激励性报酬计划
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具有竞争力 低 无 高
福利 低 低
具有竞争力 高 高 低
主导价值
公司特征
薪酬策略
典型国家
高 *个人成就
*公司无需对员工的
*业绩导向
*美国
*自私
所以福利负责
*回报个人成就
来自百度文库
*英国
*独立
*员工追求个人利益
*强调外在公平
*加拿大
*个人贡献
*必需有明确的控制
*外在的回报是个人
*新西兰
个 *自我控制
体制来保证员工的
酬的相互关系 4）不能无休止地超越可达到的结果，造成绩效目标
上的“鞭打快牛”
4、激励性报酬计划的管理
1）管理者要根据个人、团队或组织的不同 绩效给予奖励，激励系统才会有效。不 佳的工作绩效不应该获得。
2）年度工资预算必需足以激励和加强出色 的业绩
3）与激励性报酬相关的额外管理费用需要 事先确定下来（建立绩效标准、记录和 保留记录增加的费用等）
*标准化的而不仅仅是正 *指导薪酬政策的关键在
*日本
*外在控制
规的控制体制，以保证 于内部平等
*相信命运天定 对公司的服从
*个人需要影响所得（如
*以道德指导人
子女数量）
际关系
三、现场生产员工的激励
1、差额计件工资制：给那些超过标准的员 工更高的工资率（在质量比数量更重要、 技术变化频繁和培养多面手员工的情况 下不适用）
建立依据
分红是对企业税后利润的一种内部再分配，是对工资和 奖金的一种补充形式，其建立的理论和实践依据是： 1、 在现代企业中，企业是对独立的商品生产者，雇 员的收入不仅取决于个人的劳动成果，还取决于企业 总的经济效益，即集体劳动的成果。 2、 企业在精一品个资年料度网中所取得的利润，是各种资本形 式的回报，包括物质资本、技术资本和人力资本等多 种资本，雇员作为人力资本的主要投资者，有权以分 红的形式分享企业利润。 3、 工资一般是按短期形式支付，例如，月工资、日 工资等，难以反映全年的企业经营成果，分红制采取 年终结算的形式，企业与雇员之间的再分配，有助于 补充其他分配形式的不足，协调企业或雇主与雇员之 间的分配关系。
成就的重要标志
人 *相信自我掌握
服从，并避免对公
*尽量区分个人贡献
主 命运
的准则严重背离
*重视短期目标
义 *与员工的功利
程 主义关系
度
*集体成就
*公司承诺对员工的个人 *集体业绩是重要的准绳 *新加坡
*为他人牺牲
生活高度关心
*资历导向
*韩国
*依靠社会
*非常强调对公司的忠诚 *强调内在回报
*印尼
低 *集体贡献
二、激励性报酬计划的策略
激励性报酬计划的导入，需要考虑公 司的发展阶段和企业现行的管理体制。 同时，在导入激励性报酬计划时，也要 考虑组织和员工的价值倾向。 例如：
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业发展阶段
基本薪资
初创期
低
高成长期
具有竞争力
精品资料网
成熟期
具有竞争力
稳定期
高
衰退期
高
更新期
具有竞争力
奖金 高 高
2、集体差额计件制： 1）具有差额计件制同样的优点 2）有自主压缩定员的倾向 3、其他单项奖励制度
四、销售人员激励性报酬计划
1、直接佣金计划：如
总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额
问题： 1）强调销售额而非利润额 2）顾客服务可能被忽视 3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，
淡季时已获得培训的销售人员流动率高 4）销售人员极力想获得让价授权
3）激励性报酬与工作绩效直接相关。如果达到 绩效目标，就应该支付激励性报酬；相反，就 不支付这种激励性报酬
4）当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励 团队工作和业务单位之间的合作
5）激励是在那些创造成功的员工之间分配成功 的一种方式
2、激励性薪酬计划成功的条件
1）员工赞成并接受这一计划，而员工参与 制定和管理这一计划将有助于员工对计 划的接受
激励性报酬计划
一、激励性报酬计划的提出
企业薪酬体系=公平性报酬+激励性报酬
激励性报酬 创造促使每一个员工都能为企业的业绩 和成功做出贡献，奉行一种共同奉献的冠 军哲学
1、激励性报酬计划的优势
1）关注员工在特定的绩效目标上的努力，为培 养重要员工和获得企业利益提供激励
2）激励的支付是与工作结果的实现联系在一起 的变动成本，而基本工资是与产出无关的固定 成本
五、产品开发人员的激励性报酬计划
1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪 与技术职称提升相关，而与年度无关；
2、与项目开发相关的奖励制度； 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂
钩按一定年度提取、或采取企业股权置 换方式）等。
六、中高层管理人员激励计划
1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进 行协商（基本年薪）；
2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期 奖励计划（考核年薪）；
3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划， 包括认股期权、奖金银行等（奖励年 薪）；
4、设立特别福利计划等。
七、收益分享激励计划
1、利润分享计划：超利润的比例分享 1）争取每一位管理人员的支持 2）对计划制精订品的资全料网员参与 3）防止对局部利益的保护和不公平竞争 4）计算公式简单、公平并足以激励员工努力 5）建立有效、公平、精确的评价标准 6）符合企业商业周期
2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资 与佣金之间的比率（比率杠杆）
1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点
2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业 实现利润最大化
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3）必须根据销售额确定最有利的销售费用 比率
4）除了销售额外，销售人员必须有动力去 实现公司特定的市场营销目标（其他约 束指标）
2、与成本节约相关的分享奖励计划 3、集体收益分享计划：分享生产力提升的
计划，以超计划外产量来衡量
4、风险收益激励计划：将收入的一部分与 企业经营业绩相联系
如：
1）基本工资与企业完成经营计划相关联 2）绩效工资与部门业绩相联系 3）奖金与个人业绩和行为态度相联系
5、分 红
分红又称“利润分红”或“利润分享”制，是指 企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业 总利润构成“分红基金”，然后根据雇员的业 绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放的 劳动收入。传统的利润分享制度是年终企业给 雇员分红，现代分享制度除了分红之外，还包 括雇员有权购买企业的股票，拥有企业股权， 甚至还有的雇主向雇员提供虚拟的股份，被称 之为“幻影股份计划”，其目的是为了激励雇 员创造最佳工作业绩。
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2）激励性报酬不能作为对员工的一种津贴， 因而是通过努力才能获得的
3、激励性报酬应当独立性发放，以便使员 工对此认识的加强
3、激励性报酬标准的设订
1）激励性报酬标准是企业向员工传递重要性信息的 关键
2）关键点的选择要符合企业当前业绩的客观要求。 如质量领先地位——顾客满意度、及时性或无差错 如低价格领先——降低成本、生产效率提高 3）标准应该量化和易于衡量，并能够清楚表明与报
福利 低 低
具有竞争力 高 高 低
主导价值
公司特征
薪酬策略
典型国家
高 *个人成就
*公司无需对员工的
*业绩导向
*美国
*自私
所以福利负责
*回报个人成就
来自百度文库
*英国
*独立
*员工追求个人利益
*强调外在公平
*加拿大
*个人贡献
*必需有明确的控制
*外在的回报是个人
*新西兰
个 *自我控制
体制来保证员工的
酬的相互关系 4）不能无休止地超越可达到的结果，造成绩效目标
上的“鞭打快牛”
4、激励性报酬计划的管理
1）管理者要根据个人、团队或组织的不同 绩效给予奖励，激励系统才会有效。不 佳的工作绩效不应该获得。
2）年度工资预算必需足以激励和加强出色 的业绩
3）与激励性报酬相关的额外管理费用需要 事先确定下来（建立绩效标准、记录和 保留记录增加的费用等）
*标准化的而不仅仅是正 *指导薪酬政策的关键在
*日本
*外在控制
规的控制体制，以保证 于内部平等
*相信命运天定 对公司的服从
*个人需要影响所得（如
*以道德指导人
子女数量）
际关系
三、现场生产员工的激励
1、差额计件工资制：给那些超过标准的员 工更高的工资率（在质量比数量更重要、 技术变化频繁和培养多面手员工的情况 下不适用）
建立依据
分红是对企业税后利润的一种内部再分配，是对工资和 奖金的一种补充形式，其建立的理论和实践依据是： 1、 在现代企业中，企业是对独立的商品生产者，雇 员的收入不仅取决于个人的劳动成果，还取决于企业 总的经济效益，即集体劳动的成果。 2、 企业在精一品个资年料度网中所取得的利润，是各种资本形 式的回报，包括物质资本、技术资本和人力资本等多 种资本，雇员作为人力资本的主要投资者，有权以分 红的形式分享企业利润。 3、 工资一般是按短期形式支付，例如，月工资、日 工资等，难以反映全年的企业经营成果，分红制采取 年终结算的形式，企业与雇员之间的再分配，有助于 补充其他分配形式的不足，协调企业或雇主与雇员之 间的分配关系。
成就的重要标志
人 *相信自我掌握
服从，并避免对公
*尽量区分个人贡献
主 命运
的准则严重背离
*重视短期目标
义 *与员工的功利
程 主义关系
度
*集体成就
*公司承诺对员工的个人 *集体业绩是重要的准绳 *新加坡
*为他人牺牲
生活高度关心
*资历导向
*韩国
*依靠社会
*非常强调对公司的忠诚 *强调内在回报
*印尼
低 *集体贡献
二、激励性报酬计划的策略
激励性报酬计划的导入，需要考虑公 司的发展阶段和企业现行的管理体制。 同时，在导入激励性报酬计划时，也要 考虑组织和员工的价值倾向。 例如：
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业发展阶段
基本薪资
初创期
低
高成长期
具有竞争力
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成熟期
具有竞争力
稳定期
高
衰退期
高
更新期
具有竞争力
奖金 高 高
2、集体差额计件制： 1）具有差额计件制同样的优点 2）有自主压缩定员的倾向 3、其他单项奖励制度
四、销售人员激励性报酬计划
1、直接佣金计划：如
总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额
问题： 1）强调销售额而非利润额 2）顾客服务可能被忽视 3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，
淡季时已获得培训的销售人员流动率高 4）销售人员极力想获得让价授权
3）激励性报酬与工作绩效直接相关。如果达到 绩效目标，就应该支付激励性报酬；相反，就 不支付这种激励性报酬
4）当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励 团队工作和业务单位之间的合作
5）激励是在那些创造成功的员工之间分配成功 的一种方式
2、激励性薪酬计划成功的条件
1）员工赞成并接受这一计划，而员工参与 制定和管理这一计划将有助于员工对计 划的接受
激励性报酬计划
一、激励性报酬计划的提出
企业薪酬体系=公平性报酬+激励性报酬
激励性报酬 创造促使每一个员工都能为企业的业绩 和成功做出贡献，奉行一种共同奉献的冠 军哲学
1、激励性报酬计划的优势
1）关注员工在特定的绩效目标上的努力，为培 养重要员工和获得企业利益提供激励
2）激励的支付是与工作结果的实现联系在一起 的变动成本，而基本工资是与产出无关的固定 成本
五、产品开发人员的激励性报酬计划
1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪 与技术职称提升相关，而与年度无关；
2、与项目开发相关的奖励制度； 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂
钩按一定年度提取、或采取企业股权置 换方式）等。
六、中高层管理人员激励计划
1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进 行协商（基本年薪）；
2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期 奖励计划（考核年薪）；
3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划， 包括认股期权、奖金银行等（奖励年 薪）；
4、设立特别福利计划等。
七、收益分享激励计划
1、利润分享计划：超利润的比例分享 1）争取每一位管理人员的支持 2）对计划制精订品的资全料网员参与 3）防止对局部利益的保护和不公平竞争 4）计算公式简单、公平并足以激励员工努力 5）建立有效、公平、精确的评价标准 6）符合企业商业周期
2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资 与佣金之间的比率（比率杠杆）
1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点
2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业 实现利润最大化
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3）必须根据销售额确定最有利的销售费用 比率
4）除了销售额外，销售人员必须有动力去 实现公司特定的市场营销目标（其他约 束指标）
2、与成本节约相关的分享奖励计划 3、集体收益分享计划：分享生产力提升的
计划，以超计划外产量来衡量
4、风险收益激励计划：将收入的一部分与 企业经营业绩相联系
如：
1）基本工资与企业完成经营计划相关联 2）绩效工资与部门业绩相联系 3）奖金与个人业绩和行为态度相联系
5、分 红
分红又称“利润分红”或“利润分享”制，是指 企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业 总利润构成“分红基金”，然后根据雇员的业 绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放的 劳动收入。传统的利润分享制度是年终企业给 雇员分红，现代分享制度除了分红之外，还包 括雇员有权购买企业的股票，拥有企业股权， 甚至还有的雇主向雇员提供虚拟的股份，被称 之为“幻影股份计划”，其目的是为了激励雇 员创造最佳工作业绩。
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2）激励性报酬不能作为对员工的一种津贴， 因而是通过努力才能获得的
3、激励性报酬应当独立性发放，以便使员 工对此认识的加强
3、激励性报酬标准的设订
1）激励性报酬标准是企业向员工传递重要性信息的 关键
2）关键点的选择要符合企业当前业绩的客观要求。 如质量领先地位——顾客满意度、及时性或无差错 如低价格领先——降低成本、生产效率提高 3）标准应该量化和易于衡量，并能够清楚表明与报