项目管理基础知识
项目管理基础知识
一天晚上两个甲方三更半夜四
十点才过九分甲方八个短信七
处催图只好周五加班到周六早
个电话居然要六处调整加五张
上七点画好八点传完九点上床
图四小时交三个文本两天周末
睡觉十分痛苦
Google President
项目经理的抱怨
只睡一个小时
项目管理在我们公司的应用和重要性
目管理领域或其他特 10项目沟通管理
定领域。
11项目风险管理
12项目采购管理 13项目干系人管理 13.1 识别相关方
规划
执行
监控
4.2 制定项目管理计划 4.3 指导与管理项目工作 4.5 监控项目工作
收尾 4.7 结束项目或阶段
4.4 管理项目知识
4.6 实施整体变更控制
5.1 规划范围管理 5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建WBS 6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动持续时间
项目管理相关定义
项目管理 项目经理 相关方（干系人）
项目集 项目组合
项目管理相关定义
项目管理
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以 满足和超过项目相关方对项目的需求和期望。
项目经理
项目经理是实现项目目标的核心责任人，负责项目 启动、规 划、执行、监控、收尾等所有的管理过程。 项目经理是一个管理者，管理者的主要工作是协调关系，在 项目中项目经理需要协调：产品接口、接术接口、过程接口、 和人的接口，并平衡多重制约（范围、进度、成本、质量、 资源、风险）以实现项目的目标和结果。
干系人在项目上的利益追求。
项目案例讨论 举办一场婚礼 进行一次旅行 向心仪女神表白 开发一款手游 举办一场演唱会
项目管理复习资料完整版
项目管理复习资料完整版第一讲：项目的定义：某一主体（个人或组织)为了完成特定的目标，在一定的资源约束下，有组织地开展由一系列基本活动构成的非重复性的有独特成果的活动。
项目的特征：总体性，一次性，物别性，组织的开放性和临时性。
项目质量：质量是反映实体（产出物和工作过程）满足用户明确的或隐含的需要的能力特性总和。
主要为功能的实现程度和寿命长度。
项目成本：项目所消耗的资源的货币体现。
项目时间（周期）：项目从开始到结束所经历的时间段。
这个时间段也被定义为项目的生命周期，它分为项目启动、计划、实施和收尾四个阶段。
P=f(C,T,S)Performance:绩效，所完成工作的质量。
Cot:成本，项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。
Time:时间，项目必须满足的进度要求。
Scope:范围，要执行的任务的幅度。
时间、成本和质量是一个项目的3个主要变量，三者是相互制约的。
如果其中一个或两个变量发生变化，那么其他的变量也会随之变化。
项目资源需求度：项目在各个阶段对各种资源的需求程度。
项目风险度：项目的成功概率和不确定程度。
项目干系人影响力：项目干系人对项目目标、质量、进度等的影响程度；项目资源需求随着项目周期阶段的推进呈现低－高－低的状态；项目面临风险程度随时间推移下降；项目干系人影响力随时间沿着项目阶段下降。
第二讲：项目管理的概念：项目管理是通过运用知识、技能、工具和技术等资源，以满足项目干系人对项目的需求和期望为目的，对项目活动所开展的各项管理职能活动的总称。
项目管理的特征：（1）普遍性（2）创新性（3）独特性（4）复杂性（5）目的性项目生命周期：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。
项目生命周期一般划分为四个阶段：1、启动阶段（或定义阶段）2、规划阶段（或计划阶段）3、实施阶段（或执行阶段）4、收尾阶段（或交付阶段）项目管理过程：为了更好地完成项目实施过程中每个阶段的各项工作和活动，需要开展一系列有关项目计划、决策、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动。
项目管理基础
项目管理基础
项目管理基础指的是项目管理过程中需要掌握的一些基本知识和技能。
它包括以下几个方面：
1. 项目管理知识体系：项目管理知识体系是项目管理的核心，包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目采购管理等方面的知识。
2. 项目管理工具和技术：项目管理需要使用一些工具和技术来辅助进行项目计划、进度控制、资源分配等工作。
常用的项目管理工具和技术包括甘特图、网络图、PERT/CPM技术、资源平衡图等。
3. 项目管理过程：项目管理过程是指项目从开始到结束的整个过程，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和控制、项目收尾等阶段。
了解和掌握项目管理过程对于有效管理项目非常重要。
4. 项目团队管理：项目管理还需要有效地管理项目团队。
这包括建立良好的沟通渠道、合理分配任务、激励团队成员、解决冲突等方面的技能。
5. 风险管理：项目管理过程中会面临各种风险，如技术风险、市场风险、人力资源风险等。
项目经理需要能够识别、评估、应对和控制这些风险，确保项目能够按计划进行。
6. 质量管理：项目管理也需要关注项目的质量。
项目经理需要制定质量管理计划，保证项目交付的产品或服务符合预期的质量要求。
7. 沟通管理：项目管理过程中需要与各方进行有效的沟通，包括与项目团队成员、上级领导、客户和其他利益相关者的沟通。
良好的沟通能够帮助解决问题、协调资源和推动项目进展。
这些都是项目管理的基础，项目经理需要掌握这些基础知识和技能，才能够有效地管理项目，达到项目目标。
项目管理基础知识
项目管理基础知识
1. 项目概念：一个有明确目标、有限时间、有限资源的临时性工作，旨在创造一种独特的产品、服务或成果。
2. 项目管理定义：是实现项目目标的过程。
它包括规划、执行和控制项目活动的所有方面以及结束该项目。
项目管理也涉及管理资源，评估风险、控制成本和时间，并与利益相关者沟通。
3. 项目管理生命周期：项目管理生命周期包括启动、规划、执行、监控和控制以及结束五个过程。
这些过程的实施可以确保项目在预算和计划内成功完成。
4. 项目管理知识领域：PMI（项目管理协会）将项目管理知识分为十个知识领域，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人和整合。
5. 项目计划：是项目管理过程中的一个关键步骤。
它涉及定义项目的范围和目标、确定可用资源、制定时间表和预算，并识别和管理项目风险。
6. 项目执行：是指在项目计划的基础上实施项目活动，并确保项目按时、按质量完成。
7. 项目控制：是指评估项目进展情况，监控项目的时间、成本、范围和质量，
并识别和管理项目风险。
8. 项目结束：是指将项目正式关闭，包括完成最终成果、对项目进行总结评价和撤销项目团队。
9. 项目干系人管理：是项目管理的一个关键方面，涉及确定项目利益相关者、理解他们的需求和期望，并与他们密切合作以确保项目成功。
10. 团队管理：是指领导和管理项目团队的过程，包括招募、培训和激励团队成员，以及管理团队内部的冲突和团队成员之间的合作。
《系统集成项目管理工程师》知识点归纳
《系统集成项目管理工程师》知识点归纳系统集成项目管理工程师是指负责系统集成项目的规划、组织、实施和监督的专业人员。
以下是系统集成项目管理工程师的知识点归纳。
1.项目管理基础知识：-项目管理概述：项目、项目集、项目组合的定义和特点。
-项目生命周期：项目启动、规划、执行、监控、收尾等阶段的任务和活动。
-项目管理知识体系：项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理等知识领域。
2.系统集成项目管理知识：-系统集成项目管理特点：系统集成项目的定义、特点、阶段和关键活动。
-前期准备工作：项目发起、项目立项、项目背景分析、需求调研和可行性分析等工作。
-项目计划编制：项目范围管理、工作分解结构（WBS）和项目进度计划的编制。
-项目资源管理：项目人员组织和分工、项目组织结构和资源分配。
-项目风险管理：风险识别与评估、风险规避与转移、风险控制与应对措施的制定等风险管理活动。
-项目质量管理：质量目标的设定、质量计划的编制、质量保证和质量控制等质量管理工作。
-项目沟通管理：内部沟通和外部沟通的管理和协调。
-项目采购管理：项目采购策划、供应商选择、合同签订和供应商管理等采购活动。
-项目监控与控制：项目进度、成本、质量、风险和变更等方面的监控和控制。
-项目收尾工作：项目验收、项目总结、经验总结和文档归档等工作。
3.相关工具和技术：- 项目管理软件：如Microsoft Project、Wrike、Trello等。
- 项目管理方法论：如PMBOK、敏捷项目管理（Agile）、水平项目管理（PRINCE2）等。
-统计工具：如假设检验、回归分析、因果图等。
-问题解决方法：如鱼骨图、5W1H法、PDCA循环等。
-沟通技巧：包括表达能力、倾听能力、提问能力等。
4.相关法律和标准：-相关法律法规：如合同法、知识产权法、劳动法等。
-知识产权保护：包括商标、专利、著作权等知识产权的保护。
项目管理基础知识
项目管理基础知识一.项目基础知识1.项目的概念:项目是在特定条件下,具有特定目标的一次性任务,是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
2.项目的目标:包括成果性目标和约束性目标1)成果性目标:是由一系列技术指标来定义的,如性能,质量,数量,技术指标等;2)约束性目标:是多重的,如时间,费用等;3.项目的属性(5):一次性,独特性,目标确定性,组织的临时性和开放性,成果的不可挽回性4.项目管理的要素(4)：环境，资源，目标，组织1)环境：项目管理者必须对外部环境有有正确的认识；2)资源：包括自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源；3)目标：满足客户、管理层和供应商等不同项目关系人在时间、费用和性能上的不同要求。
5.项目管理的特点(7):1)项目管理的对象是项目或者被当做项目来处理的事物;2)项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想;3)项目管理的组织具有特殊性(临时性,开放性);4)项目管理的方式是目标管理;5)项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制;6)项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境;7)项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性；6.项目失败原因：项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制、估算错误；7.信息系统项目的特点:1)高智力密集型;2)综合性;3)高投入、高风险、高收益；4）高度时效性；5）高度竞争性；6）信息交流高度重要；7）目标柔韧性；8）团队重要性；9）过程重要性；8.项目开发的四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段9.中国项目管理知识体系框架10.项目管理的层次:包括企业层次和项目层次1)从不同角度看涉及: 业主、承包商、监理和用户；2)从项目生命周期角度看:包括概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段；3)从项目管理的基本过程看:启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；4)从项目管理的职能领域看:范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理；11.项目管理知识体系与其他领域的关系:1)应用领域知识、标准、规则2)项目环境3)一般管理知识和技巧4)人际交往技巧12.九大知识领域:1)项目范围管理:为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的过程.包括范围的界定、范围的规划、范围的调整；2)项目时间管理:为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程,它包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等项工作;3)项目成本管理:为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算的成本、费用的管理过程。
项目管理基础知识
项目管理基础知识项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
以下是由店铺整理关于项目管理基础知识的内容，希望大家喜欢!项目管理的分类项目管理本身属于项目管理工程的大类，项目管理工程包括：开发管理(DM)、项目管理(PM)、设施管理(FM)以及建筑信息模型(BIM) 而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。
信息项目管理是指在IT行业的项目管理。
工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。
其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。
这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。
投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。
项目管理的特性普遍性项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。
目的性项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。
独特性项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。
集成性项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。
创新性项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新(项目所包含的创新之处)的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。
临时性项目管理的内容1、项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
项目管理基础
项目管理基础项目管理是一种系统化的方法，用于规划、执行和控制各种类型的项目。
它涵盖了项目的各个方面，包括时间、成本、人力资源和质量。
项目管理的目标是确保项目能够按时、按预算和按要求顺利完成。
一、项目管理的定义与原则项目管理是指通过运用知识、技巧、工具和方法来组织、控制和协调资源以达到特定目标的过程。
这其中包括：项目的启动、规划、执行、监控和收尾。
项目管理的原则是在项目的各个阶段中，保持目标明确、团队合作、沟通畅通、风险管理、变更管理和持续改进。
这些原则是项目管理的核心，帮助项目经理和团队实现项目成功。
二、项目管理的五大过程组项目管理按照不同的阶段和功能划分为五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
1. 启动过程组：启动过程组是项目管理的第一个阶段。
在这个过程组中，项目经理和团队确定项目的目标和范围，并创建项目章程。
同时明确项目的干系人，并与他们进行沟通。
2. 规划过程组：规划过程组是项目管理的关键阶段。
在这个过程组中，项目经理和团队制定详细的项目计划，包括时间计划、成本估算、风险管理计划等。
规划过程也需要与干系人合作，确保各方的期望和需求得到满足。
3. 执行过程组：执行过程组是项目管理的实施阶段。
在这个过程组中，项目经理和团队按照项目计划执行工作，确保项目按时完成。
同时，项目团队还要与干系人保持有效的沟通，解决问题和冲突。
4. 监控过程组：监控过程组是项目管理的监控和控制阶段。
在这个过程组中，项目经理和团队收集和分析项目数据，评估项目进展和绩效，并采取必要的纠正措施。
5. 收尾过程组：收尾过程组是项目管理的最后阶段。
在这个过程组中，项目经理和团队完成项目，并进行总结和验收。
同时，他们还要进行项目文件的归档和经验教训的总结。
三、项目管理的关键要素项目管理有几个关键要素，对于项目的成功至关重要。
1. 目标明确：项目管理需要明确项目的目标和期望结果。
这有助于项目团队和干系人理解项目的重要性和价值。
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摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一
个旨在改善其项目管理能力的计划，在 其内部广泛推行项目管理方法。
传统的项目管理内容
（l）范围管理
（Scope Management）——根 据项目的目的，界定 项目所必须完成的工 作范围并对它进行管 理，包括立项、项目 范围的计划和定义、 范围确认、范围变更 控制。
第一节 项目管理的产生与发展
1.国外项目管理的产生与发展（传统项目管 理与现代项目管理） 2.国内项目管理的产生与发展（引入与发展） 3.现代项目管理发展趋势。
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时
间内，在明确的目标和可利用资源的约束下， 由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完 成。美国项目管理学会PMI（Project Management Instiute）对项目的定义是：将 人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以 达到一个特殊目的。 项目管理的组织形式已经为企业组织的发展， 提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产 与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
按照性质和创新程度，项目又可分为保
持、改善和创新三类，从而形成了各种 类型的企业项目。 项目化管理的特点是突破原有职能业务 型组织形式，以创新为导向，强调什么 可以改变，而不是约束导向，强调不能 改变什么。
天津天士力制药公司是我国在企业内全面推
行项目化管理最早的企业，通过项目化的实 施，使员工学会了相互沟通和协作的团队精 神，培养了一批初级的项目管理经理。同时， 不分职务、等级的项目讨论的方式，营造出 一种以人为本，尊重人才，鼓励创新的团队 文化，涌现出了上百个有价值的技术和工艺 改进项目。同时降低了劳动时间，进一步提 高了生产效率。
现代项目管理内容的扩展
（5）质量管理（Quality Management）——确保项目
满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和 质量控制。 （6）沟通管理（Communication Management）——确 保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计 划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。 （7）风险管理（Risk Management）——确保项目能 够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。
PMRC自成立至今，做了大量开创性工作
，为推动我国项目管理事业的发展和学 科体系的建立，为促进我国项目管理与 国际项目管理专业领域的沟通与交流起 了积极的作用，特别是在推进我国项目 管理专业化与国际化发展方面，起到了 非常重要的作用。
将企业中一次性的、具有明确目标、预算
和进度要求的，多任务的活动视为项目， 并按项目的专业化技术和方法进行管理， 从而比常规方法更好更快地实现目标，是 企业管理项目化得以发展的根本基础。 企业按照项目的复杂程度、管理范围将项 目可分为三个级别，分别是企业级、部门 级和小组级。
项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理
称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目 管理阶段。
20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应
用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被 看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小 范围内的活动。项目经理仅是一个执行者，他 的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其 他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方 案。
项目经理不再单
纯是任务执行者 ，而要胜任更为 广泛的工作并具 有一定的经营技 巧。他们不仅要 实施方案，还要 管理合同、熟悉 财务并和客户一 起工作。
企业采用专业化的项目管理在新产品研
究开发、市场营销、技术创新、产品产 业化升级及新产品生产线更新等方面的 卓越表现超越了对项目进行管理的本身， 而上升为一种企业管理思想和操作化模 式。 这种企业管理思想模式在实际工作中被 我们称为企业化项目管理或企业管理的 项目化(EPM)发展。
（2）时间管理
（Time Management）——给 出项目活动的定义、 安排和时间估计，制 定进度计划并行控制。
（3）费用管理（
（4）人力资源管
Cost Management） ——确保项目在预 算范围之内的管理 过程，包括资源和 费用的规划、费用 预算和控制。
理（Human ResourceManageme nt）——确保项目 团队成员发挥最佳 效能的管理过程， 包括组织规划、人 员招聘和项目团队 的组建。
【现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管
理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。 目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球 性标准。】
国内项目管理的产生与发展
自从有组织的人类活动出现到当今，人类就一
（三）人员管理的人性化 （四）项目管理的智能化 （五）信息交流的网络化 （六）管理机构的全球化
（七）应用领域的多元化
（八）项目管理的职业化、专业化发展
项目管理的广泛应用，促进了项目管理向
专业化方向的发展，突出表现为：项目管 理知识体系(PMBOK)的不断发展和完善，学 历教育和非学历教育竞相发展，各种项目 管理软件开发及研究咨询机构的出现等等。 同时，项目经理职业化的脚步也在不断加 快，各种项目管理资质考试已成为社会年 轻人追求的事业。应该说项目执业资质认 证为项目管理的职业化、专业化起到了推 波助澜的作用，这也是项目管理学科逐渐 走向成熟的标志。
90年代初在西北工业大学等单位的倡导下成
立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术 组织——中国优选法统筹法与经济数学研究 会项目管理研究委员会 （Project Management Research Committe e, China，简称PMRC）， PMRC的成立是中国项目管理学科体系的开始 走向成熟的标志。
（8）采购管理（Procurement Management）——确保
项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、 资源选择、合同的管理和终结。 （9）素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、 项目整体变化控制。
今日，许多行业也纷纷成立了相应的项
目管理组织，如中国建筑业协会工程项 目管理委员会、中国国际工程咨询协会 项目管理工作委员会、中国工程咨询协 会项目管理指导工作委员会等等都是中 国项目管理学科得到发展与日益应用的 体现。
现代项目管理发展趋势
（一）管理方法的集成化
（二）决策方法的模型化
用，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用。 此时，项目管理有了科学的系统方法，但当时主要 应用在国防和建筑业，项目管理的任务主要强调的 是项目在进度、费用与质量三个目标的实现上。 1982年，在我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水 电站饮水导流工程中，日本建筑企业运用项目管理 方法对这一工程的施工进行了有效的管理，取得了 很好的效果。这给当时我国的整个投资建设领域带 来了很大的冲击，人们确实看到了项目管理技术的 作用。
但是，甘特图难以展示工作环节间的逻
辑关系，不适应大型项目的需要， Karol Adamiecki（卡罗尔阿丹米基）于 1931年研制出协调图以克服上述缺陷。 同时，在规模较大的工程项目和军事项 目中广泛采用了里程碑系统。
里程碑系统的应用虽未从根本上解决复
杂项目的计划和控制问题，但却为网络 概念的产生充当了重要的媒介。 进入20世纪50年代，美国军界和各大企 业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求 更为有效的计划和控制技术。
络计划技术，并结合我国“统筹兼顾，全面安排” 的指导思想，将这一技术称为“统筹法”。当时 华罗庚组织并带领小分队深入重点工程项目中进 行推广应用，取得了良好的经济效益。
我国项目管理学科的发展就是起源于华罗庚推广
“统筹法”的结果，中国项目管理学科体系也是 由于统筹法的应用而逐渐形成的。
20世纪80年代随着现代化管理方法在我国的推广应
第二章
项目管理基础知识
第一节 项目管理的产生与发展 第二节 项目管理的基本概念和知识体系 第三节 项目管理的基本技术与方法 本章案例：大型项目王国——迪拜
学习要点
1.项目与项目管理的基本概念、特征与要素 2.项目管理的发展历程与趋势 3.项目管理的程序
4.项目管理的知识体系
5.项目管理基本的技术与方法
为了配合项目管理战略规划的实施，著名的
项目管理大师Harold Kerzner（哈罗德 科 斯纳）博士专门研究出了项目管理成熟度模 型（PMMM）。项目管理成熟度模型（PMMM） 可以帮助公司评判自己项目管理的现状，它 包含5个层次，通用术语、通用过程、单一 方法、基准比较及持续改进，每一层次标志 着不同的项目管理成熟度。
1984年，我国首次采用国际招标建设鲁
布格水电站，取得良好经济效益，此后， 建设部、电力部、化工部等相继开展了 承包商项目经理制度。但现在，项目管 理早已走出了工程建造业。IT、医药、 金融、机械、服务等行业都成为项目管 理的发展领域。
基于鲁布格工程的经验，1987年国家计委、
建设部等有关部门联合发出通知在一批试 点企业和建设单位要求采用项目管理施工 法，并开始建立中国的项目经理认证制度。 1991年建设部进一步提出把试点工作转变 为全行业推进的综合改革，全面推广项目 管理和项目经理负责制。比如在二滩水电 站、三峡水利枢纽建设和其他大型工程建 设中，都采用了项目管理这一有效手段。
早在20世纪初，人们就开始探索管理项
目的科学方法。第二次世界大战前夕， 横道图已成为计划和控制军事工程与建 设项目的重要工具。横道图又名条线图， 由Henry·L· Gantt于1900年前后发明， 故又称为甘特(Gantt)图。 甘特图直观而有效，便于监督和控制项 目的进展状况，时至今日仍是管理项目 尤其是建筑项目的常用方法。
通用术语 通用过程 单一方法 基准比较 持续改进
项目管理是一项技术性非常强的工作，