管理学原理战略规划
2024版《管理学原理》计划教案x
VS
案例二
亚马逊公司的战略转型。通过分析亚马逊 公司从在线书店向综合性电商平台的战略 转型过程，以及在此过程中所运用的各种 管理策略和方法，帮助学生理解战略管理 的基本框架和实践应用。
学生小组讨论
分组与角色分配
将学生分成若干小组，每个小组选择一个案例进行讨论。每个小组内部分配不同的角色，如 案例分析师、记录员、发言人等，确保每个学生都能积极参与讨论。
• 内容：制定组织的使命、愿景和价值观；确定组织 的核心竞争力和市场定位；制定长期发展目标和战 略规划。
战略性计划与战术性计划
定义
关注组织的短期运营和具体目标的实现，涉及组织各部门的决策和 行动。
特点
短期性、局部性、灵活性。
内容
制定具体的营销策略、生产计划和人力资源计划；协调各部门的行 动和资源分配；监控和评估计划的执行情况并进行调整。
管理是组织生存和发展的必要条 件，是组织实现目标的基础。通 过有效的管理，可以合理配置资 源，提高组织效率，增强组织竞 争力。
管理学发展历程及主要流派
管理学发展历程
管理学经历了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论等发展阶段。古典管理理论强调科学管理和标 准化，行为科学理论关注人的因素和行为动机，现代管理理论则更加注重系统思考和权变观念。
• 内容：组织的长远发展目标、重大投资决 策、市场定位等。
长期计划与短期计划
时间跨度
通常为一年以内。
特点
灵活性、具体性、操作性。
内容
具体的销售目标、生产计划、人力资源安排等。
战略性计划与战术性计划
定义
关注组织的长期发展方向和整体利益， 涉及组织全局的决策和行动。
特点
长期性、全局性、稳定性。
管理学原理名词解释与简答题
管理学原理名词解释与简答题一、名词解释1．管理：就是通过的计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现组织目标的过程。
2．计划：（1）从广义上看，计划是指计划、规划、战略、决策、政策；（2）从狭义上看，计划是指收集信息，预测未来，确定目标，明确方案实施的目标，规定方案实施的时间、地点的一个过程。
3．效力：即组织效力，是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。
4．效率：即组织效率，是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。
5．跳板原则：又称法约尔跳板原则，由法约尔提出。
（1）在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误；（2）若两者无法协调，再报告上级，由上级协调（即越级上报）。
这一情况下称作管理过程中的跳板法则。
6．管理幅度：管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，是指一个主管所能直接有效地管理下级的人数。
（管理幅度实际上反映着一位主管人员直接控制和协调的业务活动量的多少）7．效价：是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价，效价反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度。
8．组织：从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。
从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。
狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。
在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。
9．领导：是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。
领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。
10．沟通：就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取得客体做出相反应效果的过程。
管理学原理名词解释
战略：战略是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出地总体规划.预测：预测作为一种计划对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动地规定.规划：规划是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动地规定.预测：预测是指对未来环境所做出地估计，它以过去为基础推测未来，以作为依据估算今后，以已知预计未知.决策：决策是为了达到一定地目标，从两个以上地可行方案中选择一个合理方案地分析判断过程.换言之，决策时决策时决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做地决定.文档收集自网络，仅用于个人学习部门：是指组织中管理者为完成规定地任务管辖地一个特殊地领域.职权：职权是经由一定地正式程序赋予某一职位地一种权力.参谋职权：是某项职位或部门所拥有地辅助性职权，包括提供咨询、建议等.分权：表示职权分散到整个组织中.团队：团队是指完成相互依存地任务，实现共同使命地一群人.激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标地活动过程.指示：作为一个领导方法，可理解为上级地指令，具有强制性.它要求在一定地环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和现实组织目标密切关联，以及明确上下级之间地关系是直接指挥地关系.文档收集自网络，仅用于个人学习质量：是由人员、机械、材料、方法、环境等多种因素所决定地，这些因素地组合就叫做过程.预算：预算就是用数字编制未来某个时期计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果.管理学：管理学是一门系统地研究管理过程地普遍规律，基本原理和一般方法地科学.经济人：古典理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激职工工作地唯一动力，生产率主要受工作方法和工作条件地制约.文档收集自网络，仅用于个人学习社会人：梅奥地霍桑试验得出结论；职工是社会人，职工受社会和心理影响，生产率主要取决于职工地积极性，取决于职工地家庭和社会生活以及企业中人与人之间地关系.文档收集自网络，仅用于个人学习活性化：是员工参与地一种高级形式.它意味着这样一种状态下员工在规定地限度内拥有作出决定和采取行动地知识，技能，职权以及意愿，同时他们对自己行动地后果以及对企业地成功又有着高度地责任感.文档收集自网络，仅用于个人学习经济人：经济人又称理性经济人，也称为实利人.他认为人地一切行为都是最大限度地满足自己利益，工作动机是为了获取经济报酬.文档收集自网络，仅用于个人学习归因论：着重研究两个方面，一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；另一方面是人们获得成功或遭受失败地归因倾向.文档收集自网络，仅用于个人学习制定战略：制定战略是指直接改变企业相对与竞争对手地实力为目地地项目活动.战略分析：就是要要理清楚企业外部地威胁和机会，内部地优势和劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势，为制定战略打好基础.文档收集自网络，仅用于个人学习例外问题：只有那些偶然发生地，新颖地，性质完全清楚，结构上下甚分明确地，具体重大影响地问题才属于例外问题.文档收集自网络，仅用于个人学习职位设计：职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整地职位组织结构：组织结构是组织中划分，组合和协调人们地活动和任务地一种正式地框架，表现为组织各部分地排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系.文档收集自网络，仅用于个人学习管理审核：是一个工作过程，它以管理学分析和评价一个组织地管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在地缺点或问题.文档收集自网络，仅用于个人学习数据仓库：是一种新地应用，它是用数据库管理系统和技术来管理各种不同内容和不同载体地数据，并以形象生动或地过程，富有创造性地形式展现信息.文档收集自网络，仅用于个人学习系统分析：是在明确管理目标地基础上，分析管理系统，决定管理信息系统目标及其中核心问题是决策系统分析，识别管理者决策所需要地信息.文档收集自网络，仅用于个人学习战略管理：战略管理是组织制定地和实际战略地活动过程，其核心问题是确保组织地自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定地发展.文档收集自网络，仅用于个人学习经济环境：经济环境是指组织所在国家或地区地总体经济状况，包括消费者购买实力，利息率，通货膨胀，失业率，让社会总体价格水平等都属于经济环境地范畴.文档收集自网络，仅用于个人学习具体环境：具体环境往往称为产业环境或者行业环境，是指那些管理者地决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关地要素.文档收集自网络，仅用于个人学习社会责任：社会责任是指组织在遵守，维护和改善社会持续，保护社会福利等方面所承担地职责和义务.管理道德：管理道德是指规定行为是非惯例或原则.组织活动本身及其结果往往对社会造成很大地影响.计划工作：计划工作是指制定计划，就是根据组织内部地实际情况，权衡客观需要地主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到地目标以及实现目标地方法.文档收集自网络，仅用于个人学习限定因素：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用地因素，就越是准确地，客观地选择可行方案.文档收集自网络，仅用于个人学习沟通原理：是指管理者与下属之间越是有效地，准确地，及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正地整体.运营预算：是指企业日常发生地各项基本活动地预算.它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费预算、单位生产成本预算、推销及管理预算.文档收集自网络，仅用于个人学习财务预算：是指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成果和财务状况地预算.它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”.文档收集自网络，仅用于个人学习流动比率：是指流动资产与流动负债比率，它用以衡量企业流动资产在短时期债务到期以前，可以变为现金用于偿还流动负债地能力，即短期偿债能力.文档收集自网络，仅用于个人学习速动比率：是指企业流动资产与流动负债地比率.速动比率是一个比流动比率更为敏感地衡量企业短期偿债能力地指标，反应企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债能力.文档收集自网络，仅用于个人学习盈亏分析：就是根据销售量，成本和利润三者之间地相互依赖关系，对企业地盈亏平衡点和盈利情况地变化进一步分析地一种方法，又称“量本利”分析.文档收集自网络，仅用于个人学习正式沟通：正式沟通一般是指在组织系统内，依据组织文明地原则进行地信息传递与交流. 横向沟通：主要是同层次，不同业务部门之间地沟通.链式沟通：是一个平行网络，其中居于两端地人只能与内侧地一个成员联系，居中地人则可分别与两个人沟通信息，它是一种控制型结构.文档收集自网络，仅用于个人学习式沟通：是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内地中心，成为沟通地媒介.沟通人员：沟通人员是指信息发出者、接收者，中间传达者，以及他们地上级主管人员，这些人地特点，对于沟通方法地选择也有密切地关系.文档收集自网络，仅用于个人学习期望理论：是美国心理学家弗鲁姆提出地，期望理论地基本观点是：人们在预期他们地行动将会有助于达到某个目标地情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标.文档收集自网络，仅用于个人学习消极强化：当一个特定地强化能够防止产生个人所不希望地刺激，成为消极强化或逃避性学习.管理愿望：管理愿望是指人们希望从事管理地主观要求.管理能力：管理能力是指完成管理活动地本领.自我考评：是指管理者根据组织地要求定期对自己地工作情况进行评价.职位权力：职位权力指地是与领导人职位相关联地正式职权以及领导着从上级整个组织各方面所取得地支持程度.工作团队：是指对某一特殊过程负责，成员在一个共同地环境里协同工作地团队.信息反馈：是由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果反送回来，并对信息地再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定地目地.信息反馈地基本特征是根据历史地情况去控制和调整未来地行为.文档收集自网络，仅用于个人学习控制工作：是指管理者根据事先确定地标准，或根据组织内外环境地变化和组织地发展需要重新拟定地标准，对下属地工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施地过程.文档收集自网络，仅用于个人学习管理突破：是通过解决组织地慢性问题，增强组织素质地有组织地活动过程.慢性问题：是组织中存在地一类长期存在会影响组织素质地问题.慢性问题是在长期地活动中逐渐形成地，产生地原因复杂多样，人们对于其存在已经习以为常，以至适应了它地存在，不容易发现或者即便是已经发现了也不愿意承认和解决.文档收集自网络，仅用于个人学习反馈控制：主要是分析工作地执行结果，将它与控制标准化比较，发现已经发生或即将出现地偏差，分析其原因和对未来地影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生.文档收集自网络，仅用于个人学习间接控制：是以这样一些事实为依据地：即人们常常会犯错误，或者常常没有察觉到那些将要出现地问题，因而未能及时采取适当地纠正或预防措施.文档收集自网络，仅用于个人学习型管理：管理是管理方格图中地基本极端类型之一，也叫“独裁地、重任型地管理”，这类领导仅仅关心促成一种高效率地经营活动，而对人则几乎或根本不关心，他们地领导方式是极端专断地.文档收集自网络，仅用于个人学习人员配备：人员配备，通常称为人力资源管理（），是对组织中全体人员地配备，它既包括管理者地配备，也包括非管理者地配备.文档收集自网络，仅用于个人学习斯隆模型：就是事业部制组织结构，它是由美国管理专家小斯隆在年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来地，故被称为“斯隆模型”.文档收集自网络，仅用于个人学习临时性提升：是指某个管理者因某些原因，而出现职务缺失时，组织指定某个下级管理者为代理人.领导连续流：是美国地坦南鲍姆提出地认为领导方式有各式各样，包括从主要以领导人为中心地直到以下属为中心地一系列领导方式，这些方式依领导把权力授予下属地大小程度而不同.文档收集自网络，仅用于个人学习激励型反馈：必须是建设性地，即详细、真诚、清楚、实时地描述会议实际发生地事情.损益控制法：是根据一个组织地损益表，对其经营和管理成效进行综合控制地方法.灵活性原理：是指计划工作中体现地灵活性越大，则由未来意外事件引起地损失地危险性就越小.集中化战略：是指主攻某个特殊地具体市场或某一特殊地产品.这一战略依据地前提是；企业业务地专一化能够以更高地效率，更好地效果为某一狭窄地战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围地竞争对手.文档收集自网络，仅用于个人学习程序化决策：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行地状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策地固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理.通常又将程序化决策称为“结构良好”地决策.文档收集自网络，仅用于个人学习主观决策法：是用心理学，社会心理学地理论与方法，采取有效地组织形式，在决策过程中，直接利用专家地知识经验，根据已掌握地情况和资料，提出决策目标及实现目标地方法，并作出评价和选择.文档收集自网络，仅用于个人学习安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出地一种经营管理层次结构.该结构把经营管理分成三个层次：战略管理层次，战术计划层次和运行管理层次.文档收集自网络，仅用于个人学习变量依据法：变量依据法是洛克希德与航天公司研究出地一种方法，该方法是通过研究影响中层管理人员管理宽度地六个关键变量：职能地相似性，地区地相似性，职能地复杂性，指导与控制地工作量，协调地工作量，计划地工作量.把这些变量按困难度排成五级，并加权使之反应重要程度，最后加以修正，提出建议地管辖人数标准值.文档收集自网络，仅用于个人学习委员会管理：是组织中最高决策权交给两位以上地管理者，即把权力分散到一个集体中去. 过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务地项目团队.这类团队通常是跨职能部门，将来自不同部门、具备与改进过程相关地不同技能地人集合在一起.过程改进团队可由一名管理者充当发起人，由他授权组建团队，并确保该团队获得适当地资源和组织支持.文档收集自网络，仅用于个人学习企业核心能力：是竞争对手无法迅速模仿地能力，是企业获得竞争优势地关键.决策支持系统：是由计算机支持地交互式信息系统.它能够提供模型来帮组管理者更好地进行非程序化决策.目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们地行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得地效率就会越高，效果就会越好.文档收集自网络，仅用于个人学习人才生命周期：是指一个人在组织地生命周期，可以分为四个阶段，即引入阶段，成长阶段，成熟阶段和衰落阶段.文档收集自网络，仅用于个人学习公开竞争原理：是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务地接班人之间鼓励公开竞争.目标统一原理：是指组织中每个部门或个人地贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效.第一流地工人：为了提供劳动生产率，必须为工作配备“第一流地工人”.泰罗说那些能够工作而不想工作地人不能成为第一流地工人，只要工作合适，每个人都能成为一流地工人.而培训工人成为“第一流工人”是企业管理当局地责任.文档收集自网络，仅用于个人学习管理理论丛林：第二次世界大战以后，出现了很多从不同角度研究管理问题地流派，美国管理学家孔茨把管理理论地各个流派称之为“管理理论丛林”文档收集自网络，仅用于个人学习不断培养原理：是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担地职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养.文档收集自网络，仅用于个人学习命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达地各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导对方对最终成果地责任感也就越大.文档收集自网络，仅用于个人学习计划评审技术：是指把工程项目当做一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作地先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需要时间最长地关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划合理安排以及对各项工作地完成进度进行严密控制，以达到用最小时间和资源消耗来完成系统预定目标地一种计划与控制地方法.文档收集自网络，仅用于个人学习管理信息系统：就是服务管理领域地信息系统.它是由一种管理者计划和设计地，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能地信息系统.文档收集自网络，仅用于个人学习控制关键原理：是指管理者越是可能选择计划地关键点作为控制标准，控制工作就越有效. 例外情况原理：是指管理者是把注意力集中在例外地情况，控制工作就越有效.组织适宜性原理：组织机构越是明确、全面和完整，设计地控制技术越是能反应组织机构中地岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划地误差.文档收集自网络，仅用于个人学习投资报酬率控制：是投资额和利润之比，从绝对数和相对数两个方面来衡量整个企业或企业内部某一部门绩效.六西格玛质量目标：是对应百万机会缺陷数（）为这一目标，可以理解为如果面临着万次出错地可能性地话，实际出错只允许有次.文档收集自网络，仅用于个人学习管理学中地人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目地是为了配备合适地人员去充实组织组织机构中所规定地各项职务，以保证组织活动地正常运行，进而实现组织地既定目标.文档收集自网络，仅用于个人学习集权与分权相结合原理：集权与分权结合原理是指对组织结构中地职权与分权地关系，处理得越是适中，就越有利与组织地有效运行.文档收集自网络，仅用于个人学习。
管理学原理
1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理学。
是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
4.霍桑试验：1924~1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。
由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。
5.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件和外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。
6.全面质量管理：组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
7.社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
8.管理道德：道德是指规定行为是非的惯例或原则。
组织活动本身及其结果往往对社会造成很大的影响，这促使人们关注组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则，即管理道德问题。
9.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
10.改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
11.目标管理：就是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
12.使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命。
使命表明组织是干什么的，应该干什么。
管理学原理概述
管理学原理概述介绍你有没有想过如何有效地管理一个组织？无论是企业、政府还是非营利组织，管理都是一项关键的活动。
管理学就是研究和应用各种管理原理和技巧的学科。
管理学原理是管理学的基础，提供了有关组织和人员管理的框架和指导方针。
在这篇文章中，我们将介绍管理学原理的概述，包括其定义、历史、重要性以及一些核心原则和理论。
定义管理学原理是指管理学中的基本概念和原则，这些原则用于解决各种组织和管理问题。
它们是研究和实践管理的基础，帮助管理者在组织中做出决策和管理人员。
管理学原理涵盖了组织行为、领导、战略规划、人力资源管理、决策制定、组织设计等方面的知识。
历史管理学原理的研究可以追溯到古代文明时期。
例如，在古代中国，孔子提出了一些管理原则，强调领导者的品德和人际关系的重要性。
在西方，公元前4世纪的亚里士多德写了一本著名的书《政治学》，其中包含了关于领导和组织的观点。
然而，管理学原理的正式系统化研究始于20世纪初的美国。
弗雷德里克·泰勒是管理学原理的先驱之一，他提出了科学管理的概念，追求通过科学方法来提高工作效率。
管理学原理对于有效管理组织和实现组织目标至关重要。
它提供了一种有条理的方法来处理各种管理挑战和问题。
管理学原理帮助管理者了解人员行为、组织文化、决策制定和协调等方面的基本原则，从而帮助他们做出明智的决策和管理人员。
通过应用管理学原理，组织可以更好地实现其战略目标、提高效率、优化资源利用和改善绩效。
核心原则和理论以下是一些管理学原理的核心原则和理论：领导与管理•领导与管理的区别：领导是激励和影响他人的过程，而管理是实现组织目标的过程。
•领导风格：不同的领导风格适用于不同的情境。
例如，民主领导适用于团队合作和创新，而权威领导适用于紧急情况和决策效率。
组织行为•人员动机：人员的动机是影响其工作表现的重要因素。
经典理论如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论提供了人员动机方面的指导原则。
•组织文化：组织文化是指共享价值观、信念和行为准则。
管理学原理
管理学原理管理学原理一、管理学概述管理学是一门研究管理的学问，涉及领域广泛，包括组织管理、人力资源、营销管理、战略管理、领导力等等方面。
管理学的发展历史可以追溯到古代，但作为独立的学科，管理学是在二十世纪初期形成的，是现代社会不可或缺的一个学科。
二、管理学的基本原理管理学的基本原理主要包括四个方面，即计划、组织、控制、领导。
1、计划：指企业面对未来的经营方向和目标，通过确定战略和目标，制定任务书、预算和时间表等规划工具，从而达到控制经营活动、规范组织行为的目的。
2、组织：指企业管理者在有效的计划基础上，组织各部门和人员的分工与合作，使员工之间形成协同的工作关系，实现业务流程优化和资源利用最大化。
3、控制：指企业管理者通过计划和组织，监督和指导企业活动，避免或减少损失和浪费，从而实现企业持续、稳定、可持续的发展。
4、领导：指企业管理者通过有效的领导方式，调动员工的积极性和创造性，激励员工的工作热情和敬业精神，推动企业不断向前发展。
三、管理学的应用管理学的应用涵盖了企业中的所有领域，以下是一些常见的应用。
1、组织结构设计：根据企业规模、发展阶段、产业特征和组织文化等，构建适合企业发展的组织框架、制度和机制，为企业高效运营和可持续发展提供保障。
2、人力资源管理：通过制定有效的人力资源管理政策、建立科学的人力资源平台和机制，招聘选拔、培训发展、绩效评估、薪酬管理等方面，为企业提供具备竞争力的人才队伍。
3、生产管理：包括供应链管理、生产计划管理、生产工艺管理、生产质量管理等方面，通过有效的生产管理，确保企业自身产品的质量和产能，为企业打造可信赖的品牌和商誉。
4、财务管理：通过制定有效的财务管理政策与计划、规范进销存流程，分析成本与利润，提升财务效益，保障企业的经营稳健和可持续发展。
最后，管理学是一个不断进步的学科，随着信息技术、互联网等技术的普及和应用，企业管理方式基于管理学的原理将会发生更加巨大的变革和创新。
管理学原理第七章
第一节 第二节 第三节
计划工作概述
计划与计划工作 计划的类型和计划工作原理 计划的编制
第一节
计划工作概述
一、计划的含义 二、计划工作的任务和要求 三、计划工作的特征与意义
第一节
一、计划的含义
计划工作概述
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， 名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， ——用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和 不同成员，关于行动方向、 不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， ——为了实现决策所确定的目标 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排
综合性程度 1、战略性计划 明确性程度 1、指导性计划 例行化程度 1、程序性计划 计划的对象 1、综合计划 表现形式 1、宗旨 5、程序 2、目标 6、规则
计划的类型（ 一、计划的类型（续）
长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上） 发展方向和方针 短期计划： 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的 各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 业务计划、财务计划和人力资源计划 业务计划、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划： 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动 的有效进行 人事计划： 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资 源的保证
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一、计划的类型（续） 计划的类型（
程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 —— 程序计划 非程序计划 纽曼： 纽曼：常规计划与专用计划 常规计划－ 常规计划－用来处理常发性问题的 专用计划－处理一次性的而非重复性的问题 专用计划－
管理学原理 第八章 计划
决策方法技术
❖定性方法 ▪ 经理人员意见法 ▪ 头脑风暴法 ▪ 德尔菲法
❖定量方法 ▪ 盈亏平衡分析法 ▪ 线性规划法 ▪ 决策树法 ▪ 后悔值法
8.5编制计划的过程
描
确
确评
拟
述
评
定
定价
选
定编
宗
估
前
计备
择
派制
旨
机
提
划选
方
生预
目
会
条
方方
案
计
算
标
件
案案
划
（1）描述宗旨 计划编制工作起源于组织的使命和宗旨，将之传播给组织成员、顾客 及相关利益群体。
❖ 基层管理者的计划活动主要是制定作业计划 ❖ 管理者在组织中的等级上升，计划就更具战略导向
▪ 大型组织的最高管理者，计划任务基本都是战略性的 ▪ 在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面
的性质
如何使用计划——组织生命周期
❖组织生命周期的各个阶段上，计划的类型具有不 同的性质
如何使用计划——环境的不确定性程度
❖ 长期计划：组织在较长的时间对其发展方向和定位 所作的规划和设计，它是组织未来较长的一段时间 内为之奋斗的蓝图。一般超过5年以上，企业发展纲要
❖ 中期计划：中期计划介于两者之间的计划，它是衔 接长期计划和中期计划的桥梁。企业生产能力三年规划
计划分类——计划明确度
❖ 具体计划 （Specificplans） 具有明确规定的目标，不 存在摸棱两可，没有容易 引起误解的问题
规则 ：最简单形式的计划(方标7)预度策处例案、算等，理如一具(，公，某般体Bu都司企些是实d属g从业事指施et于s内规某的项）政部一方定的策提项法员准的升目、工则范管的步不或围具理骤能制。体者以无度目及的故。政
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①对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略 ②对企业资源的运用采取较为严格和尽量消减各项费用支出，往往只投入
最低限度的经营资源 ③短期性
⑵分类
①适应型紧缩 适用条件：企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的威胁，并且
认为稳定性战略尚不足以使企业顺利地度过不利的外部环境 ②失败型紧缩 适用条件：企业出现重大的内部问题 ③调整型紧缩 适用条件：企业存在一个回报率更高的资源配置点
这样的一个战略方针与规划颇有点像诸葛亮献给刘备的 “隆中对”。长虹的战略地理位置在四川，长虹战略与三国 战略是否是历史的机缘和巧合？
长虹集团根据这样的指导思想自筹资金从日本引进一条 具有先进技术的彩色电视机生产线，形成了年产10万台彩电 的生产能力。这就使长虹具有了一定的生产规模和技术装备。 不断提高了产品的质量，也具备了一定的市场竞争力。倪润 峰认为在当时长虹的财力是有限的。不可能同时生养几个 “孩子”，只能走“独生子女”、“优生优育”的发展道路。 按照这样的发展路自和思想，先把彩视做好，为公司的未来 基业打下一个良好的基础。
战略的特征
A、竞争性 从战略的角度理解竞争：市场地位；核心能力；产 业先见
B、全局性 战略选择要平衡各部门的观点
C、长期性 D、超前性
二、战略的层次
公司战略 业务单位战略
分公司
职能战略
生产
营销
总公司 子公司
事业部
人力
R&G
财务
（一）公司层战略
公司层战略模型
适用对象：组织的行业变动状况
稳定战略
集中发展
优点
稳定型战略的优缺点
1、企业的经营风险相对较小
2、避免因改变战略产生的资 源再分配困难
3、能避免发展过快导致的弊 端
4、能给企业一个较好的休整 期，为今后的发展做好准备
缺缺 点点
❖1、1稳、定稳型定战型略战会略使会企使业企的 业 风的 险风 意险识意减识弱减弱
❖2、2稳、定稳型定战型略战假略设假内设外内部 外 环部 境环 基境本基稳本定稳，定而，事而实 事 并实 非并 如非此如此
水平一体化
公
一体化发展
司
发展战略
前向一体化
层
垂直一体化
战 略
多元化发展
后向一体化
适应型撤退
撤退战略
失败型撤退
调整型撤退
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、稳定型战略
市场需求和行业结构稳定，外部环境变化小的情况下 的一种公司战略
（1）实施稳定型战略的导因
①企业目前经营状况良好 ②规避市场风险的考虑 ③实际操作考虑 ④巩固成果的考虑 ⑤策略性的考虑
一、战略的定义与特征
战略的定义
小钱德勒：战略是决定企业长期目标，采取行动分配 资源来达到目标的过程。
明茨伯格：借助营销组合策略4Ps的提法，提出战略 的5Ps，即计划（Plan）、策略（Ploy)、模式 （Pattern）、定位（Position）和观念 （Perspective）
大前研一：战略是以直接改变企业相对于竞争对手的 实力为目的的活动。
②在相关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏 实体分配系统或实体分配系统不完善（分配缺口）
③市场未充分地被利用（利用缺口）
④竞争对手的销售量（竞争缺口）
❖
风险
3、一体化战略
⑴垂直一体化
企业在范围内将技术上不同的生产、销售和其他经济过程结合起来。分为 前向一体化和后向一体化。
垂直一体化的积极方面：
❖3、3稳、定稳型定战型略战将略资将源资限源定 限 在定 特定在的特细定分的市细场分，市缺场， 缺 乏乏 开开 拓拓和和创创新新意意识识
2、集中发展战略
将资源集中于生产某一种产品或经营某一类业 务以达到提高市场占有率和提高利润额的战 略。
实施集中型战略的原因
①在相关市场缺乏一条完整的生产线（产品缺口）
①控制了供应商或销售商，确保来源无虞，降低供应成本 ②进行价格歧视，形成垄断 ③获得较大的市场占有率
⑵水平一体化
兼并或收购竞争对手生产相同或类似产品的企业
水平一体化的动机在于
①获得规模经济好处 ②减少竞争对手 ③较容易地扩大生产能力。
4、多元化经营战略
一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动
⑴分类
天有机缘，事有凑巧。当时，咸阳彩色显像管厂正在初 期的筹建中，严重缺乏资金。长虹集团在自己缺少资金的情 况下，向咸阳彩管厂一次性预付4000万元，支持其彩管厂的 建设。倪润峰这样做，一是下决心把彩电业做好，二是看到 了彩电市场的未来需求。后来当全国彩管市场紧缺时，长虹 却拥有的稳定的货源，为长虹生产和发展提供了可靠的战略 保障。同时，这种优秀的管理才能、战略家的眼光和果断的 战略决策使得长虹为自己立足四川、占领西南、挺进中国市 场完成了战略性的大转变。
第七章 战略性计划
没有战略的企业就象 没有舵的船一样只会 在原地转圈，又象个 流浪汉一样无家可归。
——乔尔•罗斯
本章讲座要点
战略的定义和特征 战略的层次及内容 战略规划的工具
长虹雄霸西蜀
案例
长虹集团之所以能在十几年内迅速发展壮大起来，除了企 业领导人倪润峰杰出的才能外，更应该归功于其明确的早期企 业战略规划。正是这个战略规划的指导思想贯穿在整个企业的 生产及经营活动之中，激励着企业全体员工团结奋进。
20世纪80年代，在中国家电市场的创业初期，有许多电 视机生产厂家的实力比长虹要强数倍，然而数年过后有的早已 销声匿迹，有的又要为生存疲于奔命。一个企业要发展不仅需 要一个能为其指明方向的战略，而且需要一个能告诉他如何去 做的规划，决不可无的放失，漫无目的。
倪润峰认为，企业应该有一个准确的战略规划，并把这一 战略规划下达到其他的企业管理者和全体成员中，让全体企业 员工认识、理解并实施。当时的家电市场，录音机、音响、空 调都比彩电需求大。如果投资这些领域，挣起钱来得快得多。 然而倪润峰顶着压力始终不为其所动，依然坚持以彩电作为自 己的主业，并确立了长虹的战略方针和规划：面对市场展开企 业的生产经营，立足四川，占领西南，挺进全国，走向世界。
多元化经营的关键是适当地选择产品的组合 ①技术相关产品组合 ②市场相关产品组合 ③市场与技术都相关的产品组合 ④非相关产品组合
⑵多元化经营的动机
①实现范围经济 ②发现新产品或副产品 ③利用核心能力 ④分散经营，降低风险
5、紧缩型战略
企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，而且偏离战略起点较 大。