某制药公司人力资源诊断报告

某制药公司人力资源诊断报告一、人力资源基本情况（一）人力资源总量1、截止2002年4月23日，某公司共有员工60人，其中男性33人，女性27人。

2、员工在各岗位的分布情况表1 员工岗位分布3、员工的年龄结构图1 员工年龄构成图从员工的年龄构成情况来看某公司是一个年轻的企业， 75%的员工在35岁以下，正处于事业的发展阶段，在这个阶段的员工一般具有较强的开拓创新精神和事业的追求动力。

但是，员工平均的社会工作时间不长，经验积累不足，需要公司付出相当的时间和精力进行培训。

同时员工在某公司的平均工作时间也不长，对公司的文化缺乏深刻理解和融合，业务水平距离熟练有一定的距离。

（二）人力资源流动情况现有员工在某公司服务时间超过一年的员工有16人，占现有员工的27%；有28人是在2002年进入公司的，占现有员工的47%。

新员工比例高可能是由于扩张迅速的需要，也可能是员工流动率高，由于公司无法提供2001年员工数量的准确数据，无法计算员工的稳定指数。

据公司填写的人力资源流动情况调查表和访谈收集的信息， 2000年和2001年离开公司的员工分别为5人和11人。

2002年的前4个月就有9人离开公司。

从以上一些不完整的数据和部分员工的访谈中，我们认为某公司的员工流动率偏高。

人力资源的一定比例的流动可以使公司保持活力，但是流动率过高会使公司的知识、技能和经验无法得到沉淀，使公司缺少技能熟练的员工，影响工作效率。

同时过高的流动率会增加公司的招聘、培训成本，以及其他诸如磨合成本、效率损失成本等无法计量的隐性成本。

（三）人力资源质量1.员工学历构成图2 员工学历分布图某公司有38.3%的员工具有大专学历，30.0%的员工具有本科或本科以上学历，两项之和达到68.3%。

学历层次较低的员工多分布在知识要求低的生产类岗位。

管理人员中有77.8%的人受过高等教育。

大专和本科学历各3人，分别占管理人员的33.3%，研究生1人，占11.2%。

营销人员中有18人受过高等教育，比例达到64.3%。

2名专职研发人员中一名本科和一名研究生。

2.员工的专业构成员工中有28人是医药专业，多人具有药品行业的从业经验。

管理中心的员工一般是工商管理或行政管理专业。

3.同行业公司比较表2 与部分医药上市公司的比较表——数据来源：2001年上市公司年报从某公司员工的学历、专业构成以及和几家上市公司的分析比较中可知：①某公司的员工分布基本合理，突出了作为企业发展龙头的营销职能，但是管理和辅助人员比例较高，达28.3%，高出三家公司，略低于桂林集琦；对于一个60人的小公司来说显得过高。

②某公司员工的学历层次高，大专及以上学历员工比例远远高于其他四家公司，比三九药业高出45个百分点，比一致药业也高出近28个百分点。

③四家上市公司该指标均达到或接近5万元，九芝堂和一致药业超出了10万元。

某公司的员工的平均受教育程度远高于我们选取的四家上市公司，说明公司的领导十分重视人的因素，聚合了一批高于同行业平均水平的员工，只要扎实做好员工的培训工作、制订好的政策充分调动员工的积极主动性，公司的业绩有很大的提升空间。

二、组织结构、部门职责、权责体系（一）现状描述1.某公司现有组织结构是直线型和职能型的混合结构；2.部门负责人许多事情都请示公司领导，总经理、副总经理亲自安排与指挥日常工作较多；3.岗位职责有比较完整的描述。

（二）诊断结论1.部门设置欠合理。

在公司规模不大的情况下，有些职能（如人力资源管理）可以整合在一起，归口在一个部门管理，而对于有些关键职能（如市场开发和监控）可以设立新的部门进行管理；2.公司领导重视管理体系和管理制度的建设，但是由于在管理人员的交接过程中交接不规范，致使有很多制度保存不完整，从而在实际工作中许多本来可以依据制度解决的常规问题成为需总经理亲自过问的例外事件，使总经理陷入日常事务，无法集中精力思考公司的发展战略；3.部门的职权划分不够明确。

部门负责人在行使职权时无据可循，从而导致部门负责人在行使职权时不规范。

一方面，企业领导感觉部门负责人没有切实负起责任。

另一方面，部门负责人又感到公司领导管得较多，没有积极性,难以发挥作用。

4.工作程序性不够，计划性不强，日常的管理工作有时处于一种忙于应付状态。

5.部门负责人的沟通能力不强，同时公司各层级之间的沟通不够，致使在执行过程出现偏差，工作落实不到位，在员工中产生一些误解。

（三）优化思路1.在进行职能分析的基础上、合理设置管理部门；2.明确各部门的职责和权限；3.建立规范的、可操作的管理制度。

三、工作说明书部分诊断报告（一）现状描述某公司现有的工作说明书主要是侧重对岗位的描述。

（二）诊断结论1.企业现有的岗位描述，对员工的工作起到了一定的指导作用；2.企业目前的岗位说明书内容还不全面，还缺少薪资待遇、晋升机会、任职要求等内容；3.工作说明书的内容更新不及时。

（三）优化思路1.对公司进行规范的岗位职务分析；2.优化管理流程和工作流程；3.根据新的组织模式明确岗位职责和工作标准；4.对各岗位重新设计岗位说明书。

四、绩效管理体系（一）现状描述1.目前某公司的绩效管理体系由员工的年度考核和员工行为规范管理实施细则构成。

每个员工都要接受年度考核。

员工行为规范管理实施细则实际上是一个罚款细则，明确了各种违反员工行为规范行为的罚款数额。

2.年终考核流程简单描述为员工自评、直接上级评价、部门领导评价、人事部评价和总经理评价。

其中没有反馈的环节。

3.年终考核的考核主体基本是自上而下的，一级考核一级；员工行为规范管理实施细则由办公室负责实施，其中厂区由行政助理负责实施。

4.部分员工的考核结果与年终的绩效工资挂钩，其他员工的考核结果与员工的收入、晋升等均无关。

员工行为规范管理实施细则和其他制度的推行主要依靠罚款，正面激励方法很少使用。

（二）诊断结论1.绩效管理体系不完整，缺乏频度较高的日常业绩考核。

2.绩效管理的目标、方法单一。

某公司的绩效管理的目标简单地定位为员工的业绩评价上，年终考核仅作为记发部分员工考核工资的依据。

员工行为规范管理实施细则的执行造成罚多奖少的现象，给员工的精神造成一定的压力。

3.绩效目标模糊。

除去营销部门有较为清楚的销售目标之外，其他岗位员对公司对自己的绩效水平期望不明确，部分地影响了员工的绩效水平。

4.考核的内容和标准没有有效传达。

通过访谈和问卷调查，一半的员工反映并不知道公司是怎样评判自己的表现的。

考核本身是企业用来引导员工行为的一种有力工具，但是如果考核的内容不向员工充分展示和宣传，则不可能发挥考核的行为导向功能。

5.没有进行绩效分析，缺少反馈。

在访谈中员工谈到一般不知道自己的考核结果，直接上级很少就绩效和自己进行面谈。

员工不了解自己的绩效考核结果，也就无从知道自己该如何改进，这样公司的整体绩效水平也就不会有所提高。

（三）优化思路1.设置员工的日常考核（月度或季度），完善年度考核，搭建完整的绩效管理体系。

2.建立起绩效评估与员工收入、培训计划、职位调整等的紧密联系。

3.建立立体的绩效管理目标，发挥绩效管理体系强大的培训和行为导向功能，充分发挥员工的积极主动性，让员工拥有自主精神。

4.就绩效目标和考核结果进行充分沟通。

5.把内部和外部顾客纳入考核主体，促进部门和员工之间的合作。

可考虑对部分岗位进行360度考核。

五、薪酬模式、激励机制（一）现状描述1、管理人员实行计时工资制，并固定采用工资模式；2、工人实行计件工资制，其计件标准不论数量多少固定不变；3、销售人员实行佣金制，每月预发一定工资，佣金半年结算一次；4、正面激励较少，负面激励较多。

（二）诊断结论1.计时工资的薪资水平确定缺少标准。

员工工资采用公司与个人谈判方式，薪资水平的确定很大程度上取决于个人的谈判能力，造成员工的心理不平衡。

2.计时工资的薪资模式缺乏激励作用。

员工工资采用固定工资，工资与员工的工作好坏没有关系，造成员工心理不平衡，缺少激励效应。

3.销售人员的佣金的计算方法不尽合理。

佣金完全按销售任务的完成比例进行计算，且佣金不能按时结算，影响销售人员的积极性。

4.员工调资没有明确的机制，同时也没有依据可寻，仅取决于总经理的决定。

5.根据某公司提供的数据计算， 2001年营销人员的月平均收入为803元，其薪资水平缺少竞争力，不利于市场开发和产品销售。

6.有时工资发放不及时，在员工中造成不良影响。

（三）优化思路1.改变薪资结构、引入绩效工资模式；2.完善佣金提成办法；3.工人计件采用分段计件标准；4.规范员工福利政策。

六、人力资源培训与开发（一）现状描述1.“某公司”公司领导非常重视员工培训，专门成立了“某公司管理学院”用于员工培训。

2.培训方式有：领导授课、上岗前培训、在岗培训、讨论会、军训等。

3.培训内容有：先进的管理理念和知识、职业素质教育、规章制度教育、专业知识技能等。

（二）诊断结论1.缺乏系统的培训开发目标和计划。

人力资源部门没有制定针对各类员工的具体培训目标，没有制定全年度的培训计划。

2.培训内容随意性较大。

没有固定的培训内容，往往是一时的安排。

3.培训方式比较单一。

领导培训的时间较多，而聘请各方面外界专家进行管理知识、营销知识、营销技能、专业技术技能的培训做得不够。

4.培训时间较多选择在员工休息时间容易引起抱怨。

培训时间没有固定的安排，员工反映培训经常在非上班时间进行，而员工对休息时间参加培训的收获理解与公司领导有差距，导致好意图不能达到好效果。

5.培训考核未与薪酬相联系，并且也未对晋级加薪产生影响，因此难以调动员工参加培训的积极性。

（三）优化思路1.制定明确系统的培训开发目标和培训计划；2.保证一定的培训经费，适当聘请有关方面专家授课；3.培训时间应灵活安排，以免影响培训效果；4.采用生动活泼的培训方式，提高员工参加培训的兴趣；5.培训内容因人而宜，重点放在与员工岗位有关的专业技能和专业知识；6.考核结果应作为加薪晋级的重要依据。

七、人力资源日常管理1.员工招聘流程比较规范，但是呈现一种应急状况，缺乏统一规划性，人才储备不足，导致现在业绩不佳员工缺乏压力。

2.公司领导重视人才，但招聘渠道和形式单一，且公司对招聘的员工的能力、素质缺乏深入了解和认识，没有科学的评价手段，从而存在较大的招聘风险，致使招聘的有些人员素质不高。

3.由于各层级的沟通不够及职能部门的执行不力，公司在劳资关系方面处理欠妥（工资发放、加班、劳动合同等），导致员工意见较大，影响公司的凝聚力。

4.公司人力资源管理不太规范，资料不完整。

八、组织状况调查问卷答案分析调查结果调查结果分析1.组织在员工报酬处理方面不太公平，员工反应较大；2.员工的工作动力不大、积极性不高，没有全心关注和推动组织的发展；3.组织的管理哲学不适当，强调人的消极方面较多，没有充分看到人的积极的一面；4.在组织上的管理工作方面有差距。