上海交通大学管理学课件组织.
合集下载
管理学第6章(组织)PPT课件
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
3、技术影响
生产技术——单件小批生产和连续生产的组织具有柔
性结构；而大批量生产的组织具有刚性结构。
信息技术 ——
✓ 使组织结构呈现扁平化趋势 ✓ 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员
间的协调 ✓ 提高专业人员比率
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
目的是创建灵活性的组织，适应环境要求，有 效分配组织资源，明确责任，协调关系，有效 保证活动开展，最终实现组织目标。
第一节 组织结构设计
二、组织设计
2、任务：
职务分析与设计
是组织设计的最基础工作。主要有分解层级设计
根据工作性质、内容、职务间的联系，将某些职务汇集 在“部门”这个管理单位内。各个部门和各项职务又通 过规范化的制度形成一定的层次，或部门按照一定的方 式组合成更大的部门。
多元化 倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活
竞争态度 保守型 以集权的刚性结构为主，强调规范化和严密的控制
稳健型 集权分权相结合，强调纵向职能控制和横向的协调
冒险型 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门间的协调
竞争方式 成本领先 以职能制结构为主，注重规范化，内部效率和稳定性
差异化 以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第一节 组织结构设计
二、组织设计
2、任务：
组织结构形成
组织设计工作的结果通常表现为两份文件：一是组织结 构图；二是职务说明书。总经理职位说明书.doc 市场部经理岗位职责说明书.doc 职位说明书跟单员.doc
结构图一般以树形图的形式表示；职位说明书是以文字 的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织 中其他部门的关系以及该职务担当者必须具备的任职条 件。
上海交通大学管理学原理课件Ch05企业组织
16 16
第五章 企业组织结构
17 17
第五章 企业组织结构
• A ：网络结构的优点：对于新技术、时尚或者来自海外的 低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。
• B ：网络结构的缺点：管理者将大部分时间花在协调和控 制外部关系上。
• C ：网络结构适用的企业：玩具和服装制造企业等。这些 企业需要相当大的灵活性以及对时尚的变化作出迅速的反 应。
• B：职能型结构缺点：没有一项职能为组织的最终结果 负责，每一领域的成员相互隔离，同时，职能型结构 不能对未来高层管理者提供训练的机会。
• （2）分部型结构 • 分部型结构是设计建立自我包容的单位，由GM和杜
邦公司在20世纪20年代首创的。
11 11
第五章 企业组织结构
12 12
第五章 企业组织结构
理一些问题的一种组织设计。委员会可以是临时性的 ，也可以是永久性的。 • 4、虚拟组织 • 未来学家托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力 将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知 识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统 之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式 ，虚拟组织将会大量出现。届时的诸多都不必再去建
• 3、技术与组织结构 • 伍德沃德研究的出发点是将企业划分为三种类型：简
单生产、大量生产和连续生产，这三种类型代表三种 不同的生产技术。伍德沃德发现：（1）技术类型和相 应的公司结构之间存在着明显的相关关系；（2）组织 的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。 • 伍德沃德得出的结论：组织的结构因技术而变化。成 功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构 安排的企业。
一种僵硬的、稳定的组织。员工的工作是标准化的。 • 机械式组织的特点为：严格的层级关系、固定的职责
第五章 企业组织结构
17 17
第五章 企业组织结构
• A ：网络结构的优点：对于新技术、时尚或者来自海外的 低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。
• B ：网络结构的缺点：管理者将大部分时间花在协调和控 制外部关系上。
• C ：网络结构适用的企业：玩具和服装制造企业等。这些 企业需要相当大的灵活性以及对时尚的变化作出迅速的反 应。
• B：职能型结构缺点：没有一项职能为组织的最终结果 负责，每一领域的成员相互隔离，同时，职能型结构 不能对未来高层管理者提供训练的机会。
• （2）分部型结构 • 分部型结构是设计建立自我包容的单位，由GM和杜
邦公司在20世纪20年代首创的。
11 11
第五章 企业组织结构
12 12
第五章 企业组织结构
理一些问题的一种组织设计。委员会可以是临时性的 ，也可以是永久性的。 • 4、虚拟组织 • 未来学家托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力 将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知 识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统 之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式 ，虚拟组织将会大量出现。届时的诸多都不必再去建
• 3、技术与组织结构 • 伍德沃德研究的出发点是将企业划分为三种类型：简
单生产、大量生产和连续生产，这三种类型代表三种 不同的生产技术。伍德沃德发现：（1）技术类型和相 应的公司结构之间存在着明显的相关关系；（2）组织 的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。 • 伍德沃德得出的结论：组织的结构因技术而变化。成 功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构 安排的企业。
一种僵硬的、稳定的组织。员工的工作是标准化的。 • 机械式组织的特点为：严格的层级关系、固定的职责
上海交通大学管理学原理课件Ch04计划与决策
19
19
第四章 企业计划与决策
下游产业发展。如饮料生产厂家可以发展养殖、食品 加工和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这 种成长战略。 多元化成长战略:即企业在原产品或产业的基础上，向 其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通 常所说的“多角化经营”格局。例如，三九集团的迅 速发展就在于采用了多元化的成长战略，从 30万元起 家，从仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有 数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅 游等产业的企业集团。 ⑵维持战略。当市场相对稳定，且被几家竞争企业分 割经营时，处于其间的企业常常采取维持战略，即坚
20
第四章 企业计划与决策
守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益 被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入 市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发 展，而是维护已有市场地盘，尽可能大地获取收益和 投资回报。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚度 、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜 在的顾客等等。 ⑶收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境 变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓 势，克服危机，争取主动，走出困境。常见的收缩战 略方法包括：
18
第四章 企业计划与决策
2．企业发展战略 （1）成长战略 企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长 战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可 以根据其具体情况而选择以下三种不同的成长战略。 集中式成长战略：即在原有产品基础上，集中发展成 为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。采 用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司 。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策 ，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的 产品规模，创出了名牌后，又改为“多子女”政策， 在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其 他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。 纵向整合式成长战略：即向原企业产品的上游产业或
19
第四章 企业计划与决策
下游产业发展。如饮料生产厂家可以发展养殖、食品 加工和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这 种成长战略。 多元化成长战略:即企业在原产品或产业的基础上，向 其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通 常所说的“多角化经营”格局。例如，三九集团的迅 速发展就在于采用了多元化的成长战略，从 30万元起 家，从仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有 数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅 游等产业的企业集团。 ⑵维持战略。当市场相对稳定，且被几家竞争企业分 割经营时，处于其间的企业常常采取维持战略，即坚
20
第四章 企业计划与决策
守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益 被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入 市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发 展，而是维护已有市场地盘，尽可能大地获取收益和 投资回报。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚度 、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜 在的顾客等等。 ⑶收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境 变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓 势，克服危机，争取主动，走出困境。常见的收缩战 略方法包括：
18
第四章 企业计划与决策
2．企业发展战略 （1）成长战略 企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长 战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可 以根据其具体情况而选择以下三种不同的成长战略。 集中式成长战略：即在原有产品基础上，集中发展成 为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。采 用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司 。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策 ，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的 产品规模，创出了名牌后，又改为“多子女”政策， 在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其 他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。 纵向整合式成长战略：即向原企业产品的上游产业或
大学课程《管理学基础》教学PPT课件：第5章 组织
• 这个场面正好被公司董事长福特看到了,他立刻邀请斯坦 曼到自己的公司来工作掌。握可管斯理坦者的曼分说类自、技己能现及在素质的要公求司对 他很好,因而他不能辞职。福特马上说:“那么看来我只有 把你那家公司买过来,这样你就可以来上班了。”
• 福特为得到一个人才,竟不惜买下一家公司!
下一阶段运营计划
相关链接
职能部门
职能部门
职能部门
项目组1 项目组2 项目组3
掌握管理者的分类、技能及素质要求
下一阶段运营计划
•五、矩阵制组织结构
独立的研发与 咨询机构
广告代理商
掌握管理项管者目理的分类、技能及素质要求 小组
独立制造商
销售代理商
下一阶段运营计划
小练习
某广告公司的组织结构
• 章经理的广告公司共有员工20人,章经理为公司设计了一种 组织结构,确定了每个人的任务,制定了许多规章制度,并采用 集中决策的方法。章经理直接管理3名副经理:1名负责广告 设计与制作,1名负责市场外联业务,1名负责内部日常管理工 作。几名副经理经常抱怨:经理在做出与其主管业务相关的 决策时,从不与他们商量,使他们处于一种有名无实的状态。 对公此司章内经所理有回事答务说,完:全“知我道这掌握将家管要公理发司者的生很分什小类么,、总技事共能和不及应素过质该2要0如人求何,我去熟处悉 理,由我一人决策是快速有效协调公司各部门行为的最好办 法。”
掌握管理者的分类、技能及素质要求
• 请问,该如何避免这种情况的发生呢?
下一阶段运营计划
• 四、组织结构设计的程序
– 1、确定组织目标 – 2、进行职能分析，确定职能结构 – 3、进行部门结构设计，确定组织机构框架 – 4、进行联系方式设计，确定组织结构内部的协调
• 福特为得到一个人才,竟不惜买下一家公司!
下一阶段运营计划
相关链接
职能部门
职能部门
职能部门
项目组1 项目组2 项目组3
掌握管理者的分类、技能及素质要求
下一阶段运营计划
•五、矩阵制组织结构
独立的研发与 咨询机构
广告代理商
掌握管理项管者目理的分类、技能及素质要求 小组
独立制造商
销售代理商
下一阶段运营计划
小练习
某广告公司的组织结构
• 章经理的广告公司共有员工20人,章经理为公司设计了一种 组织结构,确定了每个人的任务,制定了许多规章制度,并采用 集中决策的方法。章经理直接管理3名副经理:1名负责广告 设计与制作,1名负责市场外联业务,1名负责内部日常管理工 作。几名副经理经常抱怨:经理在做出与其主管业务相关的 决策时,从不与他们商量,使他们处于一种有名无实的状态。 对公此司章内经所理有回事答务说,完:全“知我道这掌握将家管要公理发司者的生很分什小类么,、总技事共能和不及应素过质该2要0如人求何,我去熟处悉 理,由我一人决策是快速有效协调公司各部门行为的最好办 法。”
掌握管理者的分类、技能及素质要求
• 请问,该如何避免这种情况的发生呢?
下一阶段运营计划
• 四、组织结构设计的程序
– 1、确定组织目标 – 2、进行职能分析，确定职能结构 – 3、进行部门结构设计，确定组织机构框架 – 4、进行联系方式设计，确定组织结构内部的协调
《管理学第五章组织》PPT课件
趋势
下授决策权
影响因素
环境因素、组织规模与战略、下属能力与意
愿、决策的重要性、…….
管理课件
21
影响集权与分权的因素
更集权化
更分权化
环境稳定
环境复杂且不稳定
低层管理者不具有作出决策的 低层管理者拥有作出决策的能
能力或经验
力和经验
低层管理者不愿意介入决策 低层管理者要参加决策
决策的影响很大
决策的影响相对小
总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具 有生命力，且有较好的效果。应认识到它为某些类 型工作所提供的经济性，同时看到它的不足。
管理课件
11
（二）部门化
部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。 传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而
组合到部门中。 职能部门化，按履行的职能组合工作活动。 产品部门化，按产品类别组合部门。 顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。 地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。 过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。
（四）按组织的运行机理可以分为 １、机械式组织 ２、有机式组织
管理课件
7
中国中小企业标准
行业 企业类型
划分标准
工业
中小企业 中型企业
职工人数2000人以下，或销售额3亿元以 下，或资产总额4亿元以下
职工人数300人及以上，销售额3000万元 以上，资产总额4000万元以上
零售业
中小企业 中型企业
职工人数500人以下，或销售额1.5亿元以 下
职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权 力，职权是与职务相伴随的；
权力：是指一个人影响决策的能力。职权是更 广泛的权力概念的一部分。
【上海交大】管理学课件_第三章_组织环境、文化与道德
36
② 管理者的个人特征
自我强度 即个人信念的强度
自我强度高：遵守信念，做自己认为正确的事 自我强度低：不自信,容易被别人的意见左右 自主型：道德判断和道德行为更加一致 被迫型：更依赖于外部力量，容易怨天尤人,不大可能 对其行为后果负责
控制中心 独立于外部影响的程度
内在控制中心：认为能主宰自己命运 外在控制中心：认为运气和机会决定一切
7
社会文化环境
PEST分析模型
8
2. 任务环境
4个任务环境因素
供应商
顾客、供应商和竞争对手 是市场因素。
社会特殊利益 代表组织
顾客
竞争对手
迈克尔· 波特的“五力竞争模 型”是对行业市场的分析。
9
竞争对手
同行竞争有经济聚集效应。 你和对手之间不是你死我活 的关系。
顾客
社会特殊利益
代表组织
他们可能是最终消费者， 也可能是分销商。
29
A. 两种不同价值观
古典观－Classical View
管理者的主要责任就是最大限度地满足股东的 利益，关心财务收益。 代表人物：弗里德曼
社会经济观－Socioeconomic View
公司不是一个仅对股东负责的独立实体，同时 要对产生和支持它的社会负责。
30
B. 古典观的支持理由
反对企业承担社会责任的理由:
公平理论道德观
要求管理者公平地实施规则 按公平原则行事 保护了未被充分代表的利益相关者 不利于培养风险意识和创新精神
诚信道德观
34
B. 影响管理道德的因素
① ② ③ ④ ⑤ 道德发展阶段 管理者的个人特征 组织的结构变量 组织文化 道德问题强度
35
管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词
上海交大管理学讲义
第一节：组织工作的基本概念
一、组织的定义： 为了实现某种目标，由具有合作意 愿的人群组成的职务或职位的结构。这 种结构包括了各个组成部分之间的相对 稳定的关系。
二、正式组织的特点：
1、是经过计划过程形成的而不是自 发形成的，组织结构的特征反映了 设计者的管理信息
2、有明确的目标 3、通过工作之间，个人之间以及工 作、个人与外部环境之间的协调，力 求用最经济最有效的方式达到目标
二、直线人员与参谋人员的区别：
1、目的不同 2、权力权威不同 3、直线人员年龄较大，参谋 人员反之 4、直线人员在整个组织的指 挥系统中起关键作用，参谋人 员并不如此明显
〈三〉工作条件：
1、助手的配备情况； 2、信息手段的配备情况； 3、工作地点的相似性；
〈四〉工作环境：
第三节：组织设计的原则
一、法约尔十四条原则：
1、分工 2、责权对等 3、纪律 4、统一命令 5、统一指挥 6、个人服从总体利益 7、合理报酬
8、集权 9、等级系列 10、秩序 11、公平 12、保持人员与职务稳定性 13、鼓励创造 14、团结精神
2、复杂性： a ）管理自身与环境的多元性，兼 具科学与艺术两重性
b）跨学科性、多层次性、多职能性， 覆盖低中高诸层次，囊括产供销诸职 能，是一个非封闭系统，与环境进行 交互作用
3、动态性： a）管理的环境，形势变化、发展， 不断更新 b）管理问题往往难于准确的定义 4、权变性：
第二节： 管理人员的定位与
第四节：组织机构中的权利和部门
一、组织结构 是组织中诸多职务或职位的结构， 联系着职务与职位的是各种权力
〈一〉直线权利与直线部门： 对实现企业目标有直接职责的体 系内，直接指挥下级部门的权利叫直线 权力；在企业与事业单位中，凡属于对 直接实现目标有直接职责的部门，属于 直线部门
一、组织的定义： 为了实现某种目标，由具有合作意 愿的人群组成的职务或职位的结构。这 种结构包括了各个组成部分之间的相对 稳定的关系。
二、正式组织的特点：
1、是经过计划过程形成的而不是自 发形成的，组织结构的特征反映了 设计者的管理信息
2、有明确的目标 3、通过工作之间，个人之间以及工 作、个人与外部环境之间的协调，力 求用最经济最有效的方式达到目标
二、直线人员与参谋人员的区别：
1、目的不同 2、权力权威不同 3、直线人员年龄较大，参谋 人员反之 4、直线人员在整个组织的指 挥系统中起关键作用，参谋人 员并不如此明显
〈三〉工作条件：
1、助手的配备情况； 2、信息手段的配备情况； 3、工作地点的相似性；
〈四〉工作环境：
第三节：组织设计的原则
一、法约尔十四条原则：
1、分工 2、责权对等 3、纪律 4、统一命令 5、统一指挥 6、个人服从总体利益 7、合理报酬
8、集权 9、等级系列 10、秩序 11、公平 12、保持人员与职务稳定性 13、鼓励创造 14、团结精神
2、复杂性： a ）管理自身与环境的多元性，兼 具科学与艺术两重性
b）跨学科性、多层次性、多职能性， 覆盖低中高诸层次，囊括产供销诸职 能，是一个非封闭系统，与环境进行 交互作用
3、动态性： a）管理的环境，形势变化、发展， 不断更新 b）管理问题往往难于准确的定义 4、权变性：
第二节： 管理人员的定位与
第四节：组织机构中的权利和部门
一、组织结构 是组织中诸多职务或职位的结构， 联系着职务与职位的是各种权力
〈一〉直线权利与直线部门： 对实现企业目标有直接职责的体 系内，直接指挥下级部门的权利叫直线 权力；在企业与事业单位中，凡属于对 直接实现目标有直接职责的部门，属于 直线部门
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4.职权的分配 • 职权
–组织合法授予的权力
• 授权
–经理将部分工作转移给 他人的过程
授权程序的构成
授权
1. 2. 3. 4. 5. 明确任务要求。 规定下属的权限范围。 允许下属参与。 把授权之事公之于众。 建立反馈机制。
分权与集权 分权
–组织内系统化的将权力和职权委派给中 层和基层经理的过程
=
1365
=
585
人
人
1024
4096
高大结构和扁平结构
• 扁平的结构可以带来更 高的员工士气和生产力 • 高大的结构更加昂贵， 导致经理人数增加
高大组织和扁平组织
影响管理幅度的因素
• • • • • • • • 主管和下属的能力 下属的物理分布 经理工作中非监督性工作的多少 工作中互动的要求 程序标准化的程度 管理任务的相似性 新问题出现的频率 经理和下属的偏好
职能部门化 产品部门化 顾客部门化 地域部门化
部门化的方法
3.职位间报告关系 • 命令链条
–组织内各职位间清 楚而明确的命令关 系。
• 管理幅度
–有多少人向一位经 理报告
报告关系的原则
命令的统一性
阶梯原则
控制幅度
管理幅度
1
4 16 64 256 管 理 者 管 理 者 1 8 64 512 4096
集权
–组织内系统化的将权力和职权保持在高 层经理手中的过程
集权还是分权？
外部环境复杂和 不确定程度
组织的历史
决策的性质 （成本与风险）
5.协调工作
• 什么是协调?
–将组织内不同部门 的业务连接起来的 过程
• 为什么需要协调?
–必须构造一些能够 将部门的业务集中 在组织目标上的系 统
部门间相互依赖的三种主要形式
答案提供
工作专门化
部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化
2.组织设计的影响因素
• • • • 技术 环境 组织规模 组织生命周期
诞生期 青春期 中年期 成熟期 组织生命周期
技术
组织设计
环境
组织规模
3.组织设计的基本形式
• 职能型：威廉姆森也称之为U型（单一型） 组织 • 联合型：也称之为H型（holding，控股） • 事业部：也称之为M型 • 矩阵型 • 混合型
传统组织理论的局限性
⑴过分强调集权和权威； ⑵注意纵向联系，忽视横向联系； ⑶强调机械的封闭系统，忽视系统与外界 形成新的系统； ⑷只强调服从，不注意反馈； ⑸容易导致“彼德”现象； ⑹忽视人的感觉因素与心理行为。
在设计适当的组织结构时管理者需要回答 的6个关键问题：
关键问题
1 ．把人物分解成各自独立的工作应细化到什么 程度？ 2．对工作进行分组的基础是什么？ 3．员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 4．一位管理者可以有效地指导多少个员工？ 5．决策权应该放在哪一级？ 6．应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和 管理者行为？
知识点
组织的含义 1. 定义：组织就是为达成某些目标而设计的 集合体，是成员进行各种活动的基本框架 。 2. 特点： ①是社会实体； ②有确定的目标； ③有一定的结构和协调模式的动态系统； ④与外部环境相联系。
4
3.1组织工作的基本要素
1. 2. 3. 4. 5. 工作设计 工作组合 职位间报告关系 职权的分配 协调
• 组织类型取决于它所提供的产品或服务， 特定的组织结构是为了满足顾客的需求
1.组织设计的原则
传统的组织设计的原则 ⑴目标确定性。 ⑵分工的专业性。 ⑶管理的层次性。 ⑷统一指挥性。
★现代组织理论认为
⑴采用系统理论，把组织视为一个复杂的社 会技术开放系统 ⑵对人际关系十分重视
所以，与现代组织理论相比，
组织结构是指 对于工作任务如 何进行分工、分 组和协调合作。
组织结构
• 用来构成组织的材料 • 管理者的工作之一是知道如何组合这些材料
1.工作设计
• 工作设计是与个人有关 的工作职责的确定 • 工作设计的自然起点是 确定期望的专业化
将总的任务进行分解 • 工作专业化:
–将组织总的任务 分解为小的构成 成分的程度
结构化协调技术
• • • • • 管理层级 规划与程序 联络者 任务团队 整合部门
3.2组织设计
1. 2. 3. 4. 组织设计的原则 组织设计的影响因素 组织设计的基本形式 当前组织设计中出现的新问题
• 什么是组织设计？
–组织设计是组织的结构要素以及整个组 织结构要素间关系的总和
为什么组织会有不同的类型?
工作团队:
–赋予整个工作团队设 计一组内部工作相关 的工作体系的责任
工作特性模式
• 一种替代工作专门化的方法要从5个核心 维度对工作进行诊断和改善
–技能多样性 –任务明确性 –任务重要性 –自主性 –反馈
工作特 性模式
2.工作组合：组织的部门化
定义
–按照一定的逻辑将工作分组的过程
• • • •
什么是管理职能中的组织工作？
• 组织工作就是配臵组织 活动和资源的最优决策 • 组织工作的结构材料
–组织结构:
• 一组用来构造组织的要 素
为什么必须进行组织工作?
• 因为组织的构成要 素和这些要素的组 合方法决定了整个 公司的管理
第三章 组织
3.1组织工作的基本要素 3.2组织设计 3.3组织变革 3.4组织中的人力资源管理
聚集式依赖:
–单位相互间交流很少，它们的成果只在 组织层面上聚集。
连续式依赖:
–指某一单位的产出成为下一单位的投入 的依赖形式。
交互式依赖:
–业务活动在单位间双向流动的依赖形式
部门间相互依赖的三种主要形式
连续式 Input Output
交互式
Input Output Input Output
聚集式 Input Input Input Input Output Output
小型制造公司的职能型（U型组织设计）
三星公司的H型组织设计
The Limited公司的多事业部 （M型）组织设计
矩阵型组织
4.当前组织设计中出现的新问题
当前组织设计的 新问题
工作专业化
工作轮换
工作扩大化
工作丰富化
其他5种工作设计方法
工作轮换:
–有计划地调换员工的工作。
工作扩大化
–一种增加员工工作任务种类的工作设计方法。
工作丰富化:
–在增加员工工作数量的同时提高员工对工作本 身的控制。
工作特性模式:
–一种照顾到工作体系 和员工偏好的工作专 业化方法，要求从5个核心
维度对工作进行诊断和改善