决策，业务决策则是日常工作中的具体决策。
2、决策的过程决策过程通常包括问题识别、确定目标、拟定方案、评估方案、选择方案和实施方案等步骤。
企业人力资本投资与结构性资产配置
业组织结构的设计与运作必须考虑多方 的经济利益。
２ ． 投资产权多元化 。 企业人力 资本 的产权多元化是投资主
体 多元化的必然结果。从历史的角度看 ， 人力与资本 的结合是
一
个渐进 的过程 ， 在现代企业制度框架中 ， 力资本概念 的出 人 现标志着人力资本所 有者 的地位上 升到 了与实物资本所有 者
１ ０８
责对实物资源转化和人力资源整合过程中的信息进行传递。
从信息经济学的视 角看 ，企业信 息化建设 的过程就是企 业人力资本投资的过程 。人力资本作 为一 种特 殊的生产 要素 参与企业生产 ，其专用性价值与组织内部的结构性资产配置 高度相关 ， 凡是适 应信 息整合 的结构性资产 ， 会推动企业人力
式 ； 于其他 的经济资源 ， 资本 的所有者是具有思维和 区别 人力
价值判断能力的社会 人 ，组织 文化 与惯 例作 为刚性契约之外 的“ 软约束” 可以对人力资本所有者的努力程度产生影响 。 ，
企业作为一个投入产出系统 ，将投入的经济资源转换为
目标市场所需 的产品与服务。其效益取决于组织内部的两个 过程 ： 一是实物资源 的转化过程 ， 即根据 成本效益性原则 ， 组 织并 控制各个相关 的生产环节 ， 实现产 出最大化 ； 二是人力资 源的整合过程 ， 包括任务划分 、 人员配备 、 绩效考评 、 薪酬约束 与激 励等 。这两个过程相互联系彼此影响 ， 前者是后者 的设计 目标 ， 后者是前者 的实施保 障。 企业 家是企业人力资本投资 的核 心。团队生产是企业运
人力资本的所有者与非人力资本所有者的博弈优势就越大。
资可以提高劳动力 的生产效率和经济价值 。
企业管理人力资源管理课件
10．报名要求的局限性。有的单位的报名资格上
设置过多的条件限制，如必须工作多少年、担任某种职务多少 年、年龄多少岁与多少岁之间，使具有竞争条件者与竞争的岗 位相差无几，从而不能体现充分参与、公平和择优原则。
11．考试方面的局限。竞争上岗一般都要经过笔
试、面试、演讲、考察等程序，考试是竞争的一项重要内容。 在考试中，存在的主要问题有：
三、心理测试
（一）标准化测验 标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答
卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好 的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的 资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类： 智力测验 能力倾向测验 人格测验 其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评 等。
竞争上岗的悖论
1．违反了“政务官”要轮换，“事务官”要稳定的 现代行政管理基本原则
2．非制度主义取向和传统的人治主义思路 3．不利于粉碎小团体主义和山头主义。 4．所选出的不一定是民意代表。 5 ．“竞争上岗”易于将大众性的标准作为先进性 的标准 6 ．重“唱”功轻“做”功 7 ．重考试轻考察 8 ．重“官”考轻“民”考 9 ．重宣传轻效果
人才测评的方法
一、 履历分析 个人履历档案分析是根据履历或档案中
记载的事实，了解一个人的成长历程和工 作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。 近年来这一方式越来越受到人力资源管理 部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人 力资源管理活动中。
二、 纸笔考试
纸笔考试主要用于测量人的基本知识、 专业知识、管理知识、相关知识以及综合 分析能力、文字表达能力等素质及能力要 素。它是一种最古老、而又最基本的人员 测评方法，至今仍是企业组织经常采用的 选拔人才的重要方法。
企业人力资源和信息化管理教材
企业人力资源管理概述引入先进的人力资源管理体系，营造特色企业文化，是我公司的追求，建立全员人力资源管理模式，逐步完善职位分析、规范工作管理，重视人才引进、储备和培养，我们将一直在前进的路上。
人员增补申请表CWBG-37-15.1 №：申请部门：申请时间：本部（处）定编人数员工办理离职申请手续单CWBG-37-15.19 使用部门：№：工作交接表CWBG-37-15.17 №：人事部继续办完手续，直至手续单所列事项办理完结，方可离职； 2、本工作交接表不够填写请附页；3、本手续一式三份，一份存个人档案，一份交财务，一份辞职者个人保存。
招聘人员初试记录表CWBG-37-15.3 №：招聘人员复试评价表CWBG-37-15.4№：员工报到手续办理程序表（内部程序办理用）CWBG-37-15.5№：说明：1、事项中结果栏第1栏内应注明行政人事部返还原件日期，并交由证件所有人签收。
2、以上各项手续必须至迟于报到后 15 个工作日内办结，否则本公司视该员工自动放弃本次录用机会。
员工登记表CWBG-37-15.6№：(本人保证以上资料属实，否则接受公司无偿解雇)新员工岗位派任通知书(给部门/服务中心)CWBG-37-15.7№：部门经理：应聘我公司岗位，现已通过相关部门的初试及复试，并经行政人事部综合考核，决定予以录用，现安排在你部/处岗位，并于年月日时到你部/处报到，试用期个月/ 天，即自年月日起至年 _月日止，试用期工资元/月，请从其实际到岗之日起计考勤，并进行相关岗位培训及工作安排。
XX有限责任公司行政人事部年月日新员工岗位派任通知书（给本人）CWBG-37-15.7№：：你应聘我公司岗位，现决定予以录用，现安排你在部/处岗位工作，并于年月日时到上述部门报到，试用期个月/ 天，即自年月日起至年月日止，试用期工资元/月，从你实际到岗之日起计发。
XX有限责任公司行政人事部年月日新员工派岗确认书（行政人事部存档）CWBG-37-15.7№：于年月日应聘岗位，现已通过相关部门的初试及复试，并经行政人事部综合考核，决定予以录用，现安排在部/处岗位，试用期个月/天，即自年月日起至年月日止，试用期工资元/月，从年月日开始计发，现已通知于年月日报到，实际于年月日到岗。
企业结构与人力资源分布.doc1
企业结构与人力资源分布.doc1企业结构与人力资源分布企业组织结构图：各部门职责：1.董事长（兼任总经理）：决定公司的总体战略及目标，制定公司的各项规章制度，公司文化的建立，负责突发事件的处理，制定年度赢利目标，予算年度费用，关心企业员工的工作状况。
2技术部：主要负责布置会场时所需要的音响、灯光、多媒体设备的播放以及各种道具的准备。
确保各种设备的正常使用。
对有问题的设备的检修与维护。
3 采购部：决定布置会场时所需要的装扮品，如：鲜花、气球等。
以及对于各种装扮品的回收。
4财务部：对公司的盈利情况进行结算，对于公司各种设备的购买进行预算，分发员工工资。
5行政部：制定公司的人力资源战略，合理分布企业的人力配置，核算员工工资，负责公司的各种行政事务。
6后勤部：负责会场布置时各种道具的搬运，协助公司员工的日常工作需要。
7营销部：宣传公司的理念、文化、服务等，使公司在市场上具有一定的知名度。
各部门的人员配置：未来四年的人力资源规划员工的培训A、培训的作用○1保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。
○2能够改变员工的某些不适当的工作表现及行为。
○3满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法。
○4建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观。
B、培训的流程A、测评○1、组织诊断。
诊断公司现状及其所处的发展阶段，找出现有的管理问题，为了解决现有的管理问题，各级管理者应该具有什么样的胜任能力；同时明确公司发展战略和事业计划，为了完成公司的发展战略和事业计划，人力资源应该具有什么样的胜任能力，应该如何提升。
○2、管理人员测评。
对各级管理者的管理知识、管理技能、管理风格进行测评，形成个人特质报告，包括其个人的优势、特长、缺点及不足，通过各种测评方法让管理者个人充分认识到自己的短板及不足，产生主动参加培训以提升自身能力的内驱力，变被动培训为主动培训。
B、规划○1根据培训需求，针对性的设计培训课程，配置师资，制定培训规划。
资产管理的组织结构与人力资源
分类：人力资源 管理风险可分为 招聘与选拔风险、 绩效管理风险、 薪酬管理风险、 培训与发展风险、 员工关系风险等。
人力资源管理风险对资产管理的影响
人才流失风险：关键人才的流失 可能导致资产管理的中断或失效
道德风险：员工的不诚实行为可 能导致资产的不正当转移或损失
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人才培养的方法与途径
内部培训：提供专业的培训课程， 提升员工的专业技能和知识水平
导师制度：为新员工安排经验丰 富的导师，提供一对一的指导和 帮助
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外部引进：通过招聘、猎头等方 式引进具有丰富经验和专业技能 的人才
绩效考核：通过绩效考核了解员 工的能力和潜力，为优秀员工提 供晋升和奖励机会
应对市场变化：市场环境的变化 需要企业快速做出反应，组织结 构变革能够帮助企业更好地适应 市场变化，抓住发展机遇。
人力资源管理在资产管理中的重要 性
03
人力资源管理的概念
定义：人力资源管 理是指在组织中进 行的关于人力资源 的获取、开发、保 持和利用等方面的 系列管理活动。
目标：通过有效的 人力资源管理，实 现组织目标和个人 发展的双重实现。
组织结构变革的必要性
适应业务发展需求：随着公司规 模扩大和业务多元化，原有的组 织结构可能无法满足新的业务需 求，需要进行调整和优化。
激发员工潜力：合理的组织结构 能够更好地发挥员工的潜力，提 高员工的工作积极性和创新能力， 进而提升企业的竞争力。
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提高管理效率：过时的组织结构 可能导致信息传递不畅、决策缓 慢等问题，通过组织结构变革可 以提高管理效率和响应速度。
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管理学企业信息结构与专用性人力资本投资人
力资精选文档
TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-TTMSHHJ8】
企业信息结构与专用性人力资本投资_人力资源管理论文-毕业论文
作者：网络搜集
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时间：2010-06-10 20:20:02
[摘要] 企业型或经理型专用性人力资本投资对企业获得和保持竞争优势非常重要，本文认为企业的横向信息结构与纵向信息结构分别与不同类型的专用性人力资本投资相对应，由此产生不同的激励效果。
[关键词] 信息结构专用性投资人力资本
很多研究表明，员工进行企业专用性投资对于提高组织绩效、提高企业价值具有重要作用，从而企业采用各种方式激励员工进行专用性人力资本投资。
企业的信
息结构分为纵向信息结构与横向信息结构，实质上不同类型的信息结构与不同类型的专用性投资联系密切，据此可通过两者之间的匹配来实现企业的战略。
一、基本概念
1.专用性人力资本投资
专用性投资的概念起源于资产专用性的概念，按照威廉姆森给定的含义，资产专用性(asset specificity)是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。
具备专用性质的资产称为专用性资产。
专用性投资，是为了用来改进特定的经营效率或维护特定的交易关系，对专用性资产进行的持久性投资。
人力资本的专用性就是人力资本在某种特定用途上的价值高于任何其他用途上的价值的性质。
企业专用性人力资本投资(specific human capital investment)，是指员工的技能依赖于所在企业的产品特性、市场状况、工艺流程、企业文化，以及企业组织中的人员，由于学习效应的存在，专用性的力资本呈现出报酬递增的状态，因而企业专用性人力资本在该企业具有最高生产率。
葛锐格(Gregor Matvos)首次提出员工工作后的人力资本投资分为对企业的投资与对经理的投资，本文称为企业型专用性投资与经理型专用性投资，企业型专用性投资为员工在工作中积累的对企业专用性设备、市场状况、工艺流程等学习的技能与经验、企业文化的适应性等投资;经理型专用性投资为员工与经理为首的所在团队在长期合作中建立起来的关系独特性投资(relationship-specific investment)，如相互理解、相互信任、能力互补、配合默契等能够提高效率、减少交易成本的投资活动，可见经理型专用性人力资本投资包括了团队专用性的含义，两种类型的专用性投资对企业提高生产效率均具有十分重要的意义。
2.信息结构
企业中由谁进行观察，观察怎样的信号，怎样传递构成了企业内部的信息结构(information structure)。
现实中，不同企业内部的信息获取和协调方式之间存在巨大的差异。
例如：日本企业重视通过员工收集信息，在员工与员工之间横向传递，并由员工自己进行决策。
而美国企业则重视专业化管理，在上下级之间纵向传递信息，并由上级管理人员根据专业知识进行决策。
企业内部的信息结构可以分成横向(horizontal)信息结构和纵向(vertical)信息结构两种。
纵向的关系主要指的是通过企业内部的权力和责任划分，所形成的上下级关系；而横向的信息交流关系主要指的是
由于企业内部的工作流程而形成的上下工序之间，部门与部门之间，团队与团队之间的关系。
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对于横向信息结构和纵向信息结构谁更有效率，学者之间存在很大的争议（程德俊等，2004）。
其中一些学者注意到信息结构的效率与企业的行业特征及与经营环境存在一定的关系，如Shaw(1964)认为在环境激烈变化、组织任务变得复杂的情况下，组织内部的横向和分散的信息系统比纵向的信息系统更有优势。
Aoki (1986)在对日本和美国企业比较基础上，认为日本企业采取的是一种基于“干中学”的横向信息结构，而美国企业采取的则是基于“专业分工”的纵向信息结构。
他证明了在技术缓慢发展的稳定环境中，由于重视产品的质量和生产效率，横向信息结构较为有效；而在技术快速变革的环境中，由于重视创新和变革，纵向信息结构较为有效。
二、企业信息结构与专用性人力资本投资
信息结构表现为企业如何获取信息，传递信息和依靠信息进行决策，这一切都是以员工的知识和技能为基础的，因而员工的人力资本类型与企业采取的信息结构之间存在一定的关系。
以横向信息结构为基础的企业倾向于通过员工获得外部的系
统性信息，并且信息主要在员工与员工之间进行共享，从而员工根据自己掌握的信息制定出相应的决策。
由于决策权集中于员工手中，员工需要相互了解各自的岗位职责和工作内容，在企业内部建立较强的社会资本和关系网络，这样横向沟通才能够达成。
由于员工进行横向沟通的人力资本只是对于特定企业才具有价值，而一旦企业离开该企业以后，该人力资本的价值就会发生较大的缩水，因而实际上员工是在进行专用性人力资本投资。
专用性人力资本对于企业中员工之间的合作和团队生产具有重要的作用。
横向的信息结构只有建立在专用性人力资本的基础上才能够发挥效用，特别是经理型人力资本在横向信息结构中发挥着重要作用。
相反，在纵向信息结构为基础的企业中，员工的信息主要通过向上级主管人员汇报的方式进行传递，然后企业的中高层管理人员根据收集的信息做出相应的决策。
如果需要跨部门进行协调，也是先将信息传递给管理人员，不同部门管理人员之间再进行协调。
而在横向信息结构中，则是直接在员工之间进行协调。
在纵向信息结构中，由于信息主要在同一类型岗位的上下级之间传递，不同岗位员工之间不需要相互了解，因此，员工之间不需要发展很好的人际关系。
由于决策权主要掌握在管理者手中，员工不需要进行很多的决策，因此，员工不需要对公司的战略、运行规则、流程和文化等有较多的了解，对于这方面员工并不需要进行很多的专用性投资。
因而在纵向信息结构中，员工的专用性投资主要表现为企业特定的技术、设备及生产工艺等方面，也就是员工的专用性人力资本投资主要表现为企业型专用性
人力资本投资。
可见，不同类型的信息结构与不同类型的专用性投资相对应，由此企业可依据自身情况将信息结构与专用性投资相匹配，以服务于企业的战略，为企业赢得与保持竞争优势。
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