兖矿浮沉
兖矿沉浮
兖矿沉浮作者：沈小波来源：《能源》2014年第01期昔日中国煤炭业翘楚缘何泯然众人？兖矿滑落带给业界怎样的启示？要走出困境，新班子要克服怎样的重重阻力？凫山路298号是一座13层的白色小楼，即便在山东邹城这个县级市里也并不引人注目。
这是兖矿集团的总部办公楼，使用已有数十年。
由于年代久远，兖矿的老人们也记不清它建成的具体年份。
前年，整个楼房经过了一次重新粉刷，遮盖了一些时间留下的破败感。
晴天里，靠外的窗户都会拉上蓝色的窗帘，与这个地方小城一样，看上去千篇一律，单调宁静。
但事实上，这种宁静假象正在急剧瓦解。
立业近半个世纪的兖矿，正经历前所未有的变革阵痛。
自2013年5月起，为挽救业绩快速恶化的困局，兖矿集团连番祭出断腕举措——不仅管理层薪酬拦腰斩断，普通员工取消奖金，同时还清退数以千计的非在册用工。
外人很难理解这一举措带给兖矿职工的痛楚，非在册用工绝大多数是职工家属。
而每年面向职工子弟的招工，也终于告停。
延至七月，兖矿集团管理层再度换届。
张新文、李希勇分别从济南高新区与山东能源集团调任兖矿董事长和总经理，改变了此前兖矿主要管理者自内部循例提拔的惯有生态（耿加怀除外，其在兖矿发展中角色尤为突出，后文有铺叙）。
山东省副省长张超超在兖矿领导班子调整会上强调，要确保“顺利交接、平稳过渡”，同时也直言兖矿面临“发展、稳定和改革三大压力”，在“改革压力”上，张副省长尤为铺陈，以示紧迫。
兖矿确已抵达变革底线。
2013年，兖矿集团营业收入在煤炭行业排名再度下降，位列第十六位。
名次之外，是利润的急剧下滑。
2013年上半年，兖矿净亏损已达十数亿——在过去的十年间，兖矿从长期把持的中国煤炭业龙头老大的地位上一路下挫，及至今日，仍难见复兴迹象。
为安抚旗下上市公司的投资者，兖矿将巨亏原因主要解释成汇率变动。
但在兖矿利润连年下滑的败局中，市场已难掩非议。
而在兖矿内部，情势更是暗潮汹涌，在集团内部改革会上，有人已痛言兖矿“病得不轻”：错失的黄金机遇期、持续亏损的煤化工业务、低效率的管理体制、并不清晰的战略定位等，一一成为标靶。
中国煤化工企业之兖矿集团
中国煤化工企业之兖矿集团兖矿集团总部位于山东省邹城市，曾经是全国第一大煤炭企业，后来中央组建了神华集团，兖矿成了第二，再后来又组建了中煤集团，加之地方煤企的联合重组，形成了河南煤化、中平能化、冀中能源、陕西煤化等新的巨头，兖矿集团在2011年中国煤炭企业排名中已位列第12位。
兖矿集团属山东省国资委管辖，山东省排名前5。
兖矿煤化工的发展得益于1997年的亚洲金融危机，兖矿本身并没有受到多大影响，但是同在鲁南的鲁南集团（前身为鲁南化肥厂）在这次危机中受到了严重影响，金融危机对鲁化的影响在98年显现出来，公司直接面临破产。
作为老牌国有化肥企业，鲁南化肥厂是全国最早通过煤气化生产化肥的企业，是煤化工行业的先驱，拥有全世界第5套，全国第一套德士古气化炉。
通过长时间的生产摸索，对煤炭气化及煤炭液化积累了很多经验。
也就是由于德士古气化炉在鲁化的良好运行，国内在后来煤气化炉选择时，大多选择德士古气化炉，而鲁化也为后来的德士古气化炉提供很多技术方面的帮助。
同时，鲁化旗下有一个最为有利的技术资源——水煤浆气化及煤化工国家工程研究中心，这是国家组织政府、高校与企业合建的挂靠在企业的国家级工程中心，人大副委员长成思危任试验中心名誉主任。
该中心集合了清华、天大、华东理工等多所煤化工方面研究较好的大学，天辰、化二院、西南院、西北院等国内著名设计单位于一身，在煤炭气化方面具有相当优势。
98年，鲁南集团面临倒闭，由现任的中央纪检委书记贺国强同志（当时任中央组织部部长）出面，兖矿集团吞并鲁南集团，鲁南集团改名为兖矿鲁南化肥厂。
顺便说一下贺国强书记，他是鲁南化肥厂走出去的最高领导，1967年北京化工学院毕业后鲁南化肥厂建厂工作，共历经13个春秋。
兖矿集团在吞并鲁化前，已经规划在煤化工方面大展拳脚，由于初入该行业，发展比较缓慢，当时聘请了南非sasol公司的总工程师孙启文博士在上海组建煤化工研究所（主要是煤炼油）。
吞并鲁化后，兖矿集团开始大规模进入煤化工行业，实行了一生九战略。
兖矿先进事迹材料
兖矿先进事迹材料兖矿先进事迹材料700字兖矿（山东兖矿集团有限责任公司）是中国最大的煤炭生产企业之一，以生产优质高效的煤炭产品而闻名于世。
以下是关于兖矿先进事迹的材料，可供参考：兖矿自2001年成立以来，始终坚持高质量发展的战略方向，通过技术创新，不断提高煤炭的品质和开采效率。
兖矿的煤炭产品在国内外市场上享有很高的声誉，并且出口到世界各地，为中国的经济建设做出了巨大的贡献。
兖矿在矿井安全生产方面取得了显著成果。
他们积极推行安全生产规范化管理，在实施“一井一策”的基础上，进一步完善安全防护措施，加强安全教育培训，提高员工的安全意识和技能。
通过多年的努力，兖矿取得了持续的安全生产记录，成功地避免了重大的事故和人员伤亡。
兖矿还积极推行节能减排措施，努力降低能源消耗和环境污染。
他们引进了先进的煤炭洗选技术和储运设备，有效地提高了能源利用率，并且采用封闭式运输系统和绿色建设理念，减少了对环境的影响。
兖矿通过不断改进生产过程和技术，有效地提高了煤炭的资源利用率，为保护环境和可持续发展做出了积极的贡献。
兖矿还注重企业社会责任，积极承担社会义务。
他们在煤矿周边地区修建学校和医院，提供教育和医疗资源，改善当地居民的生活条件。
兖矿还开展各种公益活动，向贫困地区捐款捐物，帮助贫困学生完成学业，关爱环境，推动地方经济发展。
兖矿的先进事迹在社会上产生了积极的影响，树立了良好的企业形象。
在全面深化改革的背景下，兖矿不断调整产业结构，加快技术创新，提高核心竞争力和可持续发展能力。
他们积极参与煤矿改革和产业转型升级，加大研发投入，推进从传统煤炭企业向清洁能源和新兴产业转型。
兖矿的创新意识和实际行动为中国煤炭产业的发展注入新动力，为实现能源可持续发展作出了重要贡献。
通过不懈的努力和持续的发展，兖矿取得了许多先进事迹，成为煤炭行业的领军企业，并赢得了广泛的赞誉。
兖矿将继续秉承“科技、创新、品质、责任”的核心理念，为推动中国经济发展和能源产业转型升级作出更大的贡献。
兖矿能源风险分析报告
兖矿能源风险分析报告兖矿能源是中国兖州煤业集团有限责任公司旗下的一家大型煤炭企业，其主要业务涵盖煤炭开采、加工及销售等环节。
在煤炭行业中，兖矿能源面临着一系列的风险，下面将对其风险进行分析。
首先，兖矿能源面临的最大风险是煤炭价格波动风险。
煤炭市场价格受到供需关系、宏观经济形势以及政策调控等因素的影响，价格波动较大。
特别是近年来，国家环保政策的实施导致煤炭需求减少，价格下跌，给兖矿能源的盈利能力带来不小的压力。
其次，兖矿能源还面临煤矿事故风险。
煤矿行业是一个高风险行业，矿井爆炸、瓦斯突出等事故频发。
这些事故不仅会造成人员伤亡，还会对兖矿能源的生产经营带来重大影响，影响企业的形象和运营。
另外，兖矿能源还面临环境污染风险。
煤炭开采和利用过程中会产生大量的灰尘、烟雾和废水等污染物，严重影响周边环境和生态系统的稳定性。
兖矿能源需要承担相应的环保责任，包括减少污染物排放、处理和利用废弃物等，这些都需要企业投入大量的资金和资源。
此外，兖矿能源还面临技术风险。
煤炭行业现代化水平相对较低，企业在采矿、洗选、脱硫等方面的技术水平和装备水平与国际先进水平存在差距。
这种技术风险可能导致生产效率低下、能源浪费和环境污染等问题。
最后，兖矿能源还面临政策风险。
政府对煤炭产业的政策调整可能对企业的生产经营产生重大影响。
政府可能会加大对环境保护和资源节约的要求，对兖矿能源提出更高的环保标准和措施，这将给企业带来一定的压力和不确定性。
综上所述，兖矿能源在经营过程中面临着煤炭价格波动、矿矿事故、环境污染、技术和政策等多个方面的风险。
在管理中，兖矿能源需要注重市场研究和预测，合理制定采购和销售策略，加强安全生产管理，提高环保水平，提升企业技术水平，同时关注政府政策的变化，及时调整经营策略，以降低风险并保持可持续发展。
兖矿、神华双寡头对垒“煤变油”
兖矿、神华双寡头对垒“煤变油”兖矿、神华双寡头对垒“煤变油”在煤炭领域，神华集团和兖矿集团是我国最具实力的、两大企业。
在煤制油领域，由于国内只有这两家企业掌握核心技术，更是形成了名副其实的双寡头争锋格局。
年关将至，兖矿集团副总经理张鸣林突然一反常态高调起来，不断地约见记者。
张是国内煤业二号企业兖矿下属煤化公司的总经理，他正在向外界传递这样一个信息———兖矿集团埋头四年多自主研发的“煤变油”技术已经取得重大突破，只待大规模工业化示范装置的启动。
不久之前，神华集团公司副总经理张玉卓刚刚宣布，神华位于内蒙古自治区鄂尔多斯市的煤直接液化第一期工程已完成了工程量的30%左右，2007年将实现设备调试和投产。
与此相呼应的是，张鸣林也信誓旦旦，兖矿百万吨级煤炼油厂址也已选定，两年内即可投产。
兖矿半路杀出在煤炭领域，神华集团和兖矿集团是我国最具实力的两大企业。
在煤制油领域，由于国内只有这两家企业掌握核心技术，更是形成了名副其实的双寡头争锋格局。
在2004年3月北京的一个能源研讨会上，神华集团曾经宣布将垄断国内煤炭液化市场，与中石油、中石化在石油市场实现三足鼎立。
而兖矿集团，这家中国华东地区最大的煤炭生产和全国最大的煤炭出口企业显然并不甘心让老对手独享这一块大蛋糕。
兖矿之所以敢于和神华集团较劲，背后的支撑是其已经掌握了煤制油的核心技术。
兖矿集团煤变油项目从2001年起步，今年12月中旬，兖矿集团宣布，其万吨级低温费托合成中试装置已经通过了由包括6位院士在内的20多位专家组成的专家鉴定委员会的鉴定，结论是“技术已达到‘国际先进、国内领先’水平”。
这意味着，兖矿的煤制油项目大规模建设指日可待。
张鸣林在接受记者采访时说，兖矿年产1万-8万吨的煤炼油工业化示范装置可研报告已经完成，位于西北某省区的煤炼油厂址也已经选定，只要通过国家核准，项目两年内就可投产。
根据本报记者了解到的消息，张鸣林所说的西北某省是指新疆。
今年8月份，兖矿集团有限公司董事局副主席、总经理王信专门到新疆考察，对相关部门负责人信心十足地表态：“我们企业已有了在新疆投资搞煤炭深加工的计划。
张新文谈兖矿改革
看到有人进来，张新文从沙发上站了起来，他身高超过一米八，健壮，国字脸上架着一副方框眼镜。
7月3日，我们在北京首府饭店206房间见面，这里是兖矿集团驻北京办事处。
张新文乘头一班高铁从山东抵达北京，参加下午两点半由国家能源局副局长史玉波主持的会议。
上午则在首府饭店小憩半日，其间见缝插针接受了《能源》杂志的采访。
这是张新文去年7月赴任兖矿后首次接受媒体独家访问。
2013年7月15日，张新文正式成为兖矿集团的董事长。
自此，这家营业收入过千亿，煤炭行业曾经的明星企业，在陷入低谷的转型和改革时段，迎来了一位来自煤炭系统之外的管理人。
彼时兖矿集团正面临严峻的挑战。
去年上半年，兖矿集团亏损12亿元，创下历史记录，行业排名亦一路下挫。
而相比之下，上世纪九十年代，兖矿风光一时无两，长期占据国内煤企头把交椅，巅峰期利润可占全行业利润泰半。
张新文在此刻赴任兖矿，坦言对其是“一个挑战。
”此前张新文历任山东济阳县县长、县委书记，高新技术开发区主任等职，所在之处颇有实干好评。
但其亦有短板，除在求学期间进修过企业管理外，张新文并无其他企业管理经验。
但在张新文看来，兖矿问题并不复杂。
“兖矿所有问题，都是大企业病的问题。
我们不需要另辟蹊径，我们只要把别人成功经验照搬过来，结合兖矿实际推进下去就行了。
”张新文说，“兖矿的发展就到目前为止，最重要是执行，就是怎么能把这一件事儿，扎扎实实推进下去。
”张新文谈兖矿改革在兖矿业绩不佳和市场低迷的双重压力下，张新文危局赴任，一年时间过去了，这个从来没有企业管理经验的新掌门，对这家千亿级企业进行了怎样的深度手术？文 | 本刊记者 沈小波图为兖矿集团董事长张新文（右）和未来能化公司董事长孙启文（左）在现场交流。
专访·治理 DIALOG兖矿集团自上世纪九十年代中后期逐渐步入巅峰，在上世纪末的煤市低谷独占辉煌。
此后又历经煤炭黄金十年，发展一直顺风顺水。
机构臃肿、人员超编、层级不清等弊病亦掩盖在表面的业绩增长之中。
《兖矿沉浮》读后感
《兖矿沉浮》读后感
在1月28日下午，我在办公室新闻网站上认真阅读了《兖矿沉浮》这篇文章。
文章很真实、很客观，让我们了解了一些以前未曾听到，也未曾看到的事情，深刻揭示了昔日煤炭界翘楚兖矿的兴衰，作为一名晋煤集团这样一个煤炭行业的职工，给我带来了极大地震撼和反思。
文章《兖矿沉浮》直面兖矿错失的发展良机和发展中存在的各种问题，围绕着兖矿发展的时间脉络和历任领导的决策执行展开了深刻的剖析，通过展现兖矿沉浮，提醒我们：在市场经济的洪流中，企业的发展要把握住历史的机遇！
阅读完文章后，我的心情久久不能平静，在企业改革的浪潮中，我虽然只是一名普通的企业员工，对于改革，我有话要说：
1、对于煤炭企业的改革和发展而言，精简机构和人员势在必行。
正如文中张新文批评兖矿人员设置存在“职责不清晰，人浮于事，内生动力不足”等问题，这些严重阻碍了企业的正常发展。
因此，精简机构和人员是煤炭企业改革的重点，有助于增强企业市场竞争力，节约资源，提高经济效益。
2、和兖矿同样，作为大型地方国有企业，企业与地方政府之间、企业内部人员之间都存在着“彼此盘根错节动辄伤筋动骨”的关系。
在企业改革过程中，要正确处理好与地方政府的关系，同时要不拘一格、公平、公正的提拔领导干部，给普通职工、平头百姓一个施展才华的机会。
3、在煤炭行业的寒冬，要充分利用好职工度危求进的心理，“不甩包袱、不将职工推向社会、不轻易降工资、不影响稳定”，并且依次为契机公开全员个人收入以及享受的相关待遇，让大家清晰、透明的了解各岗位、各技能的劳动所得，提高员工自我学习和技能提高的积极性。
煤企将现减员分流潮 兖矿计划分流2万人
煤企将现减员分流潮兖矿计划分流2万人（原标题：兖矿计划三年减员分流2万人煤企去产能去人员双刀疗痛）这个冬天对煤炭企业尤其是煤炭工人来说，格外冷。
近日，《证券日报》记者了解到，为了应对煤炭市场的困境，兖矿集团将按照“三年减员分流2万人”的总体目标，2016年减少分流各类用工6500人。
此前，龙煤集团已开始大规模的减员分流计划。
从今年开始，煤炭行业大力去产能已成为业内共识。
主要包括暂停审批新建煤矿项目、违规在产煤矿补办手续、三年内清退产能等等。
而在煤炭行业去产能的过程中，随着部分煤矿的退出，人员安置已经成为最大的问题。
业内一致认为，这意味着为了去产能，在今年将有一大批煤企实施减员分流的措施，这也是煤企能够活下来并实现转型的必经阶段。
兖矿计划分流2万人进入2016年，面对供过于求的局面，煤企开始更大规模的减员分流，在淘汰过剩产能的同时，淘汰过剩劳动力也成为必然。
1月11日，兖矿集团发布的《兖矿集团有限公司关于2016年减员增效工作的意见》指出，为进一步优化人力资源配置、控制用工数量，兖矿集团将按照“三年减员分流2万人”的总体目标，2016年减少分流各类用工6500人，力争7000人，节支降本增效8亿元(目前兖矿集团有总员工10.5万人)。
按照文件，今年，兖矿将继续优化定员，减少存量，限制增量，控制员工总量；精干一线，优化二线，压减三线，调整员工结构；强化培训、比武练兵、考核鉴定，增强员工结构。
优化人力资源配置方式，深化内部市场化建设，推行均量指标考核，倒逼减员增效机制，重点压减管理、后勤服务岗位人员。
实际上，从2014 年开始，兖矿就在减员(实现管理人员减少40%)，2015年兖矿也在减员(目标是力争减4500人，其中机关人员减10%)。
对此，海通证券认为，兖矿减员的规模还不够大，将来一定会有更大规模的减员转岗，但兖矿减员的规模可以算是动真格的了。
实际上，自从煤炭行业每况愈下，有不少煤企开始实施相关的措施来降本增效。
兖矿集团有限公司财务状况分析
兖矿集团有限公司财务状况分析摘要:兖矿集团有限公司是1996年3月由兖州矿务局整体改制组建的一家国有独资企业,现已发展成为以煤业为主,煤与非煤并重的大型能化集团公司。
文章通过把握数据之间的逻辑关系,找出了集团公司资产负债比不合理,应收账款、存货等资产运营不畅,公司管理费用过于庞大等状况,并针对这些状况提出一些自己的看法和建议。
关键词:兖矿集团;财务分析;现状;对策1 兖矿集团财务状况分析财务分析的基本内容包括:偿债能力分析、营运能力分析、盈利能力分析等。
文章将根据兖矿集团的具体财务数据对其偿债能力分析、营运能力分析、盈利能力分析的各项指标进行分析,以下是各项指标的具体分析。
1.1 兖矿集团偿债能力分析企业偿债能力,静态的讲,就是用企业资产清偿企业债务的能力;动态的讲,就是用企业资产和经营过程创造的收益偿还债务能力。
企业有无现金支付能力和偿债能力是企业能否健康发展的关键。
偿债能力分析就是设计并计算一系列能够反映企业偿债能力的财务指标即偿债能力指标进行分析。
①短期偿债能力分析。
短期偿债能力是指企业用流动资产偿还流动负债的现金保障程度,取决于可以在近期转变为现金的流动资产的多少。
一个企业的短期偿债能力大小,要看流动资产和流动负债的多少和质量状况。
现代企业往往依赖负债进行经营,企业偿债能力的好坏直接影响到企业、债权人、投资者的切身利益。
一个企业若维持不了短期偿债能力,自然而然也就维持不了长期偿债能力,甚至一个盈利企业如果不能偿还其短期债务,它可能面临破产的威胁。
而短期偿债财务比率是短期偿债能力的直接体现者。
②长期偿债能力分析。
长期偿债能力是指企业偿还长期债务的能力。
企业的长期偿债能力与企业的盈利能力、资金结构有着十分密切的关系。
分析长期偿债能力,应主要从以下几个指标着手。
1.2 营运能力分析企业的营运能力反映了企业资金周转状况,对此进行分析,可以了解企业的营业状况及经营管理水平。
资金周转状况好,说明企业的经营管理水平高,资金利用效率高。
兖矿集团变革转型激活力 动能转换谋发展
兖矿集团变革转型激活力动能转换谋发展2019年11月29日关键词：兖矿集团，兖煤澳洲，动能转换，兖矿智造，技术换矿权关键词：兖矿集团有限公司成立于1976年，是以矿业开采、高端化工、现代物流及工程技术服务为主导产业的国有特大型企业，也是国内唯一拥有境内外四地上市平台的煤炭企业，荣登2019《财富》世界500强（第318位）。
经过40多年的创业发展，兖矿集团2016年跨入煤炭产量过亿吨、营业收入过千亿元、资产总额超2000亿元的大型企业集团行列。
2018年，集团完成煤炭产量1.61亿吨，跃居全国煤炭行业第三位；实现营业收入2572亿元、利润总额102亿元、资产总额3074亿元。
集团先后获得第二届中国工业大奖、全国“走出去”先进企业、全国优秀企业（金马奖）等殊荣；控股子公司兖州煤业荣获“全球卓越绩效奖”、中国上市公司“金牛基业长青奖”，位居2018年全球能源公司100强第74位，入选国企改革“双百企业”。
重实业、谋转型，培育动能转换型企业集团近年来，兖矿集团“存量变革”和“增量崛起”并举，一手抓传统产业“改造提升”，一手抓四新产业“加速培育”，通过拓展产业链、优化创新链、提升价值链，构建起动能转换“345”模式。
三大主导产业转型升级，巩固“稳”的基础。
兖矿集团坚持“聚焦主业、产业报国”，围绕做优做强矿业开采、高端化工、现代物流及工程技术服务三大主导产业，形成多点支撑、风险对冲、融合发展的产业体系。
矿业开采“增量拓效”：拥有407.5亿吨资源储量、33对国内外矿井，已形成2.26亿吨/年的煤炭产能；高端化工产业“集群发展”：实施“安全生产转型升级”专项行动，延伸产业链条，提高产品附加值，已建成鲁南化工、未来能源煤制油、鄂尔多斯荣信化工、榆林甲醇厂、新疆醇氨联产五个化工园区；物流贸易产业“优化整合”：坚持“质量第一、量效并重、风险可控”原则，围绕煤、焦、钢、建“四大领域”，着力发展实体贸易。
四个示范园区有序推进，加快“调”的步伐。
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兖矿沉浮凫山路298号是一座13层的白色小楼，即便在山东邹城这个县级市里也并不引人注目。
这是兖矿集团的总部办公楼，使用已有数十年。
由于年代久远，兖矿的老人们也记不清它建成的具体年份。
前年，整个楼房经过了一次重新粉刷，遮盖了一些时间留下的破败感。
晴天里，靠外的窗户都会拉上蓝色的窗帘，与这个地方小城一样，看上去千篇一律，单调宁静。
但事实上，这种宁静假象正在急剧瓦解。
立业近半个世纪的兖矿，正经历前所未有的变革阵痛。
自2013年5月起，为挽救业绩快速恶化的困局，兖矿集团连番祭出断腕举措——不仅管理层薪酬拦腰斩断，普通员工取消奖金，同时还清退数以千计的非在册用工。
外人很难理解这一举措带给兖矿职工的痛楚，非在册用工绝大多数是职工家属。
而每年面向职工子弟的招工，也终于告停。
延至七月，兖矿集团管理层再度换届。
张新文、李希勇分别从济南高新区与山东能源集团调任兖矿董事长和总经理，改变了此前兖矿主要管理者自内部循例提拔的惯有生态(耿加怀除外，其在兖矿发展中角色尤为突出，后文有铺叙)。
山东省副省长张超超在兖矿领导班子调整会上强调，要确保“顺利交接、平稳过渡”，同时也直言兖矿面临“发展、稳定和改革三大压力”，在“改革压力”上，张副省长尤为铺陈，以示紧迫。
兖矿确已抵达变革底线。
2013年，兖矿集团营业收入在煤炭行业排名再度下降，位列第十六位。
名次之外，是利润的急剧下滑。
2013年上半年，兖矿净亏损已达十数亿——在过去的十年间，兖矿从长期把持的中国煤炭业龙头老大的地位上一路下挫，及至今日，仍难见复兴迹象。
为安抚旗下上市公司的投资者，兖矿将巨亏原因主要解释成汇率变动。
但在兖矿利润连年下滑的败局中，市场已难掩非议。
而在兖矿内部，情势更是暗潮汹涌，在集团内部改革会上，有人已痛言兖矿“病得不轻”：错失的黄金机遇期、持续亏损的煤化工业务、低效率的管理体制、并不清晰的战略定位等，一一成为标靶。
在中国此前煤炭十年黄金期的高光映照下，兖矿的逆市跌落尤为刺眼。
作为栖居小城的千亿级地方国有大型企业，兖矿的荣耀与褪色，均有其难以逾越的隐形藩篱。
视野、资源、人事、体制和盘根错节的地方关系，是让兖矿曾经聚力向上的宝贵力量，也是十年来兖矿裹足不前乃至经年下滑的病灶病因。
兖矿新任董事长张新文在走马上任两月后，于兖矿领导干部会议上，总结出兖矿四大问题：计划经济思维方式依然存在(非常严重)；体制、机制比较落后，机构设置臃肿；投资管控、风险管控不严；非煤产业、辅业作为主业补充思路正确(但现在成了大包袱)。
显然，新任管理层经过广泛、缜密的调研后，所做出的问题判断符合其改革指向，也是兖矿未来变革阻力之所在。
而兖矿在过去煤炭黄金十年期逆市跌落的因由，则由更多因素综合而成。
其败因发酵与决策失守，更是折射出地方大型能源企业的普遍生态。
难追战略期截至2012年，在经济大环境及供需关系等多方因素影响下，从世纪初便狂飙突进的中国煤炭业黯然告别“黄金十年”。
这十年期间，不仅造就了中国煤炭业的整体繁荣，也涌现出多家体量庞大、产业链绵长的“全球五百强”煤企。
“黄金十年”的另一重大标志，是以陕蒙、新疆等资源省份掀起前所未有的圈地、投资狂潮。
但凡能在世纪初十余年间高速发展的中国煤企，均在这些地区盘踞大量资源。
但在这一周期中，兖矿不仅未能从中国煤企翘楚的位置上向“全球五百强”更进一步，还在陕蒙、新疆等新晋煤炭资源大省中尴尬失位。
2013年12月11日，在兖矿书画研究会所驻的二层小楼里，原兖州矿务局副局长赵钟铎接待了来访的《能源》杂志记者。
“那个时候兖矿的利润占全行业利润要超过一半。
”赵钟铎1997年离任副局长职务，此后担任兖矿研究员三年，2000年完全退休，正与上世纪末国内煤炭行业困难时期重合，而这却恰是兖矿最辉煌的时间。
历史资料显示，兖矿在1998年利润占全行业利润58%，1999年占行业盈利企业盈利总额90%。
兖矿的声誉在这一时期达到顶点。
其时董事长赵经彻在2001撰写兖矿战略构思，目标直指“世界十大煤炭生产商”。
但2001年恰是一个新的战略期的开始。
国内煤炭市场回暖，数年之后国内开始出现大面积的电荒，煤炭供不应求。
2002年底至2003年初，前期关停大量小煤矿之后，政策开始鼓励发展大型煤炭企业集团，建设大型煤炭基地。
东北、京津、华东、华中被列入东部调入区带，晋陕蒙(西)则划入中部煤炭调出区带，西南、西北属于西部煤炭后备区。
面向三西(山西、陕西、蒙西)的煤炭开发至此拉开序幕。
事实上，由于山西资源开发倾向本地企业，资源的争夺更多集中在陕西和蒙西。
回顾那段历史，一位煤炭专家感言，“谁抓住了陕蒙，就决定了它在未来三十年的发展。
”依托自身所有的神东矿区，神华集团持续对外收购，并创新模式，采用租赁手法获取探矿权，抢占煤炭资源。
从1995年创立到2003年，神华煤炭产量增长了40倍，并于该年突破1亿吨，成为国内首个亿吨级煤炭企业。
兖矿则走向了不同的方向。
从赵经彻1997年提出“煤与非煤并重”，经历1999年收购鲁南化肥厂，兖矿将未来的战略重心放在了煤化工之上。
在2003年，兖矿提出8年投资400亿，形成煤制油、甲醇、醇酸等大规模生产能力。
但煤化工未如初始预期那般给兖矿带来巨额利润。
上世纪末煤市低迷期，发展非煤产业度过寒冬观念开始兴起，此后陕蒙等产煤大省“就地转化”政策亦促使形成“逢煤必化”局面，大量投资涌入煤化工。
如甲醇、醋酸经历短暂暴利期后，即陷入行业性亏损。
兖矿曾对煤制油寄予厚望。
依托自身煤气化(7.48, -0.07, -0.93%)经验，到南非沙索公司挖角，兖矿号称已掌握低温费托合成油技术自主产权，并在榆林规划远景1000万吨/年煤制油项目。
但令兖矿始料不及的是，该项目遇上发改委控制煤制油政策，截至目前尚未审批通过。
2005年之后，由于本部资源日趋枯竭，而省内巨野煤田也瓜分完毕。
兖矿不得已走向省外。
但此时已错失最佳时期。
2007年往后，兖矿逐渐在外有所斩获，但此时资源瓜分已接近尾声。
兖矿最重要的收获在2011年。
该年兖矿通过公开竞标陆续获得鄂尔多斯(8.93, 0.18, 2.06%)石拉乌素井田和转龙湾井田，中标价格亦当时创下一个新的高点。
前者耗资66.49亿元，后者为78亿元。
从前期缄默无为到后期巨资进入，兖矿错失了资源扩张最宝贵的时间。
神华则以煤炭黄金十年最大的得利者遥遥立于煤炭行业顶端。
早前兖矿鼎盛时期，神华内部对标兖矿进行赶超，如今则变为兖矿对标神华，只是差距越拉越大。
2013年，神华产量超过4亿吨，兖矿产量7600多万吨，其中2600多万吨尚来自澳大利亚。
领导人争议战略期的沉痛错失，使得兖矿内部即便未能实现讨论公开化，但兖矿上下对时任管理层的非议，已难以遮掩。
自兖矿在上世纪末达到历史顶点至今，已历经赵经彻、耿加怀、王信和张新文四任一把手。
其中，2003年至2010年期间执掌兖矿的耿加怀，争议最大。
2003年4月份，耿加怀正式接任兖矿董事局主席，开始决定这个煤炭行业明星企业的命运。
耿加怀来自淄博矿务局，一个资源枯竭矿区，最困难时期年产量尚不足百万吨。
刚来兖矿的时候，至少在两三年内，耿常以“兖矿”开头，而非一般的“我们”。
有敏感人士即指其“没有把兖矿当自己人。
”一个公认的事实是，耿加怀的前任太过辉煌。
赵经彻1991年5月担任兖州矿务局局长，2003年卸任兖矿集团董事局主席。
兖矿内外，赵经彻有“眼光超前，魄力大”的名声，业内人提起赵，现在还常常为其折服。
赵经彻完整引领了兖矿崛起并达到顶点。
他顶着风险持续投巨资研发综采放顶煤技术，对兖矿意义重大。
赵率先提出“煤与非煤”并重(但这一决策如今功绩难以评定)，并在1999年收入鲁南化肥厂，开启兖矿煤化工进程。
赵经彻亦看到本部资源枯竭问题，提出在外部再造“三个兖矿”，兖矿随之进入贵州、山西、澳大利亚。
执掌兖矿之后，耿加怀亦曾发出自己声音，并表达了对前任战略相左的想法，在内部会议上称赵经彻“吹牛”。
但在兖矿内部人士看来，耿在其任期内，仍然按照赵经彻定下的路线前进，如在其任内陆续开工的国泰、国宏等化工项目，以及贵州持续开发，其立项均可追溯至前任。
但在煤炭行业战略大发展期，执行旧有战略方针，却未能应时而变，难称合格。
兖矿内部的质疑即集中在此。
在战略大发展期，耿加怀没有带领兖矿如神华般，在省外以收购、竞标矿权等方式快速扩张。
不仅如此，兖矿还拒绝了送上门来的重大机遇。
耿加怀任内，2004年前后，兖矿曾错失两次机遇。
其一是新疆哈密矿务局。
彼时王乐泉主政新疆，因为出生在山东的缘故，王乐泉对山东企业的厚爱路人皆知，亦希望山东省内优秀企业入疆投资，曾提出将哈密矿务局整体无偿划拨给兖矿，最终却被婉言谢绝。
此后哈密矿务局并入潞安集团。
另一个找上兖矿的是鄂尔多斯政府。
由于央企隶属中央，对等对话方为内蒙古自治区政府，并不把鄂尔多斯地方政府“放在眼里”。
且央企利润上交中央，润及地方有限。
鄂尔多斯因此希望兖矿入蒙开发煤炭资源，并提出优越条件，无偿划拨兖矿看中资源。
但最终亦被耿加怀拒绝。
兖矿战略研究院一位前任员工讲述了其亲身经历的事情。
早前兖矿购买国外设备建设国际焦化公司时，首钢曾主动找上门来，要求入股。
“对方很客气，说是仰慕兖矿名气，只是参股，只享受股东权益，不干涉经营。
”该人士基于职责，曾撰写报告建议兖矿批准，最终亦遭耿拒绝，理由是国际焦化已有外资合作伙伴，“不需要。
”由此，兖矿错失了一个与下游客户建立联盟降低风险的机会，事后焦炭产能过剩，兖矿又为销售市场而束手无策。
“错失掉的机会太多了。
”上述职工痛心疾首。
回望耿加怀时期，他如此评价耿加怀，“过于看重事物的风险。
”有有心人总结兖矿历任领导人，提出“兖矿循环”的看法。
其具体指兖矿的领导人都是“开拓型”与“守业型”交叉任职。
如赵经彻属于开拓型，而耿加怀属于守业型。
赵的前任刘恒月同样属于守业型，“为职工造的房子都偏小”。
刘的前任彭井凉则“据说胆子比赵还要大”。
王信“固然魄力比不上赵，但比耿要强多了。
”尽管不可能(赵经彻因年龄退休)，该人士还是认为，如果在战略扩张期，能由赵来执掌兖矿，耿加怀注重内部管理，辅助搭配，“兖矿绝不会是现在这样”。
山东的兖矿2013年9月，新任董事长张新文在兖矿领导干部会议上说兖矿比神华有“三不如”(与神华对标是兖矿上下难以释去的情结)，“一是战略不如神华正确合理；二是政治资源不如神华；三是执行力不如神华强”。
作为山东省管企业，兖矿的视野与体制有其天花板，将兖矿所有决策失误推向某位管理者难免有失偏颇。
而兖矿的褪色与滑坡，恰是在上世纪末高峰期的管理变革时便种下因由。
1998年是煤炭管理体制重大变革之年。
煤炭部于该年撤销，原由煤炭部直管的重点煤炭企业也陆续下放地方，兖矿在这一时期归属山东监管，包括人事任免。
此后，下放各地的煤炭企业，随各地政府思路、方针而舞，走上了不同的道路。