绩效评价的20种方法
绩效评价的20种方法
（一）目标评价法
目标评价法，是将当期经济效益或社会效益水平与其预定目标标准进行对比分析的方法。它分析所完成（或未完成）目标的因素，从而评价支出绩效。此方法既可用于对部门和单位的评价，也可用于周期性较长项目的评价，还可用于规模及结构效益方面的评价。
（二）综合评价法
综合评价法，是在多种指标计算的基础上，根据一定的权数计算出一个综合评价值，依据综合评价值对公共支出项目进行评价。综合评价法是我国目前绩效评价使用最多的方法。我国政府部门和地方政府大多采用这种方法，评价的准确度较高、较全面，但在指标选择、标准值确定及权数计算等方面较复杂，操作难度相对较大。该方法可综合成本效益法、最低成本法、专家意见法、生产函数法等各方法的优点，适用项目支出、单位支出、部门支出和财政总体支出等各层次的绩效评价。
（三）360度反馈评价法
360度反馈评价法，是一种多角度进行的比较全面的绩效评价方法，也称全方位考核法或全面评价法。它由审计对象的上级、同级、下级以及客户综合评价同时结合自我评价综合而成。所谓360度反馈评价，就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息的反馈过程，这些信息来自包括上级、下属、平级同事、本人及客户和供应商等。360度反馈评价方位全、角度多、误差小;实行匿名方式，比较客观；有助于促进组织成员彼此之间的沟通和互动，提高团体凝聚力和工作效率，促进组织变革与发展。但这种方法也存在评价成本大、评价时间长、评价工作难度大等问题，同时，需要对收集到的信息进行分门别类的统计和分析，往往需要一些外部专业的咨询公司来指导完成。
（四）公众评议法
公众评议法，即通过公众问卷及抽样调查等方式，获取具有重要参考价值的证据信息，来评价目标实现程度的方法。它是指对于无法直接用指标计量其效益的支出项目，可以采取问卷统计、测评等方式向公众进行该公共支出项目实施效益情况的调查，以评判其效益高低。该方法适合于对公共管理部门和财政投资兴建的公共设施进行评价，具有民主性、公开性的特点。
（五）沃尔评分法
沃尔评分法，把若干财务比率用线性关系结合起来，以评价企业的信用水平。沃尔选择了流动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率和自有资金周转率等7项指标，分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分，从而对企业的信用水平做出评价。沃尔评分法也可用于对经营者的绩效评价，其缺陷在于所选定的指标不够科学全面，另外，当某项指标严重异常时，会对总评分产生不合逻辑的重大影响。
（六）综合指数评分法
综合指数评分法，是在沃尔评分法的基础上改进发展而来的。综合指数评分法增加了盈利指标和成长指标，使指标体系较为完善；在给每个指标评分时，分别规定了上限和下限，从而减少了个别指标异常对总分的不合理影响，但其全部指标为财务指标，可能会使经营者忽视非财务指标；由于评分时有标准分值作基础，某一指标即使为负值，其得分也可能为正值，不甚合理。
(七)平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡(BSC),是一种全面、系统、有效地考察和评价企业经营业绩的财务和非财务指标体系的方法。它根据公司的战略目标设计测评指标，从财务、流程、客户和创新学习能力四个不同的维度对公司的经营管理绩效进行综合、全面、系统地测量和评价。
(八)关键绩效指标(KPI)法
关键绩效指标(KPI)法，是指把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较的评估方法，在一定程度上是将目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性(Specific)>衡量性(MeaSUrabIe)、可达性(AtTainable)、现实性(Realistic)和时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估。关键绩效指标设计流程：设计企业级关键业绩指标；设计部门级关键业绩指标；设计岗位级关键业绩指标；制定评分要素和评估标准；确定指标权重；对关键业绩指标进行特性与属性测试;构建指标逻辑；建立指标辞典。操作流程分为三步：关键绩效指标体系的设计；关键绩效目标体系的制定；关键绩效指标和目标的评估与调整。运用关键绩效指标法应注意的事项：不同岗位应该有不同的关键业绩指标组合；关键业绩指标与绩效目标的衡量，可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作；激励指标与控制指标相结合。
(九)目标管理(MBO)法 目标管理(MBO)法，是一种综合性的绩效管理方法，是一种以建立目标体系为基础的考核方法，它特别强调全体员工共同参与设定具体的又确实能客观衡量工作业绩的目标。MBO将组织整体目标逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成目标体系，同时，以预定的目标作为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。
(十)标杆管理法
标杆管理法，即对经营管理活动状况进行观察和检查，通过与组织内外部相同或者相似经营管理活动的最佳实务进行比较，来考核和评价绩效的方法。它定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。标杆管理活动分为五个阶段，每个阶段有3个步骤。一是计划阶段：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用作比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。二是分析阶段：确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效水准。三是整合阶段:就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同，确立部门目标。四是行动阶段：制订行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。五是完成阶段：处于领先地位；全面整合各种活动；重新调校标杆。标杆管理分为四类：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管理。
（H■■一）历史动态比较法
历史动态比较法，是将某一类支出或项目的历史数据进行对比分析，了解其历史上的变化及效益波动情况。它既可以看出其发展趋势，也可以了解各种因素在不同时期的影响及作用机理，进而分析其效益差异的成因及改进方向。该方法适用于项目支出、单位支出和部门支出的绩效评价。
（十二）费用职能比较法费用职能比较法，是将公共管理部门及单位担负的社会职能与相关费用进行比较分析，从而评估其工作质量和效率。在公共管理部门及单位职能定位明确的情况下，行使某一项职能所需的资金应有一定的数量约束，只要数量约束是严格的，评估就会有比较充分的依据，部门和单位社会职能行使情况及行政效率的高低就可能被评估出来。但职能具有扩展性及不确定性，会相应增加评价的难度。
（十三）经济增加值（EVA）法
经济增加值（EVA）法，是一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制、激励机制的评价制度。从算术角度来说，经济增加值是从税后利润提取包括股东和债权人的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩衡量的指标，衡量企业创造的股东财富的多少。
（十四）最低成本法最低成本法，也称最低费用选择法或最低投入法，适用于那些不易观测或计算公共支出效益大小的情况。该方法通过分析比较项目的投入，评价和选择费用或成本最低为最优，如社会保障支出项目，以成本最低为原则来确定最终的支出项目。该方法主要适用于对项目支出进行绩效评价。
（十五）生产函数法
生产函数法，即通过生产函数的确定，明确产出与投入之间的函数关系，借以说明投入产出水平即经济效益水平的一种方法。用公式表示就是:Y=f（A,K,L-）,其中Y为产出量，A、K、L等表示技术、资本、劳动等投入要素。生产函数法不仅可以准确评价综合经济效益，而且对评价资源配置经济效益、规模经济效益、技术进步经济效益等都有重要作用，但函数关系的确定较为复杂。该方法更适合项目的绩效评价。
（十六）“本量效”分析法
“本量效”分析，是指将公共支出项目绩效评价中所涉及的项目投入、项目产出与项目效果这三大类指标分别赋予“本量效”的内涵。即将“项目投入”与“项目成本”相对应，“项目产出”与“项目所涉及业务的数量”相对应，而“项目的最终结果”与“项目的绩效”相对应。对公共支出项目的绩效评价，可采用“本量效”分析方法，并将该分析方法贯穿于公共支出项目的决策、实施和完成的全过程评价之中。
（十七）功效系数法
功效系数法，是指根据多目标规划原理，将所要考虑的各项指标分别对照不同分类和分档的对应标准值，通过功效系数转化为可以度量记分的方法。综合分析判断法则是指综合考虑影响企业经济效益和经营者业绩的各种潜在的或非计量的因素，参照评议参考标准，对评议指标进行影响比较分析判断。根据《国有资本金绩效评价规则》的规定，国有资本金绩效评价指标体系由基本指标、修正指标和评议指标三个层次共32项指标构成，基本指标和修正指标是定量指标，评议指标为定性指标。功效系数法从理论上来说也属于综合指数法，它的改进之处在于在绩效评价中所起的功效不同。将指标分为三个层次，更主要的是增加了非财务指标，因而更加科学、完善。它的不足之处是：盈利指标所占权重较高，达42%,而盈利指标较容易人为调节，从而诱使经营者粉饰或片面追求权重较高的指标；修正指标也仅仅是对基本指标额进一步说明，并没有修正基本指标中存在的问题；这种方法测算起来过于复杂，指标体系也不尽全面。 （十八）模糊数学法
模糊数学法，是采用模糊数学建立模型，对经济效益进行综合评价的方法。其将模糊的、难以进行比较判断的经济效益指标之间的模糊关系进行多层次综合评价计算，从而明确综合经济效益的优劣。该方法适用于经济效益能准确计量的财政支出评价，项目支出和单位支出的绩效评价均可采用。
（十九）目标成果法
目标成果法，即根据实际产出成果评价被审计单位或者项目的目标是否实现，将产出成果与事先确定的目标和需求进行对比，来确定目标实现程度的方法。
（二十）专家意见法专家意见法，是指通过邀请在某一方面具有特长的若干专家，对项目支出绩效进行评价后，汇总分析专家意见的一种评价方法。
绩效考核常用公式
绩效考核常用公式
一、绩效考核得分
1、 绩效考核计算公式=KPl绩效（50 ％ )+360度考核(30 ％)+个人
行为鉴定20%
2、 绩效换算比例： KPl 绩效总计 100分占 50％；360度考核总 计
200 分占百分的 30%；个人行为鉴定总计占 20％。
二、 绩效奖金计算方式
1 、月度绩效奖金计算方法
每月从个人该月基本工资中提取 10％为个人奖金基准金额,按实 际达成效果之优劣核算奖金金额；
计算方法：个人绩效奖金 =该月基本薪资 ＊10%*部门系数 ＊个人考 核等级系数。
2、 年度绩效奖金计算方法 ：
计算公式为：年终奖金 = (系数*连续工作月数 ＊基本工资 )/12＊ 评
分百分率
( 系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定 )。
3、 在公司任期不满 1 年者, 其年终奖考核以连续工作月数计发。
三、 如何列出考核项目的计算公式
1 、倒扣型计算方式及其应用
2、 统计型计算方式及其应用
3、 比例型计算方式及其应用
4、 经验型计算公式
四、个人绩效分值的计算
为使员工工作绩效相互间具有可比性, 以便有效地实施奖惩，通 常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况.
个人绩效分值计算公式为:个人绩效分值 =∑ （KPl i绩效分值× KPli权重）× KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标 总权重
五、 绩效奖金
管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数
六、 关于二次分配的问题
如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据 部门考核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据员工考核情况在部 门内进行二次分配.
(一） 部门绩效工资分配（一次分配)
部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/［ ∑(部 门加权价值×部门月度考核系数）］×某部门加权价值×该部门月度 考核系数+某部门月度奖罚金额
（二) 员工绩效工资分配(二次分配）
(完整版)绩效考核常用公式
. . 绩效考核常用公式
一、绩效考核得分
1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪
2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。
二、绩效奖金计算方式
1、月度绩效奖金计算方法:
每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;
计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.
2 、年度绩效奖金计算方法:
计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率
(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).
3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发
三、如何列出考核项目的计算公式
1、倒扣型计算方式及其应用
2、统计型计算方式及其应用
3、比例型计算方式及其应用
4、经验型计算公式
四、个人绩效分值的计算
为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为： 个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重
五、绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数 H g; a7 w9 P! F, W4 Z
六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。! f$ ^9 r7 w) a" f1 ]$ p
（一）部门绩效工资分配（一次分配）1 ] v; h, w2 I$ [ H: _$ u" _+ @) f& J
部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额7 X& I9 E. n5 l# i
20种销售技巧方法
1 20种销售技巧方法
20种销售技巧方法
1、直接要求法
销售人员得到客户的购买信号后，直接提出交易。使用直接要求法时要尽可能地避免操之过急，关键是要得到客户明确的购买信号。例如“王先生，既然你没有其他意见，那我们现在就签单吧。”
当你提出成交的要求后，就要保持缄默，静待客户的反应，切忌再说任何一句话，因为你的一句话很可能会立刻引开客户的注意力，使成交功亏一篑。
2、二选一法
销售人员为客户提供两种解决问题的方案，无论客户选择哪一种，都是我们想要达成的一种结果。运用这种方法，应使客户避开“要还是不要”的问题，而是让客户回答“要A还是要B”的问题。
例如：“您是喜欢白色的还是红色的?”“您是今天签单还是明天再签?”“您是刷卡还是用现金?”注意，在引导客户成交时，不要提出两个以上的选择，因为选择太多反而令客户无所适从。
3、总结利益成交法
把客户与自己达成交易所带来的所有的实际利益都展示在客户面前，把客户关心的事项排序，然后把产品的特点与客户的关心点密切地结合起来，总结客户所有最关心的利益，促使客户最终达成协议。
4、优惠成交法 2 又称让步成交法，是指销售人员通过提供优惠的条件促使客户立即购买的一种方法。在使用这些优惠政策时，销售人员要注意三点：
(1)让客户感觉他是特别的，你的优惠只针对他一个人，让客户感觉到自己很尊贵很不一般。
(2)千万不要随便给予优惠，否则客户会提出更进一步的要求，直到你不能接受的底线。
(3)表现出自己的权力有限，需要向上面请示：“对不起，在我的处理权限内，我只能给你这个价格。”然后再话锋一转，“不过，因为您是我的老客户，我可以向经理请示一下，给你些额外的优惠。但我们这种优惠很难得到，我也只能尽力而为。”这样客户的期望值不会太高，即使得不到优惠，他也会感到你已经尽力而为，不会怪你。
5、预先框视法
在客户提出要求之前，销售人员就为客户确定好结果，同时对客户进行认同和赞赏，使客户按自己的说法去做，如：“我们这套课程是给那些下定决心、想要突破自己、提升自己销售业绩的人使用的。我相信，您肯定不是那种不喜欢学习、不求上进的人。”
绩效指标设置原则及评价标准
绩效指标设置原则及评价标准
一、绩效总分及权重：
（一） 绩效考核的总分为100分。
（二） 根据指标重要性不同，设置不同的权重，权重为百分比形式，目标计划类考核指标与岗位职责类考核指标的权重之和为100%，工作差错类考核为扣减项，不占权重。
（三） 单项指标所占分值＝100分×该项指标所占权重。
二、目标计划类指标设置及考核方式：
（一） 指标权重设置原则：
1、 由一级目标拆分出的指标：权重范围20%-40%；
2、 由二级目标拆分出的指标：权重范围10%-30%；
3、 由三级目标拆分出的指标：权重范围5%-15%；
以上为同一考核周期内同时有一、二、三级目标的情况下指标权重的设置方式。
如遇特殊情况，如同一考核周期内只有一级目标可适当考虑下调指标权重，如同一考核周期内只有三级目标时可适当考虑上调指标权重。
如有特殊情况，如当月工作量明显低于日常工作量时，具体的考核指标设置由绩效考核领导小组审议决定。
（二） 指标评分方式原则：
1、 数字类指标：
正向考核指标：指公司期望目标值正向增长的考核指标，如销售收入、净利润等指标
评分方式：
令A=（考核期内实际值÷考核期内目标值）×100%，设立上、下限，一般设50%为下限，200%为上限，50%-200%区间内考核得分按线性增长计算，上限以上封顶，下限以下不得分。
具体如下：
A=考核期内实际值÷考核期内目标值×100% 考核得分
A＜50% 考核得分=0
50%≤A＜200% 考核得分=该项满分×A
200%≥A 考核得分=该项满分×200%
负向考核指标：指企业期望目标值目标逆向增长的考核指标，如：成本
评分方式：
令B=（考核期内目标值÷考核期内实际值）×100%，设立上、下限，一般设50%为下限，200%为上限，50%-200%区间内考核得分按线性增长计算，上限以上封顶，下限以下不得分。
B=考核期内目标值÷考核期内实际值×100% 考核得分
公司绩效考核办法及实施细则
公司绩效考核办法及实施细则
公司，指企业的组织形式。以营利为目的的社团法人。在资本主义社会获得高度发展。我国在建国后对私营公司进行了社会主义改造。国营工、商、建筑、运输等部门中实行独立经济核算的经营管理组织和某些城市中按行业划分的专业管理机构。以下是为大家整理的公司绩效考核办法及实施细则【7篇】,欢迎品鉴!
公司绩效考核办法及实施细则篇1
为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。
一、目的：
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、组织：
1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。
2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管理的实施情况。
三、执行:
1、部门经理的考核由总经办和综合部执行；
3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。
四、 考核范围：
全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在转正时进行试用期考核）。
五、绩效考核的基本原则: 1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
六、绩效考核周期:
部门经理和员工目前均采用季度考核
1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
2、季度考核：3、6、9、12月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
绩效考核内容与方法
绩效考核内容与方法
考核分为“月考核”、“年终绩效考核”
“计划考核”指标中的构成元素
“工作项目”是列入“公司年度工作计划”中的部门应完成的工作目标。
“工作内容”是将 “工作项目”分解成具有前后执行顺序的可独立操作的子任务即实施步骤。
“计划完成率”是指计划完成“工作内容”的“程度比率”。
“权重”是指“此”工作项目占部门所有工作项目中的比重。
“负责人”是指承担此项工作的员工，一人或多人皆可，排在第一的是主负责人。
“配合部门”是指完成此项工作所需的配合部门。
当为完成某项“工作内容”须其它部门提供支持或工作输出时，应就此“工作内容”给以“备注”说明。
考核范围
公司总裁以下全体员工参加考核。
对部门经理、员工的考核包括“月考核”、“年终述职考核”，以下不特别指明的均指“月考核”；
对各部门分管领导的考核包括“年终述职考核”。
部门考核内容 部门考核包括计划完成结果和培训实施结果两部分。
工作计划考核
考核各部门按照“计划完成率”、“计划完成时间”就列入月《公司计划》中的部门所有“工作项目”、“工作内容”的执行程度，以及对配合部门协作、配合程度给予评价。
培训管理
绩效考核中的培训部分是为了促进员工的自我完善和素质提升，使员工的行为取向符合公司的要求，考核的内容来源于经公司审核通过的大纲范围。培训考核通过若干次测评来完成。
培训测评的形式分为答题考试、现场情景模拟、角色扮演测验、问答、面谈。
部门经理考核内容
工作计划考核
考核部门经理按照“计划完成率”、“计划完成时间”，就列入公司计划和部门计划中的部门所有“工作项目”、“工作内容”的执行程度，以及对配合部门协作、配合的程度。
职业素质考核
考核指标包括：“发现和解决问题的能力”、“计划、组织及协调能力”、“奉献、敬业与自律”、“团队精神”、“创新与执行能力”、“出勤指标”
绩效考核方法
绩效考核方法
员工的绩效考核有什么方法?常用的绩效考核有什么?来看看下面店铺为你带来的绩效考核方法吧，这其中也许就有你需要的。
绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。
常用的绩效考核方法有哪些
常用的绩效考核方法严格说只有两种：KPI和BSC。360°考核其实并不是、或者说不能算是绩效考核的方法，而更应该算是一种考核逻辑;从实际应用看，360°更适合在调岗的时候，用来了解某个岗位的上级、平级、下级、外部客户、内部客户这五个维度的主体，对被评价者在某些指标方面的评价。我们都知道，作为管理者尤其是部门负责人，不仅要对内进行管理，还需要与内外部客户进行沟通，这对管理者的沟通力、领导力、亲和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一个人，肯定不能片面的从他/她的上司和下属那里了解情况，还需要从多个侧面去了解。所以，360°其实更适合在晋升/调动某个员工的时候使用，并不适合作为一种考核方法。
KPI是最简单的绩效考核方法，但难点首先在于KPI的选取是否合理。多数企业习惯于用经验法来选取KPI，这并不不妥，但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的KPI时，就会面临KPI如何选取的问题了。
BSC确切的说是一种战略管理思想，卡普兰和诺顿发明BSC的时候，其立意是为了打通从战略到行动的链接，但随后被学术界和企业界给引申延展，发展成一套比较成熟的绩效考核模型。但是，在BSC的四个维度里，还需要将相应维度的KPI往里面填充。这样才能够使用，否则只有BSC的话是无法考核的。
从实际操作的角度看，BSC是一套很全面的绩效考核模型，但最大的问题在于：企业如何判断在四个维度之间的各个KPI存在驱动关系?是依赖经验还是直觉?指标之间有无重叠?指标间的逻辑关系是否正确?这些都是问题。所以，要想用好BSC，最好再配套使用战略地图。
绩效常用公式
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- 1 - 绩效考核常用公式
一、绩效考核得分
1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪
2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。
二、绩效奖金计算方式
1、月度绩效奖金计算方法:
每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;
计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.
2 、年度绩效奖金计算方法:
计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率
(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定). ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------
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- 2 - 3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发
常用的绩效评估(绩效考核)方法
常用的绩效评估（绩效考核）方法
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效.
绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度,也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
常用的绩效评估（绩效考核)方法，总体上把它们分为:结果导向性的绩效评估方法,例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如,图解式评估量表等.
二、结果导向型绩效评估方法
业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象.
业绩评定表法,也可以称为评分表法,可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分,然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确,便于做出评价结果.它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。
目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前， “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标.20世纪60年代以来,目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成.由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性,千方百计地改进工作效率;有利于在不同情况下控制员工的方向;同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。
常用的绩效考核方法
常用的绩效考核方法（一）
【本讲重点】
雇员比较系统：排序法、平行法、硬性分布法
尺度评价表法
行为定位等级评价法
雇员比较系统
雇员比较系统包括三种考评方法
排序法
平行法
硬性分布法
排序法（Ranking Method）
第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。
表5－1 排序考评表
部门：财务部
员工总数：10人
排序说明：1为最好，10为最差
姓 名 排 序
Ａ 李宇 10（最差）
Ｂ 赵敏 ７
Ｃ 孙丽 ４
Ｄ 王小燕 8
Ｅ 陈丹 6
Ｆ 刘冰 1（最好）
Ｇ 张新华 9
Ｈ 王桦 3
Ｉ 刘家英 5
Ｊ 马飞 2
我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。
比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。
平行比较法（Paired Comparison Method）
平行比较法是员工和员工的平行比较。
举例：
表5－2平行比较考核表
比较对象
考查对象
甲
乙