管理者科学决策的七大步骤
管理学决策的八个步骤
管理学决策的八个步骤一、识别问题。
这就像是你发现自己丢了东西一样。
比如说，你每天都戴的手链突然找不到了，这就是个问题。
在管理里呢，可能是销售额下降啦，或者员工积极性不高这种事儿。
你得把这个问题清清楚楚地拎出来，就像从一堆杂物里准确地找到那个坏了的小零件。
二、确定决策标准。
这一步就像是给找手链定个规则。
是要先在经常放的地方找呢，还是按照最后一次见它的地方找起。
在管理决策中，就是确定什么对解决问题是重要的。
比如提高销售额，那决策标准可能是成本不能增加太多，市场份额要扩大之类的。
这就像给你的寻找之旅画个地图，知道沿着哪些方向走是对的。
三、分配权重给标准。
这就好比说，在找手链的时候，你觉得先在卧室找更重要，那就给这个标准多分配点权重。
在管理里，如果提高销售额这个事儿，扩大市场份额比控制成本稍微重要点，那就给扩大市场份额的权重高点。
这一步就是把每个标准按照重要程度排个队。
四、拟定方案。
手链丢了，那你可能想到的方案是先在卧室翻箱倒柜，然后去客厅找找，再问问家人有没有看到。
企业管理也是，要想出各种办法来解决问题。
比如提高销售额，可以是推出新的产品，或者给产品做促销活动，或者开拓新的市场。
五、分析方案。
这就像你评估每个找手链的方案。
在卧室找的话，可能找到的概率大，但是费时间。
在客厅找呢，也许很快，但是可能找不到。
企业里分析方案也是这样，推出新产品可能有高回报，但是风险也大；做促销活动成本低，但是效果可能有限。
六、选择方案。
经过前面的分析，你决定先在卧室找手链，因为你觉得在那找到的可能性最大。
在企业里，就根据前面的分析选择一个最合适的方案，比如觉得在当前市场情况下，做促销活动是提高销售额的最佳选择。
七、实施方案。
你开始按照计划在卧室找手链啦。
企业呢，就开始执行促销活动的方案，组织人员、准备物资之类的。
八、评价决策效果。
要是你在卧室真的找到了手链，那这个决策就很棒。
企业在促销活动结束后，看看销售额有没有提高，如果提高了，那这个决策就成功了，如果没有，可能就得重新思考整个决策过程啦。
实施战略决策的七大步骤
实施战略决策的七大步骤战略决策是组织内高层管理者在制定长期发展方向时所做出的重要决策。
战略决策的实施过程需要经过一系列的步骤来确保其有效性和成功性。
本文将介绍实施战略决策的七大步骤。
第一步：明确目标和愿景在实施战略决策之前，管理者需要明确组织的目标和愿景。
目标是指长期发展的目标，而愿景则是对未来的期望和追求。
明确目标和愿景可以帮助组织在实施战略决策时保持一致性，并确保决策的一致性和有效性。
第二步：制定详细的行动计划制定详细的行动计划是实施战略决策的重要一步。
行动计划应该包括具体的任务、时间表、责任人和资源需求等细节。
通过明确行动计划，可以为实施战略决策提供具体的指导，确保各项任务能够有条不紊地进行。
第三步：分配资源为了实施战略决策，组织需要合理地分配资源。
资源包括人力资源、财务资源和物质资源等。
管理者应该评估组织所需资源，并根据实际情况进行资源分配。
合理的资源分配可以保证实施战略决策的顺利进行，促进组织的发展。
第四步：建立沟通渠道在实施战略决策中，建立良好的沟通渠道是至关重要的。
管理者应该确保信息能够流动畅通，各级员工之间能够有效地沟通和协作。
沟通渠道的建立可以帮助组织及时获得反馈和改进意见，提高战略决策的执行效果。
第五步：监督和评估在实施战略决策过程中，管理者需要进行监督和评估。
监督是指对任务执行情况和实施效果进行跟踪和检查，保证任务按时完成。
评估是指对战略决策实施过程进行综合评估，了解实施结果是否符合预期。
通过监督和评估，管理者可以及时调整战略决策的实施方向，提高实施效果。
第六步：解决问题和挑战在实施战略决策过程中，管理者可能会面临各种问题和挑战。
问题和挑战可能包括资源不足、员工抵抗、市场变化等。
管理者需要及时发现并解决这些问题和挑战，以保证战略决策的顺利实施。
解决问题和挑战需要灵活的思维和创新的方法。
第七步：持续改进和调整战略决策的实施是一个动态的过程，需要不断地进行改进和调整。
管理者应该根据实施过程中的经验教训，及时进行总结和反思，并对战略决策进行调整和改进。
管理好决策的7个步骤
好决策的七个步骤虽然每个人都知道成功来自于好的决策，却很少有人会努力锻炼自己的决策能力。
下面我们就分步骤地介绍一种方法，可以帮助你像冠军一样做决策：1.设置最后期限。
决策的反面是优柔寡断。
犹豫不决导致事情一拖再拖，直到世界帮你做出决定。
因此，每一个重要的决定都必须有一个最后期限，到了这个特定的时间，你将做出决定。
2.调查事实。
了解情况之后做出的决定会优于拍脑袋的决定，所以发现事实会有帮助。
然而，在决策方面，这种做法有一个收益递减点。
当你开始陷入细枝末节，那么就该停止事实调查了。
3.收集相关方的意见。
如果你的决定需要其他人去执行，那么你必须在做出决策之前了解他们的看法。
如果你跳过了这个步骤，那么这些人会认为这不是他们“自己的”决定，因此也不会好好去执行。
4.决定。
“决定”这个词的词根来自于拉丁语中“切断”一词。
决定截断了争论，也切断了采用其他行动的可能性。
一旦你做出了决定，你就必须执行你的决定，否则的话它就算不上是一个真正的决定。
5.解释说明你的理由。
如果其他的人提供了他们的观点（步骤三），现在你又期望他们去执行这个决定，那么，如果你能够解释说明你为什么做出这个决定的话，他们就更有可能将这个决定执行好。
6.永远不要事后犹疑。
一旦你做出了一个决定，在你已经得到执行这项决定的结果之前，你一定不能再去质疑它，或者认真听取其他人的质疑意见。
这种做法会让犹豫不决影响到决定的执行，结果就是一无所得。
7.观察结果。
只有在你（和你的团队，如果他们也参与了的话）已经做了诚实并专注的努力去执行这个决策之后，你才能够停下来观察结果。
如果结果和预期一致，那么恭喜你！如果不一致，继续完成下面的步骤。
8.调整决定。
顽固和优柔寡断一样会让你变得无助，但要付出更多的努力。
因此，如果你没有获得你期望的结果，请回到步骤一。
利用你获得的知识磨练或者改变你的决定。
七步管理法-七步管理法
七步管理法-七步管理法介绍七步管理法是一种简单而实用的管理方法，它由七个基本步骤组成，可以帮助管理者有效地处理问题和决策。
本文档将详细介绍七步管理法的每个步骤及其应用方法。
步骤一：明确问题在开始解决任何问题之前，第一步是明确问题的本质和范围。
这意味着要准确地定义问题，了解其背景和影响，并明确问题所需的解决方案。
步骤二：收集信息在第一步明确问题后，需要收集相关的信息和数据，以便更好地了解问题的各个方面。
这可以通过调查、研究、采访等方式来获取必要的信息。
步骤三：分析信息在收集了足够的信息后，需要对其进行分析和评估。
这一步骤的目标是理解信息的含义，发现问题的根本原因和可能的解决方案。
步骤四：制定解决方案基于对问题和信息的分析，制定可行的解决方案是第四步。
在制定解决方案时，需要考虑各种因素，如成本、风险、时间等，以确保解决方案的可行性和有效性。
步骤五：实施解决方案在确定了解决方案后，需要将其付诸实施。
这可以涉及指派任务、制定计划、分配资源等活动，以确保解决方案得到有效地执行。
步骤六：监控进展一旦解决方案开始实施，需要定期监控和评估其进展情况。
这可以通过收集反馈、进行评估和调整计划等方式来完成。
步骤七：总结和反思最后一步是总结和反思整个过程。
这包括评估解决方案的效果，记录经验教训，并为以后类似问题的解决提供指导和建议。
总结七步管理法是一个简单而实用的问题解决和决策工具。
通过明确问题、收集信息、分析信息、制定解决方案、实施解决方案、监控进展和总结反思，管理者可以更加有效地处理问题和做出决策。
管理学的决策步骤
管理学的决策步骤1. 决策第一步，就像探险家找宝藏前先得明确自己想要啥，得确定目标。
这目标要是模糊不清啊，就像蒙着眼找东西，那只能瞎摸乱撞。
2. 第二步收集信息呢，就如同小松鼠囤坚果，到处搜罗。
信息少得可怜的话，那做决策就跟没带伞在雷雨天出门一样，心里没底。
3. 第三步评估信息，这就好比是厨师挑食材，得看看这信息靠不靠谱。
要是把假信息当成宝，那就像用烂木头盖房子，迟早得塌。
4. 第四步识别问题，这就像医生找病因，要是找错了问题，那后续的决策就跟给感冒病人开治胃病的药一样荒谬。
5. 第五步确定决策标准，就如同给美女选衣服定个标准，是要时尚的还是舒适的。
没个标准的话，就像无头苍蝇乱撞，决策根本无从下手。
6. 第六步给标准分配权重，就像分蛋糕，哪个标准更重要就多分点权重。
要是乱分一气，就像把肉都给了兔子，骨头都给了老虎，肯定乱套。
7. 第七步拟定方案，这就像是大厨做菜前想菜谱，方案要是太少，就像吃饭只有白米饭，没点配菜，选择太单调。
8. 第八步分析方案，好比是鉴定古董真假，得仔细琢磨。
要是走马观花看方案，就像买东西不看质量只看包装，容易吃大亏。
9. 第九步选择最佳方案，这就像在一群美女里选老婆，得精挑细选。
要是选错了，那可就像娶了个母夜叉回家，后悔都来不及。
10. 第十步实施决策，就像开汽车启动发动机，要是光选好路却不动弹，那永远到不了目的地。
11. 第十一步制定实施计划，就如同将军排兵布阵，要是计划乱得像一团麻，那士兵们肯定不知所措。
12. 第十二步分配资源，这就像老妈分零花钱，得合理分配。
要是把钱都给了一个孩子，其他孩子肯定要闹翻天，资源分配不合理决策就执行不好。
13. 第十三步建立控制机制，就像孙悟空给唐僧画个圈，得确保决策执行过程不跑偏。
没有这个控制机制，就像脱缰的野马，根本拉不住。
14. 第十四步监督决策执行，这就像监考老师盯着学生考试，要是放松了监督，就像没人管的孩子，想怎么玩就怎么玩，决策就执行歪了。
决策七步法
决策七步法1、工具名称决策七步法决策七步法由七个关键步骤组成，即定义、了解、确定、评估、选取、审核和采取行动，这些步骤构成了决策框架。
经过七个关键步骤的决策可以确保所做出的决策结果基本满足需要，不会太差强人意。
所以，建议在决策时不应越过其中任何一个步骤。
七步法不仅对个人的决策有着积极的作用，而且对组织的决策也有重大意义。
2、工具使用场合/范围用于日常营销决策3、工具运用说明：通过决策七步法得出的结果：是全面的，考虑到各方的利益具有合理性，容易被各方所理解与接受具有可实施性，可操作性强是最佳的，这表现在决策的过程和结果上经得起考验，因为目标明确、针对性强实现了增值，不仅为组织，而且还为个人决策七步法适用于复杂的决策。
当某决策具备下列特征时，就可以认定它是复杂决策： 意识到决策有较大的风险，即不确定性涉及多方面的因素，而且情况及其复杂有多个目标同时存在从不同角度看待问题，可能会得出不同的结论4、使用方法1、对即将进行的决策给出定义明确决策的目标是什么明确决策的真是要求何在2、充分了解决策的环境3、确定备选方案可采用“头脑风暴法”准备方案4、对每一个方案进行评估5、从备选方案中选取所需的一个在选择之前，为所有方案给出优先等级，并确定相应的决策成本、决策环境如果没有什么最佳的决策方案，先不急于进入下一步6、对决策进行审核决策的审核最好由不属于决策团体的人员来进行，这样可以从不同角度来认定决策方案7、进入决策实施阶段在此阶段，必须获得决策所涉及的各方的支持，做到把信息以合适的方式传递给合适的人选可以用“甘特图”描述实施过程。
决策的七个步骤
决策的七个步骤一个好的决策一般可通过7个步骤而得到：对问题的精确界定；详细界定此项决策必须满足的要求；找出所有备选方案；分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；做出决策；执行决策；建立反馈：跟进与后续行动。
在90%的情况下，一个好的决策可通过以下简单的程序（几个连续的步骤）而得到。
这些步骤是：（1）对问题的精确界定；（2）详细界定此项决策必须满足的要求；（3）找出所有备选方案；（4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；（5）做出决策；（6）执行决策；（7）建立反馈：跟进与后续行动。
1、对问题的界定每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。
我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。
有人认为：对于那些难以找到事实和根据的、看起来很科学的论点，采取一种赞同的态度是明智的，因为事情往往都很复杂，相互纠结，或者是因为这些论点涉及哲学思考。
我能做的就是强烈建议大家不要被这种时髦的观点所影响。
如果我们真的想找，无论如何我们都可以找到相关事实和原因，并且能够达到实际目的所需要的那种准确程度。
有些人讨论复杂性和哲学只是为了掩饰他们教育水平和专业知识的不足，偶尔也为了掩饰他们自身的惰性，这种惰性让他们无法完成查明事实和根源的工作。
我认为我已经在这个具有复杂系统的领域工作了这么久，有资格做出这样的判断：在大多数情况下，没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的障碍。
最大的困难不是复杂性，也不是对于问题的错误界定——当问题没有得到正确理解时，大部分管理者都能很快发现这一点。
最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定，这往往是由于时间不够而造成过快地对问题完成了界定。
在这方面就可以看出优秀管理者与一般管理者在态度上的不同，这些态度包括责任感、使命感、全面深入以及认真。
在界定一个问题的过程中，首先应该考虑的是对问题的分类——它是一个孤立的问题还是一个根本性的问题？这种区分之所以重要，就在于它是解决方案类型和决策类型的基础——它们可能是完全不同的。
简述管理者正确决策的过程
简述管理者正确决策的过程
管理者正确决策的过程通常包括以下几个步骤：
1. 定义问题：管理者首先要明确面临的问题是什么，确定所需解决的目标和确定决策的范围。
2. 收集信息：管理者需要收集相关的信息和数据，包括内部和外部环境的情况，市场趋势，竞争对手的行为等。
这些信息可以通过市场调研、分析报告、数据分析等方式获得。
3. 分析和评估：管理者需要对收集到的信息进行分析和评估，以便理解问题的本质和影响因素。
这包括使用各种工具和技术，如SWOT分析、风险评估、成本效益分析等。
4. 生成解决方案：基于对问题的分析和评估，管理者需要提出多个可能的解决方案。
这些解决方案可能是基于评估的优劣势、风险和回报的考虑。
5. 选择最佳方案：根据评估的结果和对解决方案的理解，管理者需要选择最佳的解决方案。
这可能涉及权衡不同的因素，如成本、资源、风险和目标达成的程度。
6. 实施决策：一旦决策被做出，管理者需要制定实施计划，并将其传达给相关的团队成员。
这包括制定时间表、分配资源、责任和监控进展。
7. 监控和评估：一旦决策开始实施，管理者需要持续监控和评
估决策的效果。
这可以通过设定指标和目标，定期回顾和反馈。
8. 调整和改进：如果决策结果不如预期，管理者需要及时调整和改进。
这可能涉及修改计划、重新评估和制定新的决策。
以上是管理者正确决策的一般过程，这个过程可以根据具体情况进行调整和变化。
决策过程的质量和准确性对于管理者和组织的成功至关重要。
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管理者科学决策的七大步骤在经理人的工作日程中，重大的决策毕竟是有限的和少量的，而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是又不得不及时处理的事情，无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说：“管理就是决策。
”而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间，并且，每一个开始是无关紧要的小事，由于决策不当却酿成后来的大事，弄得不少人因为亡羊补牢而焦头烂额。
所以，培养微观决策思维能力，形成自己良好的日常决策模式和决策习惯，不仅可以节约时间提高效率，而且也是经理人必备的职业素质和职业能力。
所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人处理管理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志。
经理人的基本职责概括起来无非是两个方面：一是做正确的事，二是正确地做事。
无论是做正确的事还是正确地做事，都需要经理人具有理性的、科学的和稳定的思维方法和习惯，而不能东一榔头西一夯，人无定性，话无定音，朝令夕改。
一般来讲，科学理性的决策思维路径如下图：【案例】刘经理的决策困惑这几天刘经理有点烦。
不是别的，就是他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。
按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务量的30～40%，顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半。
可是，无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。
他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。
你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。
”如果你是刘经理，你应该怎么办？1．界定问题在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。
所以说，正确地界定问题通常是决策成功的前提。
否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。
问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、厘清细节，以方便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类以及赋予问题以秩序。
界定问题时要问几个这样的问题：——发生了什么问题？比如上述案例中，两个骨干下属要求涨底薪或调整政策，不然要走人。
——这个问题是如何发生的？什么时候发生的？已经造成了什么影响？——为什么会发生这样的问题？骨干下属的底薪确实很低吗？公司政策是否有问题？他们提出这个问题是确实如此还是另有原因？是否只是跳槽的借口？——这些问题还可以分成哪些更小的问题？将问题切割成更小的问题，是为了让我们更清晰地看清问题的全貌和真实的面目。
这就是通常所说的“剥洋葱法”，把大问题一层一地剥开来，分成一个个的小问题，最后问题的实质就自然的显现出来。
比如出现次品率升高的问题，我们一般就会从人、机、料、法、环等诸多细节，借助鱼刺图的分析方法逐个排查，原因就很容易水落石出。
问题的厘清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。
【案例】关上你的窗帘美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，天长日久，墙面出现裂纹。
为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析，专家们发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。
接下来专家们逐一分析了原因：为什么每天要冲洗墙壁→因为墙壁上每天都有大量的鸟粪→为什么会有那么多鸟粪→因为大厦周围聚集了很多燕子→为什么会有那么多燕子→因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛→为什么会有那么多蜘蛛→因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫→为什么有这么多飞虫→因为飞虫在这里繁殖特别快→为什么飞虫在这里繁殖特别快→因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖→为什么这里最适宜飞虫繁殖→因为大厦开着的窗户阳光充足。
结论是关上大厦的窗帘就可以了。
这个答案是许多专家始料未及的，不仅此前专家们设计的复杂而又详尽的维护方案成了废纸，而且只要轻轻地拉上窗帘就解决了几百万美元的维修费用。
在遇到重重问题迷雾的时候，你也能发现并关上自己的窗帘吗？2．决策准备这里所说的决策准备，主要从三个方面进行。
首先要搜集有意义的资讯。
在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些资讯是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。
资讯不是愈多愈好。
有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。
因此必须依据资讯对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些资讯是需要的，哪些可以忽略。
比如案例中的刘经理应该搜集有关同行、同城或比较接近的竞争对手的薪酬政策和奖励方案，与自己企业做一个对比分析，就会对问题的发生和解决有新的认识。
其次，要明确问题的限定条件。
你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，你必须设定优先顺序，有所取舍。
也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。
案例中，刘经理的老板说得轻松，但万一实现不了，刘经理就应该分清轻重缓急，必要的时候保住最重要的和最根本的目标。
这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。
另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。
因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。
一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
第三，摆正决策心态，要做到心静、心平、心正、心安，心安才能理得。
《大学》说：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。
”意思是说，决策首先要知道自己的决策立场和原则，这样才能做到坚定不移；只有坚定不移才能静心而心不妄动；只有心平气和才能安心自然；只有心安才能驱除偏见，思虑周密；思考缜密才能得到科学合理的决策结果。
由此可见，决策前一定要检查自己的情绪和心境状态，看看自己是否处在不安、恐惧、痛苦、烦躁、焦急、沮丧、狂妄、狂喜、愤怒等不良的性情之下，如果是，就要提醒自己暂时不要做决策。
假如这位刘经理心情不好的时候正赶上两位骨干要求涨工资，他很可能会当场一顿训斥：“涨什么涨，这年头有碗饭吃就已经不错了，想走人就明说，离了谁地球还不是照样转！”这等于是在不良情绪的驱动下做出的不良决策，到头来再后悔也为时已晚。
3.列出所有可能的方案这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。
”事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。
但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。
比如头脑风暴法、六顶思考帽法等决策工具和方法，就可以帮助你获得更多更好的创意和想法。
列出所有可行的方案要使用“如果……会……”的思考问句，比如案例中，“如果给他们涨了工资会怎么样？其他人都要跟着涨吗？会有什么连锁反应？”“如果调整了奖励方案会怎么样？”“否则，会怎么样？”“如果为他们单独成立两个部门，让他们各带领一支团队，实行目标管理，会怎么样？”“如果不给他们涨底薪，而给他们晋升职务会怎么样？”每一个问句就可能是一个方案的雏形。
在考虑所有可能的方案时，不要考虑“什么样的决策才会被接受”，因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，迷失决策的目标和方向，根本无法做出有效的决策。
正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
4．评估方案每一种方案的优缺点是什么?可能造成的正反面结果是什么?这些选择方案是否符合你设定的预期目标? 首先你必须依据先前所搜集到的客观资料作为评量的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。
除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。
反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果有什么感受。
有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。
你可以问问自己：“如果我做了这个决定，最好的结果会是什么?最坏的结果又会是什么?”再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案?也许你需要更多的资料消除自己的疑虑，但也有可能你的直觉是对的，某些负面结果是当初你没有考虑到的。
评估方案重点要把握“四性”，即对所有的方案从可能性、或然性、可行性、风险性等四各方面进行分析判断，并给予综合打分或评价。
表2-2 方案评估的四个角度【故事】老鼠如何给猫挂上铃铛有这么一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。
一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。
思来想去，毕竟老鼠的能力有限，除掉猫是不可能的。
老鼠头儿说：“既然不能除掉这只令我们厌恶的猫，那我们就讨论一下如何防范猫的偷袭吧。
”此话一出，众老鼠七嘴八舌地议论了起来。
突然，有一个建议博得了满堂喝彩：“给猫挂上一只铃铛！”是啊，只要给猫挂上了铃铛，我们老鼠自然就可以防患于未然了，妙！在一片叫好声中，老鼠王突然问道：“那么，谁去给猫挂上铃铛呢？”众老鼠面面相觑，不知所以。
美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂的讨论中，MBA学生反应热烈，精英学子们开动聪明的脑袋也像那群老鼠一样讨论了起来，并且提出了大量解决办法，最后教授只是狡黠地留给学生一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？”这则寓言告诉我们，决策不是追求方案的完美，而是追求方案是否能够得到切实可行的执行与落实。
5.决定正确的方案某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。
美国科学家本杰明·佛兰克林（Benjamin Franklin）曾建议一个不错的方法，这就是成本效益分析法。
把每项方案的优缺点条列出来，优点的部分给予0到+10的评等，缺点的部分给予0到-10的评等，最后将所有优缺点的分数相加，这样就可以得出每个方案的总分，决定哪一个是正确的方案，这就是著名的“本杰明·佛兰克林决策法”。
参考这一方法，我们对最后选出的决策方案再进行最后一次的考量与评估，决定性的评估可以从以下七个方面进行：表2-3 评估正确方案的参考标准再次提醒，应该选择“正确的”方案，而不是最能被大家接受的方案。
在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协，但是必须分清楚正确的与错误的，决策者不应害怕遭到反弹或反对而选择一个大家都可接受的但却是错误的方案。
6.行动计划与执行一旦做出了决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确实做好评估，就应专注在后续的执行面。