信息系统项目管理师考试必过笔记---第二十章 组织级、大型项目管理
第二十章 组织级、大型项目管理组织级项目管理：组织级项目管理被认为是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统的管理体系，它可以帮助企业实现其战备目标。
项目组合管理：项目组合管理是一个保证组织内所有的项目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。
“风险评估”和“提高资源利用效率”是项目组合管理的两个要素。
任何组织如果只在高风险的项目上全力以赴，将会使组织陷入困境。
项目组合管理从风险和收益的角度出发，它要求每一个项目都有存在的价值。
如果一个项目风险过大、或收效太小，它就不能在组织内通过立项。
项目组合管理要求对组织内部的所有项目都进行风险评估和收益分析，并且随着项目的进展，持续的跟踪项目的风险和收益变化，以掌握这些项目的状态。
任何组织的资源都是有限的，所以项目驱动型的组织必须慎重选择项目的类型和数量。
同时，由于资源安排与项目所处阶段有着紧密的关联，如何提高项目的资源利用率，降低项目风险正是项目组合管理所要研究的主题。
项目组合管理可以将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现组织目标，其选择的主要依据在于交付能力和收益。
项目选择和优先级排列：项目选择和优先级排列是实施项目组合管理的重要过程。
项目选择和优先级排列过程是对项目创造的期望价值和投入进行分析，以选择出对组织是有利项目的过程。
结构化项目选择和优先级排列方法：（1）决策表技术决策表技术就是对项目的各个特征进行定性或是定量分析，按照加权进行计算和 比较。
（2）财务分析财务分析方法包括净现值法、内部收益率法和投资回收期法。
（3）DIPP 分析DIPP 分析就是可以用于处在不同阶段的项目之间进行比较的工具。
EMV ：指项目的期望货币值，如果考虑支付风险因素，则期望货币值是各个支付值与支付概率的乘积之和。
ETC ：完成尚需成本，指从当前时间点开始计算，估计到项目结束时仍然要花费的成本。
过去花费的成本被当作沉没成本而不予考虑。
实际上，DIPP 值是一个描述项目资源利用率的指标。
如果项目DIPP 值小于1，则意味着该项目的实际成本要比预算成本高。
那么就应该对这样的项目进行调整或终止。
通过分析项目的EMV 、ETC 等值，项目管理者可以从中选择DIPP 值最高的项目。
DIPP 值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越值得优先考虑资源的支持。
）（估算到完成时的成本截至目前的时间为止ET C )(EMI DIPP项目组合管理的管理方式：传统的项目组合管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目组合管理的底层开始收集，传送至高层，经过分析后对项目进行管理的控制。
这是一种战术性的项目组合管理方式，不能及时发现与组织战略目标的偏差。
现在的项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定组织的战备目标，优先选择符合组织管理战略目标的项目，再组织资金和资源有效地执行项目。
组织级项目管理成熟度模型（OPM3）：OPM3模型是一个三维模型，第1维是成熟度的4个等级，第2维是项目管理的9个领域和5个基本过程，第3维是组织级项目管理的3个版图层次。
4个等级：标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的。
9个领域：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
5个基本过程：启动过程、计划编制过程、执行过程、控制过程、收尾过程3个版图：单个项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理项目管理办公室（PMO）：项目管理办公室这一概念本身还在发展之中，在实践上也并不存在统一的方法和认识，但总体来说其主要的功能和作用可以分为两大类：日常性职能和战略性职能。
1、日常性职能：（1）建立组织内项目管理的支撑环境。
（2）培养项目管理人员。
（3）提供项目管理的指导和咨询。
（4）组织内的多项目管理和监控。
2、战略性职能：（1）项目组合管理。
（2）提高组织项目管理能力。
项目的协作管理：虽然从项目目标和执行层面上看，一个组织内的多个项目之间好像是孤立的、无关联的。
但实际上这些项目都服务于组织的产品布局和战略规划，它们存在着以下这些共有的特性：（1）这些项目的最终目标都是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润。
（2）这些项目共享组织的资源，资源的调配会在项目之间产生影响。
（3）共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力。
（4）这些项目需进行集中的配置管理。
（5）在组织层面上，需统一收集和汇总这些项目的信息。
大型及复杂项目，一般有如下几个特征：（1）项目周期较长：这类项目往往从所交付产品的早期，如概念阶段就开始了。
如何在一个相对较长的周期内保持项目运作的完整性和一致性就成了关键性的问题。
（2）项目规模较大：目标构成复杂。
在这种情况下都会把项目分解成一个个目标相互关联的小项目，形成项目群（Program）进行管理。
这种意义上的项目经理往往成为项目群经理或是大项目经理（Program Manager）。
（3）项目团队构成复杂：不仅包括项目内部所形成的项目管理体系，也包括合作方。
这种复杂的团队构成会使团队之间的协作、沟通和冲突解决所需要的成本大幅度上升，所以如何降低协作成本就成了提高整个项目效率的关键。
（4）大型项目经理的日常职责更集中于管理职责：在大型及复杂项目的状况下，需要更明确而专一的分工机制，管理所体现的效率因素更直接地影响项目的目标实现。
同时，由于大型项目大多数是以项目的方式进行，而大型项目经理面临更多的是“间接管理”的挑战。
大型及复杂项目管理与一般项目管理比较：管理原理相同，管理方法和工具相同，管理程序相同，只是管理范围侧重于计划过程、跟踪和控制过程、范围管理、资源管理、协作管理等方面而已。
分级管理与分工管理：大型、复杂项目规模较大（周期长、投资大），目标构成复杂，项目经理很难直接管理到项目团队的每一个成员和项目的每一项目标，一般需要建立一个团队，实行分级管理和分工管理。
大型、复杂项目的项目经理的职责更集中于管理职责，管理所体现的效益更直接地影响项目目标的实现。
间接管理：是指组织的最终责任人不直接对组织内的每个人和每件事进行管理，而是通过授权和建立工作制度来对组织进行管理。
间接管理的最大好处就是每个管理者只需管理很少的直接下属，可以节省管理者的时间和精力。
但是，采用间接管理后，组织中就多了一些管理层，这可能会导致组织在信息传递上出现问题。
同时，不同层面、不同部分的管理者和被管理者之间也难以建立信任，必须依赖于一套规范和健全的管理制度。
大型及复杂项目的分解：大型及复杂项目通常会分解成许多相对独立而又相互联系的中小型项目，一般称为子项目，每个子项目可以独立地开发、测试，子项目之间多为并行关系，但也可能存在串行关系。
子项目有时还要进一步分解为“课题”，而“课题”还有可能再次分解为“子课题”。
项目所分解的层数称为项目分解的“深度”。
如果深度过大，则应考虑简化分解层次。
同一层上的项目单元（子项目、课题、子课题）的最大值称为本层的“宽度”。
宽度大意味着本层的复杂度高，需要控制和协调过多的下层项目单元，应该适当增加中间层。
但我们也应该注意，不应为了单纯追求深度和宽度的理想化而不顾项目的实际情况。
大型及复杂项目分解的总原则是，各个子项目的复杂程序之和应小于整个项目的复杂程度。
项目分解时既要考虑到技术性因素，也要考虑到非技术性因素。
大型及复杂项目可以按照项目的组织结构、产品结构、生命周期3个角度制订分解结构。
大型及复杂项目管理的分解：（1）按照子项目分解：这是最常见也最容易理解的管理分解方式，各个子项目的负责人（子项目经理）直接承担子项目的管理工作，并向项目经理负责，项目经理则承担整个项目的规划、组织、指导及各个子项目之间的协调工作，并考核评定各个子项目经理的业绩。
这种管理模式的缺点是，当子项目组的规模过大时，容易出现管理失控的现象，而当子项目级的数量过多时，又增加了协调难度。
（2）按照管理职能分解：这是一种“职能办公室”式的管理分解方式。
项目经理领导着一个职业管理团队，这个团队中的每一成员（或小组）负责某一方面的管理工作。
由于有了一批专业助手，项目经理对整个项目的控制权得到增强，一般不会出现管理失控现象。
但这种管理方式的缺点是，很容易造成项目执行与项目管理的脱节、行政管理与职能管理的脱节、不同的职能管理之间的脱节。
（3）矩阵式分解：这种管理分解形式实际上是将按照子项目分解和按照管理分解的两种形式综合起来，这样既有利于强化各个子系统项目经理的责任和权利，又有利于项目经理对整个项目的监督和控制，并且有利于管理工作的统一化、专业化和规范化。
矩阵式管理成败的要点是如何清晰地划分子项目经理与职能管理人员（或部门）的管理责任与权限。
对于子项目经理，既要大胆放权，双要通过职能管理方式加强监控。
对于职能管理人员，一方面应要求他们严格监管，另一方面也应提醒他们不要干预子项目组的内部管理。
总的来说，子项目经理侧重于子项目的内部管理和主动控制，职能管理人员则应侧重于外部控制与检查监督。
矩阵式管理模式非常适合大型及复杂项目，但同时也加大了管理成本。
大型及复杂项目的计划过程：一股项目的计划过程内容主要包括范围计划、质量计划、进度计划、成本计划。
可以看出，一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。
但是对大型及复杂项目来说，制订活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是必须先确定用什么方法和过程来完成项目。
大型及复杂项目一般均可分解为若干个子项目，在制订大型及复杂项目的项目计划时，不仅应制订整个项目的范围、质量、进度和成本计划，还应确定每一个子项目的范围、质量、进度和成本要求及各个子项目之间的相互依赖、相互配合和相互约束关系，为每一个子项目的绩效测量和控制提供一个明确的基准线，使整个项目的实施和控制更易操作，责任分工更加明确。
大型及复杂项目需求的两个主要阶段：一般来说，大型IT项目都是在需求不十分清晰的情况下开始的。
所以项目就自然分成了两个主要的阶段：（1）需求定义阶段需求定义阶段要求对业务领域有深刻的理解，这一阶段由专业的咨询公司对需求进行详细的定义。
（2）需求实现阶段需求实现阶段主要放在对技术领域的精通上，这一阶段由系统集成公司承担整个需求的实现。
需求定义的结果作为实现阶段的输入，需求定义阶段的咨询公司转变为实现阶段的监理的角色。
大型及复杂项目的工具和方法：大型及复杂项目的实施与控制过程：大型及复杂项目规模庞大，团队构成复杂，项目实施过程中的监督和控制尤为重要。
控制过程的主要任务和目标是：获取项目的实施绩效，将项目实施的状态和结果与项目基准计划进行比较，如果出现偏差及时进行纠正和变更，这就是项目监督和控制的基本意义。
项目实施和控制过程最关键的环节是获取项目的实施绩效，和项目的基准计划进行比较。
由于项目的目标是4个方面的集合，所以无论是基准计划还是实施绩效，都要从范围、质量、时间和成本4个方面来反映项目的特征。
信息系统项目管理师必看重点
2016 年信息系统项目管理师必记重点1、此知识点只对 2016 上半年系统集成项目管理工程师考试有效。
2、此复习资料为知识点，也是平时我们讲过的重点的重点。
3、星号最多的，一定要会背；重点在于理解记忆。
1 信息化的基础知识1、国家信息化体系六要素是什么？谁是关键？谁是核心？谁是基础？谁是保障？★应用技术是龙头；信息资源是核心任务；信息网络是应用基础；信息技术和产业是建设基础；信息化人才是成功之本；信息化法规是保障。
2、CRM 的结构：★3、什么是描述性，促销性和交易性数据？★描述性：客户基本信息促销性：企业曾为客户提供的产品及服务的历史数据交易性：客户对企业做出的反馈数据4、电子商务的类型？★B2B、B2C、C2C、G2B5、数据分析系统的总体架构？（数据分析系统的总体架构分为 4 个部分：源系统、数据仓库、多维数据库和客户端。
）★2 信息系统服务管理1、信息系统的生命周期的开发阶段又包括哪些阶段。
★C-概念阶段、D开发阶段（确定成员、项目边界、方案研究、质量标准、资源保证、环境保证、总体计划、费用预算、WBS、政策与程序、风险评估、确认有效性（检查）、提交概要报告，获准进入（评审））、E 实施阶段、F结束阶段2、软件维护包括哪些类型及作用。
★更正性维护（修改BUG：设计、程序、数据、文档）；适应性维护（系统移植）；完善性维护（增加功能，工作量大）3、几种常见的架构模式有哪些及它们重要的优缺点。
★MVC三层架构、单列模式，工厂模式、4、Web 服务的典型技术包括哪些及其作用，哪四种适合用 Web 服务技术，哪两种不适合用Web 服务技术。
★简单对象访问SOAP；Web描述语言WSDL；统一描述集成UDDI；数据交换XML5、判断：Web 服务的典型技术包括：用于传递信息的简单对象访问协议（Simple Object AccessProtocal，SOAP）、用于描述服务的 Web 服务描述语言（Web Services Description Language，WSDL）、用于 web 服务的注册的统一描述、发现及集成（Universal Description Discovery andIntegration，UDDI）、用于数据交换的 XML。
信息系统项目管理师教程笔记(精华版)
第一章绪论项目：作为实现组织战略计划的手段而实现的。
是一种手段。
有限的资源（人、财、物）；有限的时间（有明确的开始和结束时间）特定目标（产品、服务、成果，有时它们是不可见的）１、临时性：有确定的开始和结束。
一般不适用于项目所产生的产品、服务、成果。
２、独特性：产品、服务、成果的独特。
３、渐进明细：项目规格说明书(project’s specifications)的渐进明细，务必与项目围的定义要协调起来。
典型的信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、生命期通常较短、采用大量新技术……工作：指日常运营（Operations）或者项目。
区别：日常运营是持续不断和重复进行；项目是临时性、独特的。
项目管理（project management），就是把各种知识、技能、手段、技术应用于项目活动，以达到项目的要求。
管理一个项目包括：识别要求、确定目标、权衡、时、成、质。
三重制约：围、时间、成本。
关系是，三个因素之一发生变化，其它因素中至少有一个会受到影响。
独特的管理项目的技术有：工作分解结构ＷＢＳ、关键路径分析、挣值ＥＶ管理。
标准——一致同意建立并由公认的机构批准的文件，目的是达到最佳秩序。
如计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格。
规则——政府强制的要求。
如建筑法规。
两者之间有灰色区，标准广泛应用后，就成规则。
一般的管理：包括计划、组织、人事、执行、控制等，包括一些支持性的学科：后勤和供应链、财务、采购、销售、合同、战略计划、战术计划、运作计划、薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。
人际关系技能：沟通、影响、领导、激励、谈判与冲突管理、解决问题。
大项目：是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。
有时把一些计划（年度施工计划）当作大项目。
大项目也包含一系列重复或循环的工作。
和项目管理相比，大项目管理是对大项目的集中协同管理，以达到大项目的战略目标和效益。
项目组合中的项目或大项目，并不必须是相互依赖或直接相关的。
信息系统项目管理师常考知识点汇总
信息系统项目管理师常考知识点汇总随着信息技术的迅猛发展，信息系统项目管理师的需求也越来越高。
作为一个信息系统项目管理师，掌握项目管理的基本知识是非常重要的。
在这篇文章中，我将为大家整理并总结一些信息系统项目管理师常考的知识点，希望能够对大家的备考有所帮助。
1. 项目生命周期管理项目生命周期是指项目从开始到结束的全过程。
在项目生命周期管理中，需要了解项目的五个阶段，即项目启动、规划、执行、监控与控制以及收尾。
在每个阶段中，都有相应的工作内容和交付物。
2. 项目整体管理项目整体管理是指对项目的整体计划、组织、指导、控制和协调等活动的管理。
需要了解项目的目标、范围、资源、进度和成本等方面的管理，并通过项目管理计划来实现项目目标。
3. 需求管理需求管理是指对项目需求的管理和控制活动。
在需求管理中，需要进行需求的识别、分析、确认和变更控制等工作，确保项目的需求得到满足。
4. 风险管理风险管理是指对项目风险的评估、控制和应对等活动。
在风险管理中，需要进行风险的识别、分析、评估和规划应对措施等工作，以降低项目风险对项目目标的影响。
5. 质量管理质量管理是指对项目质量的规划、控制和改进等活动。
在质量管理中，需要进行质量的计划、质量的控制和质量的改进等工作，确保项目交付的成果符合质量要求。
6. 采购管理采购管理是指对项目采购活动的管理和控制等活动。
在采购管理中，需要进行供应商的选择、合同的签订和采购的执行与控制等工作，确保项目采购活动的顺利进行。
7. 沟通管理沟通管理是指对项目信息的传递和交流等活动的管理。
在沟通管理中，需要进行沟通的计划、沟通的实施和沟通的监控等工作，以保证项目各方之间的有效沟通。
8. 变更管理变更管理是指对项目变更请求的管理和控制等活动。
在变更管理中，需要进行变更的识别、变更的评估和变更的控制等工作，确保项目变更的合理性和影响的可控性。
9. 项目人力资源管理项目人力资源管理是指对项目人力资源的计划、组织和管理等活动。
信息系统项目管理师十大管理笔记
信息系统项目管理师十大管理笔记一、引言信息系统项目管理师是一个非常重要的职业，他们负责规划、执行和完成信息系统开发项目。
在这个过程中，他们需要具备丰富的管理知识和技能。
为了帮助大家更好地理解信息系统项目管理师的角色和工作内容，本文将介绍十大管理笔记，旨在帮助大家更好地掌握信息系统项目管理师的核心要点。
二、定义信息系统项目管理师是负责规划、执行和完成信息系统开发项目的专业人员。
他们需要具备项目管理、团队协作、技术沟通等多方面的能力。
下面将从不同的角度介绍信息系统项目管理师的十大管理笔记。
三、深度和广度的理解1. 管理笔记一：项目规划项目规划是信息系统项目管理的第一步，包括制定项目计划、确定资源需求、制定项目目标等。
信息系统项目管理师需要深入了解业务需求和技术实现，以便科学地规划项目。
2. 管理笔记二：风险管理风险是信息系统项目管理中的常见问题，信息系统项目管理师需要及时发现和应对风险，确保项目顺利进行。
在项目中，风险管理需要全面考虑技术、人员、预算等多方面因素。
3. 管理笔记三：项目执行项目执行是信息系统项目管理师的核心工作，他们需要协调各个团队成员，监督项目进度，确保项目按计划进行。
在执行阶段，信息系统项目管理师需要具备优秀的沟通和领导能力。
4. 管理笔记四：团队协作团队协作是信息系统项目管理师成功的关键因素，他们需要建立高效的团队，发挥每个团队成员的优势，实现项目目标。
团队协作需要信息系统项目管理师具备良好的沟通和协调能力。
5. 管理笔记五：质量管理质量管理是信息系统项目管理的重要环节，信息系统项目管理师需要确保项目交付的产品或服务符合质量标准。
质量管理需要信息系统项目管理师具备严谨的工作态度和专业的技术水平。
6. 管理笔记六：变更管理在信息系统项目中，变更是不可避免的，信息系统项目管理师需要有效地管理项目变更，确保项目不受影响。
变更管理需要信息系统项目管理师具备灵活的思维和决策能力。
7. 管理笔记七：沟通管理沟通是信息系统项目管理师日常工作中的重要环节，他们需要与多方沟通，包括客户、团队成员、上级领导等。
(完整版)信息系统项目管理师必背知识点
信息系统生命周期：4大——立项、开发、运维、消亡5小——系统规划（初步调查、可行性研究）系统分析（详细调查、逻辑设计）系统设计（总体/概要设计、详细设计）系统实施（编程调试、系统转换）系统运维（系统维护、系统评价）OSI协议：应表会传网链物安全保护能力等级：用系安结访（个人-企业-地方-国家-国防）网页防篡改：十千出驴（时间轮询、核心内嵌、事件触发、文件过滤驱动）工程监理：四控（投资、进度、质量、变更）三管（合同、信息、安全）一协调（沟通）软件维护分类：就是鱼丸（纠错性、适应性、预防性、完善性）敏捷项目管理：狗腿叹世界（构造、推测、探索、适应、结束）CMMI阶段式表示法1-5级：初管定量优（初始、已管理、已定义、已量化管理、持续优化）CMMI连续式表示法0-3级：完形管定（不完整、已执行、已管理、已定义）质量特性：533244、功能靠用小护翼（功能性、可靠性、可用性、效率、可维护性、可移植性）质量子特性：是准用一安（适用性、准确性、互用性、依从性、安全性）错复成（容错性、可恢复性、成熟性）学姐操（易学性、可理解性、可操作性）石源（时间特性、资源特性）试改定分（可测试性、可修改性、稳定性、可分析性）应装一替（适应性、易安装性、一致性、可替换性）1直交4个女朋友10分雷人（直流1Ω、交流4Ω、防雷10Ω）一、项目整体管理1. 项目章程的内容：项目目的或批准目的的原因可测量的项目目标和相关成功标准项目总体要求概括的项目描述项目主要风险总体里程碑进度计划总体预算项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）委派的项目经理及其职责和职权发起人或其他批准项目章程的人员的姓名与职权。
2. 项目管理计划的内容：项目管理团队选择的各个项目管理过程每一选定过程的实施水平对实施这些过程时使用的工具和技术所做的说明在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果为了实现项目目标所执行工作的方式、方法监控变更的方式、方法实施配置管理的方式、方法使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法项目干系人之间的沟通需要和技术选定的项目生命周期和多个阶段项目的项目阶段高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
信息系统项目管理师考试知识思维导图
信管知识体系第5部分 项目六大辅助管理第6部分 组织级项目管理第7部分 组织级项目辅助管理第8部分 知识产权与标准规范第4部分 项目十大基本领域管理第3部分 立项管理第2部分 管理基础第1部分 信息基础第13章 合同管理第14章 信息文档管理第20章 项目集管理第21章 项目组合管理第18章 组织级项目管理第4章 整体管理第5章 范围管理第6章 进度管理第7章 成本管理第8章 质量管理第9章 人力资源管理第10章 沟通管理第10章 干系人管理第11章 风险管理第12章 采购管理第14章 配置管理第15章 知识管理第16章 变更管理第23章 综合测试与管理第19章 流程管理第17章 战略管理第24章 项目管理成熟度模型第25章 量化管理第1章 信息基础知识第22章 信息系统安全第2章 项目管理基础知识第27章 管理科学基础知识第15章第3节 知识产权保护第28章 项目管理实践第3章 项目立项管理第26章 知识产权和标准规范01 信管知识体系“八爪鱼”信息基础知识信息系统开发方法信息系统集成技术软件工程发展与运用两化：工业化和信息化信息系统服务管理信息系统规划新技术方向结构化方法面向对象方法原型化方法面向服务方法网络标准与协议网络设备（中继器、网桥、路由器、网关、集线器、交换机）网络服务器网络存储技术网络接入技术网络规划设计数据库管理系统数据仓库技术中间件需求分析架构设计-风格（数据流、返回/调用、独立构件、虚拟机、仓库）软件设计过程管理软件测试及管理集成技术（表示集成、数据集成、控制集成、业务流程集成、企业间应用集成）大型系统（规模庞大、跨地域性、网络结构复杂、业务种类多、数据量大、用户多）规划方法-BSP规划工具（1.制定计划：PERT图、甘特图；2.访谈：调查表、调查提纲；3.确定需求：会谈、正式会议；4.P/O矩阵；5.R/D矩阵；6.IPO图；7.CU矩阵）DAS-直接附加存储NAS-网络附加存储SAN-存储区域网络底层型中间件（JVM、CLR、ACE、JDBC、ODBC）通用型中间件（CORBA、J2EE、MOM、COM）集成型中间件（WORKFLOW、EAI）OSI七层参考模型IEEE802协议簇TCP/IP网络协议基础概念（ETL、元数据、粒度、分割、数据集市、ODS、数据模型、人工关系）体系结构（数据源、数据存储与管理、OLAP服务器、前端工具）需求层次步骤工具（UML）业务需求用户需求系统需求需求获取需求分析-需求规格说明书需求验证构造块规则公共机制事物关系图为构造块命名可见性完整性执行规格说明修饰公共分类扩展机制结构事物（类、接口、协作、用例、活动类、构件、节点）行为事物（交互、状态机）分组事物注释事物依赖关联泛化实现14种图（类图、对象图、构件图、组合结构图、用例图、顺序图、通信图、定时图、状态图、活动图、部署图、制品图、包图、交互概览图）5类视图（逻辑视图、进程视图、实现视图、部署视图、用例视图）结构化设计面向对象设计-常用原则（单一职责、开放-封闭、李氏替换、依赖倒置、接口隔离、组合重用、迪米特）设计模式（创建型、结构型、行为型）阶段式模型（可管理级、已定义级、量化管理级、优化管理级）连续式模型（过程管理、项目管理、工程、支持）方法类型静态（桌前检查、代码走查、代码审查）动态（白盒测试、黑盒测试）单元测试集成测试确认测试（内部确认、α测试、β测试、验收测试）系统测试配置项测试回归测试物联网3层结构：感知层、网络层、应用层大数据5V特性：大量、多样、价值、高速、真实性云计算3类服务：基础设施即服务IaaS，平台即服务PaaS，软件即服务SaaS移动互联1.1 信息基础部分-信息基础知识信息系统安全信息系统安全策略“七定”：定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程信息安全系统工程5级安全保护等级：用户自主保护级、系统审计保护级、安全标记保护级、结构化保护级、访问验证保护级信息安全系统PKI（公钥基础设施）PMI（授权管理基础设施）信息安全审计安全机制安全服务安全技术信息系统安全架构体系第一层 基础设施实体安全第二层 平台安全第三层 数据安全第四层 通信安全第五层 应用安全第六层 运行安全第七层 管理安全第八层 授权和审计安全第九层 安全防范体系预警（Warm）保护（Protect）检测（Dectect）反应（Response）恢复（Recover）反击（Conuter-attack）对等实体服务数据保密服务数据完整性服务数据源点认证服务禁止否认服务犯罪证据提供服务加密技术数字签名技术访问控制技术数据完整性技术认证技术数据挖掘技术MIS+SS-MISS2-MIS业务应用系统基本不变硬件和系统软件通用安全设备不带密码硬件和系统软件通用PKI/CA安全保障系统必须带密码业务应用系统必须根本改变主要的通用的硬件、软件也要通过PKI/CA认证硬件和系统软件都专用PKI/CA安全基础设施必须带密码业务应用系统必须根本改变信息安全系统工程能力成熟度模型（ISSE-CMM）概念适用于过程过程过程域工作产品过程能力工程项目组织工程组织获取组织评估组织工程过程风险过程保证过程体系结构基本模型域维/安全过程域能力维/公共特性能力级别网络构件数字证书认证中心数字证书注册审批机构数字签名密钥和证书管理工具双证书体系PKI体系架构信任服务体系密钥管理中心双证书、双密钥机制双密钥证书的生成过程X.509证书标准版本号序列号签名算法标识符认证机构有效期限主题信息认证机构的数字签名公钥信息核心思想：以资源管理为中心，将对资源的访问控制权统一交由授权机构进行管理属性证书及其管理中心格式特点使用版本号持有者颁发者签名算法序列号有效期属性扩展项签名信息分立的发行机构基于属性，而不是基于身份进行访问控制属性证书与身份证书的相互关联时效短推模式拉模式访问控制认证过程（鉴别）授权过程（授权）过程分类强制访问控制（MAC）——主体和客体都被分配了安全标签自主访问控制（DAC）——每个客体都拥有一个限定主体对其访问权限的访问控制列表（ACL）安全模型Bell-LaPadula访问控制安全模型：按用户和数据由低到高划分为：公开-受限-秘密-机密-高密Bida完整性模型：用户和数据被划分为：公开-受限-秘密-机密-高密基于角色的访问控制（RBAC）支撑体系策略规则权限管理对象访问者权限验证者PMI实施建立属性权威制定授权策略授权访问控制审计PMI实施工作流程1.采用网络监控与入侵防范系统，识别网络各种违规操作与攻击行为，及时响应并阻断2.对信息内容和业务流程进行审计，放在内部机密或敏感嘻嘻的非法泄漏和单位资产损失审计内容审计功能安全审计自动响应安全审计数据生成安全审计分析安全审计浏览安全审计事件选择安全审计事件存储对于敏感数据项的访问目标对象的删除访问权限或能力的授予和废除改变主体或目标的安全属性标识定义和用户授权认证功能的使用审计功能的启动或关闭潜在攻击分析基于模板的异常检测简单攻击试探复杂攻击试探审计浏览有限审计浏览可选审计浏览审计存储空间用尽审计存储故障非法攻击其他任何非预期事件建立安全审计系统1.基于入侵监测预警系统的网络与主机信息监测审计2.重要应用系统运行情况审计基于主机操作系统代理基于应用系统代理基于应用系统独立程序基于网络旁路监控方式分布式审计系统审计中心审计控制台审计Agent网络监听型Agent系统嵌入型Agent（7种功能）主动信息获取型Agent（7种方式）入侵监测Agent 典型应用Agent 流量监测Agent 文件共享Agent用户自定义数据审计Agent主机服务审计Agent1.2 信息基础部分-信息系统安全项目管理基本知识知识体系构成IPMA 认证：IPMP-国际项目管理专业资质认证PRINCE2组织体系项目生命周期组织文化与风格组织结构通用的生命周期项目阶段：阶段与阶段之间的关系生命周期模型单项目管理过程PMI体系：PMBOK（项目管理知识体系）→ISO 10006组织：IPMA-国家项目管理协会体系：ICB-国际项目管理资质标准组织：PMI-美国项目管理学会认证：PMP-项目管理专业人员资格认证原则主题提供全面的项目管理知识体系提供最佳的项目管理方法论流程持续业务验证吸取经验教训明确定义角色和职责按阶段管理例外管理关注产品根据项目环境裁剪商业论证组织质量计划风险变更进展项目准备流程项目指导流程项目启动流程阶段控制流程阶段边界管理产品交互管理流程项目收尾流程主要收入源自依照合同为他人履行项目的组织采用项目制进行管理的组织组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望组织的方针、办事程序组织对职权关系的观点众多其他的因素职能型组织：很小和没有矩阵型组织项目型组织：大-全权PMO 弱矩阵：有限平衡矩阵：小-中等强矩阵：中等-大项目经理权利启动项目组织与准备执行项目工作结束项目结构特征成本与人力：低-高-回落风险与不确定性：大-小变更代价：小-大顺序交叠并行瀑布模型螺旋模型迭代模型V模型原型化模型敏捷开发模型面向管理的过程面向产品的过程启动-计划-执行-监控-结束戴明环：计划-执行-检查-行动2.1 管理基础-项目管理基础知识管理学基础知识数学建模基础知识图论决策论线性规划动态规划最小生成树最短路径网络与最大流量决策的分类不确定型决策（按主观倾向进行决策）5种准则灵敏度分析数学模型表达式分类目标的评价准则：U=f（xi，yi，ξk），xi：可控变量，yi：已知参数，ξk：随机因素约束条件：g（xi，yi，ξk）≥0（g=0时为平衡条件）按随机因素按使用的数学工具（如：代数方程模型、微分方程模型、概率统计模型、逻辑模型等）按求解方法（如：直接最优化模型、数字模拟模型、启发式模型等）按用途（如：分配模型、运输模型、更新模型、排队模型、存储模型等）有——随机模型无——确定性模型可控变量只取离散值——离散模型连续模型按研究对象（如：能源模型、教育模型、军事对策模型、宏观经济模型等）数学建模过程基本概念：使用数学语言描述的事物1.模型准备2.模型假设3.模型建立4.模型求解5.模型分析6.模型检验7.模型应用数学建模方法直接分析法类比法数据分析法构想法基本概念：在连通的带权图的所有生成树中，权值和最小的那颗生成树带权无向连通图最小生成树算法普里姆（Prim）算法——时间复杂度为O（n*n），适用于稠密图（边数远＞顶点数的图），选择一个顶点为出发点，选择最小代价的边加入，重复上述过程，直到所有的边都加入克鲁斯卡尔（Kruskal）算法——时间复杂度为O（elog2e），适用于稀疏图（边数远＜顶点数的图），选择最小边开始，安装边的权值递增顺序加入，重复上述过程，直到所有的边都加入基本概念：带权图中任意两个顶点间长度最短的路径单源最短路径——迪杰斯特拉（Dijkstra）算法每一对顶点间的最短路径——弗洛伊德（Folyd算法）按性质重要性：战略决策、策略决策、执行决策按决策结果：程序决策、非程序决策决策的模型案定量和定性：定量决策、定性决策按决策环境：确定型决策、风险决策、不确定型决策按决策过程连续性：单项决策、系列决策面向结果：确定目标→收集信息→提出方案→方案选择→决策面向过程预决策决策决策后分部决策最终决策构成要素决策者可供选择的方案（替代方案）、行动或策略衡量选择方案的准则事件每一事件的发生将会产生的结果决策者的价值观乐观主义准则（原则：大中取大）悲观主义准则（原则：小中取大）折中主义准则（赫尔威斯准则）公式：cvi=α*max｛aij｝+（1-α）*min｛aij｝，α为折中系数，0≤α≤1，α接近1偏向于乐观，α接近0偏向于悲观等可能准则（拉普拉斯准则）：把每个状态出现的概率定为1/n（n为自然数），然后按照最大期望值准则决策后悔值准则（萨维奇准则）：将每个自然状态的最大收益值作为该自然状态的理想目标，并将该状态的其他值与最大值相减所得的差作为未达到理想目标的后悔值，从收益矩阵计算出后悔值矩阵，租后按照最大后悔值达到最小的方法进行决策，也称最小最大后悔值2.2 管理基础-管理科学基础知识立项管理2.可行性研究3.项目招投标 1.立项申请（项目建议书）项目的必要性项目的市场预测产品方案或服务的市场预测项目建设必需的条件招标投标评标（由评标委员会负责）选定项目承建方公开招标邀请招标编制标书递交标书标书签收招标代理签收后不得开启记录递交日期地点及密封状况放在保密安全的地方在规定地点和时间内送达投标人≤3要重新招标以邮寄方式送达的，需在截止时间前寄达，不是以邮戳为准超过截止时间应当原封退回评标委员会要求程序高级职称或同等专业水平的技术、经济相关领域专家、招标人和招标机构代表5人以上单数经济、技术方面专家不少于2/3开标前，招标机构及任何人不得向评标专家透漏情况评标委员会成员名单在评标结果公示前必须保密招标人和招标机构要保证评标工作严格保密进行任何单位和个人不得干预、影响评标过程、结果填写评标意见表低价评标法：推荐满足条件的报价最低者综合评标法：推荐得分最高者提出书面评标报告招标人发出中标通知书并通知所有投标人必须在中标通知书发出之日起30内签订书面合同不得再订立背离合同实质的其他协议依法必须招标的项目，需在确定中标人之日起15日内向行政监督部门提交招投标情况书面报告范畴阶段技术可行性经济可行性运行环境可行性其他初步可行性研究（内容）详细可行性研究可行性研究报告步骤确定项目规模和目标研究正在运行的系统建立新系统的逻辑模型导出和评价各种方案推荐可行性方案编写可研报告递交可研报告市场和生产能力设备与材料投入分析网络规划、物理布局方案选择项目设计进度安排项目投资与成本估算内容方法概述需求确定现有资源、设施情况分析设计（初步）技术方案投资估算法增量净效益法指数估算法因子估算法单位能力投资估算法项目实施进度计划建议投资估算和资金筹措计划项目组织、人力资源、技术培训计划经济和社会效益分析（效果评价）方法合作/协作方式函数求解法相关关系法模糊数学法德尔菲法成本降低法利润增加法机会研究3.0 项目立项管理（准备过程）4.01 单项目管理五大过程组单项目十大基本管理1.整体管理2.范围管理3.进度管理4.成本管理5.质量管理7.沟通管理8.干系人管理9.风险管理10.采购管理6.人力资源管理4.02 单项目十大基本领域管理整体管理1.制定项目章程2.制订项目管理计划3.指导与管理项目执行4.监控项目工作5.实施整体变更控制6.结束项目或阶段协议项目工作说明书商业论证事业环境因素组织过程资产输入工具输出专家判断引导技术项目章程输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出项目章程其他过程输出结果事业环境因素组织过程资产专家判断引导技术项目管理计划项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断项目管理信息系统会议可交互成果工作绩效数据变更请求项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划进度预测成本预测确认的变更专家判断分析技术项目管理信息系统会议变更请求工作绩效报告项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划工作绩效报告变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断会议变更控制工具批准的变更请求变更日志项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划验收的可交互成果组织过程资产专家判断分析技术会议最终产品、服务成果移交组织过程资产更新工作绩效信息事业环境因素组织过程资产4.1 项目整体管理范围管理2..收集需求3.定义范围1.规划范围管理4.创建WBS6.控制范围5.确认范围范围管理计划需求管理计划干系人管理计划项目章程干系人登记册输入工具输出访谈群体创新技术需求文件输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出项目章程范围管理计划需求文件组织过程资产专家判断产品分析项目范围说明书项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断会议范围管理计划需求管理计划范围管理计划项目范围说明书需求文件确认的变更专家判断分解范围基准项目文件更新项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵工作绩效数据组织过程资产偏差分析工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）群体决策技术验收的可交互成果变更请求事业环境因素组织过程资产需求跟踪矩阵群体决策技术问卷调查焦点小组引导式研讨会观察原型法标杆对照系统交互图文件分析备选方案生成引导式研讨会项目文件更新确认的可交互成果工作绩效数据工作绩效信息项目文件更新组织过程资产更新4.2 项目范围管理成本管理2.估算成本3.成本预算 1.规划成本4.成本控制成本管理计划人力资源管理计划范围基准项目进度计划风险登记册输入工具输出专家判断三点估算输入工具输出输入工具输出输入工具输出成本管理计划项目进度计划活动成本估算估算依据成本汇总储备分析成本基准项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断分析技术成本管理计划项目管理计划项目资金需求工作绩效数据组织过程资产挣值管理预测工作绩效信息成本预测活动成本估算类比估算参数估算专家判断历史关系项目资金需求估算依据项目文件更新会议事业环境因素组织过程资产储备分析自下而上估算质量成本卖方投标分析群体决策技术范围基准资源日历风险登记册协议组织过程资产资源限制平衡项目文件更新完工尚需绩效指数绩效审查项目管理软件储备分析变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.3 项目成本管理进度管理2.定义活动3.排列活动顺序1.规划进度管理4.估算活动资源6.制订进度计划5.估算活动持续时间进度管理计划范围基准事业环境因素组织过程资产输入工具输出分解输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出工具输出进度管理计划项目范围说明书活动清单活动属性紧前关系绘图法确定依赖关系项目进度网络图项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断分析技术项目进度管理计划进度管理计划活动清单活动属性活动资源需求专家判断备选方案分析活动资源需求资源分解机构进度管理计划活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求进度网络分析项目进度计划进度基准进度数据项目日历专家判断类比估算活动持续时间估算项目文件更新资源日历项目范围说明书活动清单滚动式规划专家判断提前量与滞后量项目文件更新（活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册）项目管理计划更新活动属性里程碑清单控制进度输入工具输出工作绩效信息进度预测变更请求绩效审查项目管理信息系统资源优化技术项目管理计划项目进度计划工作绩效数据项目日历会议里程碑清单事业环境因素组织过程资产风险登记册资源分解机构事业环境因素组织过程资产发布的估算数据输入进度管理计划活动清单活动属性资源日历风险登记册活动成本估算事业环境因素组织过程资产自下而上估算项目管理信息系统项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）参数估算三点估算群体决策技术储备分析资源日历活动持续时间估算项目范围说明书风险登记册项目人员分派资源分解机构事业环境因素组织过程资产关键路径法关键链法资源优化技术建模技术进度压缩进度计划编制工具项目文件更新进度数据组织过程资产建模技术提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具项管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.4 项目进度管理质量管理2.实施质量保证1.规划质量管理3.质量控制质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果项目文件输入工具输出质量审计输入工具输出输入工具输出项目管理计划干系人登记册风险登记册需求文件成本效益分析质量成本质量管理计划项目文件更新项目管理计划质量测量指标质量核对单/检查表工作绩效数据七种基本质量工具统计抽样质量控制测量结果确认的变更批准的变更请求可交换成果变更请求过程分析质量管理和控制工具项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新事业环境因素组织过程资产标杆对照实验设计七种基本质量工具统计抽样其他质量规划工具（头脑风暴、立场分析、名义小组技术）会议过程改进计划质量测量指标质量核对单/检查表项目文件组织过程资产检查审查已批准的变更请求核实的可交互成果工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.5 项目质量管理。
信息系统项目管理师(背诵口诀要点)
[在此处键入]
★ 项 目 章 程 ：正 式 批 准 一 个 项 目 或 者 批 准 项 目 是 否 进 入 下 一 阶 段 的 文 档 ，并 对 项 目 经 理 授 权 。由 组 织 外 的 发 起 人 或 资 助 人 发 布 。（ 项 目 启 动 过 程 的 成 果 ， 象 征 意 义 大 于 实 际 意 义 ，标 志 着 项 目 正 式 启 动 ，同 时 也 是 项 目 经 理 的 护 声 符 。） ★ 项目章程内容：嘘嘘的人干杯，只假约回概。 1)项 目 需 求， 反 映干 系 人 的要 求 和期 望 ， 2)项 目 必 须实 现 的商 业 需 求， 项 目概 述 或 产品 需 求， 3)项 目 的 目的 或 论证 结 果 ， 4)任 命 项 目经 理 （人 ） 并 授权 级 别， 5)干 系 人 的影 响 ， 6)里 程 碑 进度 计 划， 7)职 （ 只 ）能 组 织， 8)组 织 的 、环 境 的和 外 部 的 假 设 ， 9)组 织 的 、环 境 的和 外 部 的 约 束 ， 10)论 证项 目 的业 务 方 案， 包 括投 资 回 报率 ， 11)概 要预 算 。 工 作 说 明书 SOW:对 内 部 项目 而 言， 由 项 目发 起 人提 出 ； 对外 部 项目而 言 ， 可 以作为投标文档一部分从客户那里得到。 包括：爷惨（产）战。业务需求，产品范围描述，战略计划。 ★ 组织过程资产： 叫鸡验指纹。教（叫）训、企（鸡）业计划、经验、指导方针、文（纹）档 等
6项目范围说明书初步的内容p87?项目和范围的目标?产品或服务的需求和特点在此处键入在此处键入?产品的验收标准?项目的边界?项目需求和交付物?项目约束?最初的项目组织?最初的定义风险?进度里程碑?初始wbs?成本概算?项目配置管理的需求?已批准的需求7项目目标的特点注意和项目特点区分p88?891项目目标的多目标性时间成本技术性能或质量标准2项目目标的优先性三个基本目标发生冲突时候的权衡调和3项目目标具有层次性抽象到具体的层次结构8项目管理计划包含哪些
[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)
教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制第十一章项目人力资源管理1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容第十七章信息系统安全管理1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。
信息系统项目管理师知识背诵版
信息系统项目管理师知识背诵版项目管理办公室（PMO）是一个重要的项目管理机构，需要了解以下一般知识。
项目干系人包括项目经理、执行组织、项目团队成员、项目发起人、职能经理、影响者和客户/用户。
PMO的关键特征包括资源共享和协调、制定项目管理方法和标准、制订项目方针、流程、模板和其他共享资料、集中配置管理、风险管理、项目工具实施和管理、项目之间的沟通管理协调中心、指导项目经理、时间基线和预算控制、协调整体项目的质量标准。
处理人际关系的软技能包括有效的沟通、对组织施加影响、领导、激励、谈判与冲突和解决问题。
项目经理需要具备广博的知识、丰富的经验、良好的协调能力、职业道德、沟通与表达能力和领导能力。
项目过程组包括启动、计划、执行、监督和控制以及收尾过程组。
启动过程组包括制定项目章程和项目范围说明书。
计划过程组包括其余过程。
执行过程组包括指导和管理项目执行、执行质量保证、团队组建、团队建设、信息发布、询价和供方选择。
监督和控制过程组包括监视和控制项目工作、整体变更控制、范围验证、范围确认、进度控制、成本控制、质量控制、团队管理、绩效报告、干系人管理、风险监控和合同管理。
收尾过程组包括项目收尾和合同收尾。
PMO的职能包括支配、导致和管控。
这些职能需要日常性的管理和协调。
1.建立支撑项目管理的组织环境，培养项目管理人员，提供指导和咨询，以及管理和监控多项目。
2.战略性职能包括项目组合管理和提高组织项目管理能力。
3.立项管理包括项目建议书和详细可行性研究。
4.项目建议书应包括项目的必要性、市场预测、产品方案或服务的市场预测、以及项目建设必需的条件。
5.技术类项目的立项申请书应包括项目名称、必要性和依据、目的、作用和意义、国内外技术发展概况、研究开发领域、主要关键技术、研究内容、技术方案和试验地点、规模、进度安排、研究开发情况、现有工作基础和设备条件、项目负责人和主要技术人员、项目起止时间、最终达到的目标、前景和预期考核的技术经济指标、项目经费预算、用途和用款计划，以及其他。
史上最全的信息系统项目管理师必考知识点汇总
史上最全的信息系统项目管理师必考知识点汇总信息系统项目管理师（Project Management Professional，简称PMP）是全球公认的项目管理领域的专业资质认证。
以下是一个史上最全的信息系统项目管理师必考知识点汇总：1.项目管理概述-项目和项目管理的定义-项目管理的三要素：范围、时间、成本-项目生命周期和阶段划分-项目管理知识体系和五个过程组2.项目整合管理-项目章程的编制和批准-项目管理计划的编制和更新-项目执行的协调和整合-变更控制和项目关闭3.项目范围管理-项目范围概述-需求管理：确定、验证和控制-WBS（工作分解结构）的制定和使用-范围变更控制4.项目时间管理-项目进度管理概述-工期估算和时间控制-进度计划的制定和更新-进度压缩技术和时间网络分析5.项目成本管理-成本管理概述-成本估算和成本控制-成本基准和资源管理-经济评价和成本风险分析6.项目质量管理-质量管理概述-质量规划和质量控制-质量保证和质量改进-质量报告和质量审计7.项目资源管理-人力资源管理概述-组织计划和团队建设-人员招聘和培训-人员管理和绩效评估8.项目沟通管理-沟通管理概述-沟通计划和沟通渠道-沟通技术和接收方管理-沟通效果评估和改进9.项目风险管理-风险管理概述-风险识别和风险评估-风险规避和风险转移-风险控制和风险应急预案10.项目采购管理-采购管理概述-采购计划和供应商选择-合同管理和采购控制-采购谈判和供应商关系管理除了上述知识点外，史上最全的信息系统项目管理师必考知识点还包括了项目干系人管理、项目干预、项目绩效评估和项目整体治理等内容，总结起来超过了1200字。
这些知识点是信息系统项目管理师考试的核心内容，掌握这些知识将有助于考生在考试中取得好成绩。