运作管理原理自学笔记(第三部分)
生产与运作管理知识点整理
第二章生产过程组织过程、流程是企业把资源转变为产品或服务的方法。
流程战略的目的是寻找在一定的成本及管理约束下，生产满足客户要求和符合产品规格的产品的方法。
第一节生产过程与生产类型一、生产过程产品生产过程（某种产品）：从原材料投入生产开始，到产品制造出来的全过程。
这个过程要消耗人的劳动，故可按人的劳动消耗的不同情况进一步分解为劳动过程、自然过程、等候过程。
（1）劳动过程：劳动者直接参加的那部分生产过程包括：工艺过程、检验过程、运输过程①工艺过程：直接使劳动对象在形状、尺寸、性质、相互位置发生预定变化的过程。
（加工制造过程）·工艺过程是生产过程的最基本的部分，任何产品的生产过程都必需包括工艺过程。
·机械制造的工艺过程：毛坯加工-零件加工-产品装配三个工艺阶段·工序：就是在一个工作地上，由一个或一组工人，对一个或一组劳动对象连续进行的那部分工艺过程，它是组成工艺过程的最基本的单位。
②检验过程。
③运输过程。
（2）自然过程：借助自然力完成的生产过程。
酿酒——发酵、香肠——风干（3）等候过程：实际生产中，对劳动对象的加工并不总是不断地进行的，常常由于生产技术、生产管理上的原因，需要停下来等候下一步加工、检验、运输。
·有弊：等候时占用空间（库房或生产用地），难免发生损耗，增加生产费用。
二、企业生产过程（广义）企业的生产过程是在企业范围内各种产品的生产过程和与其直接相连的准备、服务过程的总和。
包括：（１）生产技术准备过程：产品正式生产之前，技术准备，生产准备。
产品设计、工艺选择、设施布置等（２）基本生产过程：企业生产基本产品的过程。
基本产品：代表企业生产发展方向的产品（主要产品）。
汽车厂——汽车；机床厂——机床；家具厂——家具。
（３）辅助生产过程：为基本生产过程提供辅助产品与劳务的过程。
家具厂；油漆、钉子（４）附属生产过程（副业生产过程)：利用生产基本产品剩下的边角余料、废渣、废液，生产副产品的过程。
《管理学原》第三阶段学习笔记
《管理学原理》第三阶段学习笔记网院学号：_11011110041_ 批次：_201110_ 辅修专业：_会计学_ 姓名：_郑良玉_一、学习内容1. 学习体系：本阶段为第三部分，包括第十四章控制概述第十五章控制方法第十六章管理前沿第十七章企业管理实践的国际比较2. 学习目标通过本阶段的学习，需要掌握的内容：第十四章：第一节：控制的概念（一般控制与管理控制的四个相似点及一般控制与管理控制的两个不同点），控制职能与计划职能的四点关系，控制职能与组织职能的三点关系以及控制职能与领导职能的关系等。
重点掌握控制的概念，一般控制与管理控制的相似点与不同点，控制职能与其他其他管理职能的关系。
第二节：控制的分类（按控制活动的性质分类、按控制点的位置分类、按控制来源分类、按采用的手段分类、按控制范围大小分类、按控制主体分类及按有无信息反馈分类），控制的原则（计划控制原则、组织适宜性原则、及时控制原则、重点控制原则、关键点控制原则、直接控制原则、例外控制原则、灵活控制原则及经济性控制原则）。
第三节：确定控制标准，衡量实际业绩和纠正偏差。
其中确定控制标准应理解其定义及确定控制标准的方法（统计方法、工程方法和经验估计法），衡量实际业绩应理解其具体内涵，纠正偏差应理解其内涵及纠正偏差的措施。
第四节：有效控制的四个前提条件，即控制必须有一股科学合理切实可行的计划、控制应有专司控制职能的组织机构和人员、组织中控制系统的控制对象是整个组织的活动及控制必须要有畅通的信息反馈渠道。
第十五章：第一节：预算的编制，预算的种类（收入预算、费用预算、利润预算、现金预算、投资预算和可变预算），预算的作用及其特点，即预算有优点和四个缺点（易导致控制工作过细、不利于部门之间协调、缺乏必要的灵活性和掩盖效率低下的特点）。
第二节：生产控制的内容，即对供应商的控制的内容，库存控制的内容（考虑四种费用：采购费用、订货费用、保管费用和缺货费用），质量控制的定义及质量控制演进的三个阶段（质量检验阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理阶段），时间控制的内容（计划评审法）。
运作管理重点整理
运作管理第一章运作的概念1.3 产品与服务运作（产品组合）1. 服务与产品的差别1)有形/无形；2）消费延后/消费在交付时；3）生产交付—分开/同时；4）顾客参与度；5）适用性；6）可置换性；7）可存储/需排队；8）可运输性；9）质量感知；10）技术复杂性；11）用户定制化。
2.产品与服务组合最好把所有部门都看成产品的提供方。
一个产品既可以是货物也可以是服务，或是兼而有之。
不能将货品和服务看做截然不同的实体。
制造商必须认识到，产品的提供会因为附加的服务得以加强。
如：售后服务。
服务的概念还可以进一步延伸为服务满意度。
与附送服务的产品销售不同，服务满意度强调的是处理某一产品所解决的具体问题的重要性。
提供解决方案不仅只针对货品或一些增加的服务，而是既要包括货品，又要包括服务，两者都会对满足客户需求有帮助。
1.4 运作管理的作用、职责与关系1.运作管理在整个组织中的作用、位置两大作用1）首先，他们是业务战略的执行者，将抽象的概念，如：产品设计等，转化为实际的产品和流程；2）其次，他们是良好运作的设计者，能给企业增加竞争优势。
2．运作管理与组织其他职责的关系运作管理与财务的关系，与管理会计联系更紧密。
与财务交叉的一些领域：⑴制定业务战略；⑵计划和控制活动；⑶决策⑷有效的资源使用；⑸绩效提高与价值提升；⑹捍卫有形资产与无形资产；⑺公司治理与内部控制；另外还有一些领域：准备与运作有缘的生产预算、材料预算和其他预算；确定与运作有关的成本和利益中心；确定所生产的货品的成本；确保运作管理掌握了所有与材料、劳动力、产品与方法相关的成本资料；配置生产等各种活动的一般管理费用；存货估价；监管并控制运作与绩效评价；加工或者外包评估。
运作与营销●为运作管理以后的计划提供基础的销售供应预期；●与产品可得性相关的产品供应预期；●满足通过营销识别的顾客要求来增加竞争优势的产品创新；●确定产品数量、产品组合和产品范围；●与标准化和用户定制化相关的问题；●价格政策●服务和售后运作管理与人力资源管理●招聘、选拔和培训符合运作管理要求的人员；●与运作管理有关的人力资源来源计划；●与运作管理人眼雇佣关系有关的法律事宜；●与运作管理人员有关的产业关系；●与运作管理人员有关的福利事宜。
《生产运作管理》课程笔记
《生产运作管理》课程笔记第一章绪论1.1 运营管理的概念运营管理是指对企业内部各种运营活动进行计划、组织、实施和控制的过程，以确保企业能够高效、低成本地生产出高质量的产品或提供优质的服务。
运营管理涉及到企业内部的所有运营活动，包括生产、服务、物流、库存、质量控制、设备维护等。
1.2 运营管理的过程与系统运营管理的过程包括：计划、组织、实施和控制。
这四个过程相互关联、相互影响，构成了一个完整的运营管理系统。
计划是指确定企业目标、制定战略和策略、安排资源等；组织是指建立组织结构、分配任务和责任、协调各项工作等；实施是指按照计划和要求进行生产或服务活动；控制是指对生产或服务过程进行监督和检查，以确保达到预期的目标。
1.3 运营管理的目标与内容运营管理的目标包括：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、提高客户满意度、优化资源配置、提高员工素质等。
为了实现这些目标，运营管理需要关注以下内容：生产计划与控制、库存管理、供应链管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
1.4 运营管理职能运营管理的职能主要包括：生产管理、服务管理、物流管理、库存管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
这些职能相互关联、相互支持，共同构成了运营管理的整体框架。
1.5 运营管理的发展历程运营管理的发展历程可以分为以下几个阶段：- 工业革命前：手工作坊时代，生产方式主要以手工为主，生产效率低下，产品质量参差不齐。
- 工业革命：机器代替手工，大规模生产成为可能，但生产过程缺乏规范化、标准化。
- 科学管理时代：以泰勒为代表，提出科学管理理论，强调标准化、规范化生产，提高生产效率。
- 系统管理时代：以全面质量管理、精益生产、供应链管理等为代表，强调系统化、集成化、持续改进。
- 全球化时代：随着全球化的发展，运营管理面临着更加复杂和多样化的挑战，需要更加注重创新、灵活性和适应性。
2.1 运营管理战略概论运营管理战略是指企业为实现长期目标而制定的关于运营活动的总体规划和策略。
运营管理课堂笔记
运营管理基础课堂笔记目录 (1)组员介绍......................................................................................... 错误！未定义书签。
第一讲运营管理绪论（） (2)第二讲运营战略与企业竞争力（） (2)第三讲常见战略分析方法（） (4)第四讲新产品新服务开发（） (4)第五讲运营流程的绩效衡量与分析（） (6)第六讲运营流程的绩效衡量与分析（） (7)第七讲：选址与能力规划（） (10)第八讲质量管理（） (11)第九讲排队管理（） (12)第十讲作业计划（） (14)第十一讲（） (16)第十二讲综合计划（） (17)第十三讲独立库存（） (18)第十四讲库存管理 (） (20)第十五讲准时制生产 JIT（） (21)第十六讲运营管理中技术的角色（） (22)第一讲运营管理绪论（）1.1 运营管理①运营管理可以从组织观和运营观两方面定义：组织观：对产品的制造和服务的提供以及其对所需的直接资源的有效利用进行管理；运营观：主要是通过将投入资源转换为有形产品和服务的产出过程实现附加价值的增加。
“三分天下必有其一”②运营管理就是一个投入产出系统③运营管理发展趋势1.一个区域2.基于价格：质量竞争时间竞争3.竞争竞合4.纵向一体化横向一体化、虚拟化（网络化）5.标准化个性化6.零库存零时间，更重视速度的快慢7.越来越重视环境的保护，实行可持续发展8.重视社会责任第二讲运营战略与企业竞争力（）案例土豆西红柿Souism 馊主意企业运营的实质是什么？（盈利手段：创造价值）实现客户增值什么是核心竞争力？是一种相对指标，必须通过竞争才能表现租来，笼统的说竞争力有大大有小，产品不可替代，能力不能模仿。
内容运营战略总览常见战略分析方法【了解】竞争优势要素制造与服务的融合战略【自学】运营战略包括企业总体战略：包括战略业务单元：包括研发，营销，财务，运营（包括战略、战术、计划与控制）企业战略：总体战略：企业为寻求持久竞争优势而做出的关于企业整体业务组合的某月以及想的的……案例：GE公司、客户忠诚的价值业务空间的提升HP 服务时期业务增加100亿美元产品占3%趋势：竞争走向竞合战略是SMARTS special M meansurable A approachableR reansonable T time-bound战略业务单元也称为事业部战略竞争战略课后自学：海尔迈克尔波特三大战略低成本市场细分差异化战略运营企业战略在市场中获得优势三层次：P22战略规划（结构）战术计划（基础）计划与控制（日常）、运营价值实质客户感知价值最大化案例：台湾与日本产品先抬高价格在降低实现策略：如何使顾客感知价值最大化？降低成本购物便利相关信息服务个性化服务主要价值与剩余价值Iphone VS MOTO NOKIA SANSUM3G手机推广策略入场费停车费过路费西湖就把 $100笔记本卖使用权不卖所有权第三讲常见战略分析方法（）常见战略分析方法1，SWOT分析 2，PEST分析 3，PORTER竞争分析 4，VPC分析 5，价值分析企业竞争力：产品不可替代能力不可模仿五种基本竞争要素1成本或价格｛是产品或服务价格便宜｝2质量｛提供优质的产品或服务｝3交付｛交付的迅速和可靠性｝4柔性｛改变批量，改变产品的能力｝5服务｛增加客户价值的手段｝其他：环保，社会责任综合竞争力的简单算法：关键：使顾客感知价值最大化权衡的观念：1不可能在所有的角度上都做到最好2管理者确定哪些是企业成功的关键参数核心提示：今天订单赢得要素，明天订单资格要素整合资源（重点）企业运营的实质核心竞争力实现客户增值产品不可替代能力不可模仿第四讲新产品新服务开发（）课前讨论你最（不）喜欢哪个产品/服务？为什么？一定需要产品创新吗？产品的创意源于市场拉动还是技术推动？阐述新产品和新服务的开发对企业竞争力的重要性了解企业开发的新产品的分类了解新产品设计流程及产品生命周期的概念阐述新产品和服务开发过程中产品与流程并行设计的重要性课堂内容1、产品生命周期越来越短2、更快、更有效地开发新产品3、持续不断开发新产品4、新产品通常占企业销售的大部分份额21世纪产品特点产品结构特点知识---技术---产品时间越来越短，结构越来越复杂* 市场定位大前研—M型社会中产阶级消失高端VS低端老年人社会双倍工资寿命变长同性恋消费能力养老丁克养狗* 名族市场王老吉非常可乐* 筷子市场* 孩子市场* 女人市场* 企业中国每天1.2万家企业倒闭* 行业CD\VCD* 朝阳VS夕阳自行车亚马逊* 商业IPAD* 消费者心理白色VS黑色* 增值服务配套：itune新产品开发过程产品创意---概念产品开发---质量产品开发---质量功能展开---面向可制造性设计新服务开发过程服务过程设计方法---服务组织的设计---顾客服务接触的设计第五讲运营流程的绩效衡量与分析（）学习目的：了解如何对企业的所有活动进行流程管理。
《运营管理》课程笔记
《运营管理》课程笔记第一章绪论一、运营管理的定义与研究内容1. 定义：运营管理（Operations Management）是指在企业中负责规划和控制生产和服务流程的管理活动。
它涉及将原材料、人力、技术、信息等资源转换为产品或服务的过程，以确保高效、有效地满足客户需求。
2. 研究内容：（1）生产过程管理：- 生产计划的制定：包括需求预测、生产能力规划、生产排程等。
- 生产进度的控制：监控生产流程，确保按计划进行。
- 生产设备的布局与优化：合理安排设备位置，提高生产效率。
（2）库存管理：- 库存控制的原则：如ABC分类法、经济订货量（EOQ）模型等。
- 库存控制的方法：定期盘点、持续盘点、JIT（准时制）库存管理等。
- 库存优化策略：减少库存成本，提高库存周转率。
（3）供应链管理：- 供应链设计：确定供应链结构、供应商选择、供应链协同等。
- 供应链优化：通过精益供应链、敏捷供应链等策略提升效率。
- 供应链中的信息流与物流管理：信息共享、物流配送、供应链协调等。
（4）项目管理：- 项目计划：项目范围、时间、成本、质量的规划。
- 项目实施：资源分配、进度监控、风险管理。
- 项目收尾：项目成果的验收、评价和总结。
（5）运营成本管理：- 运营成本的概念：直接成本、间接成本、固定成本、变动成本等。
- 运营成本的预测与控制：成本预算、成本分析、成本削减措施。
- 运营成本的绩效评价：成本效益分析、成本绩效指标等。
（6）运营绩效评价与改进：- 绩效评价的概念：衡量运营活动的效果和效率。
- 绩效评价的方法：平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）等。
- 绩效改进的策略：流程再造、六西格玛、持续改进等。
二、运营管理的发展历程1. 传统运营管理阶段：- 手工作坊时期：生产以手工为主，管理侧重于技艺传承。
- 工业革命时期：机械化生产，但管理仍然较为粗放。
2. 科学管理阶段：- 泰勒的科学管理：注重工作效率，推行标准化作业。
- 法约尔的管理过程理论：强调管理职能和原则。
运营管理各章知识点总结
运营管理各章知识点总结第一章：运营管理介绍在运营管理领域，运营管理是指通过有效的资源规划和组织，提高企业产品和服务的生产和交付能力。
它涉及企业内外部之间的协调和沟通，以实现高效的运营和满足客户需求的能力。
第二章：运营管理的目标1.提供高质量的产品和服务：运营管理的目标之一是确保企业能够提供符合客户需求的高质量产品和服务。
2.提高生产力和效率：通过运营管理，企业可以优化生产过程和资源配置，以提高生产力和效率。
3.降低成本：运营管理可以通过优化供应链和生产流程，帮助企业降低成本。
4.提高客户满意度：通过改善产品和服务质量，以及提供更好的交付和售后支持，企业可以提高客户满意度。
第三章：运营管理的组成部分1.产品开发和设计：运营管理涉及产品开发和设计的过程，包括市场调研、产品规划、设计和测试等。
2.生产流程管理：在运营管理中，生产流程管理涉及到资源的规划、生产计划和控制、质量管理等。
3.采购和供应链管理：运营管理需要关注供应商选择、采购合同和物流管理等方面。
4.质量管理：质量管理是运营管理中非常重要的一部分，涉及到产品质量的控制和提升。
5.运输和物流管理：运输和物流管理涉及到产品的运输、仓储和配送等环节。
6.售后服务：在运营管理中，售后服务的质量和效率对客户满意度和企业形象有重要影响。
第四章：运营管理的重要工具和技术1.供应链管理(SCM)：供应链管理是一种综合性的管理方法，强调供应链的整体优化和协同作业。
2.质量管理(QM)：质量管理是一种关注产品和服务质量的管理方法，包括质量控制、质量改进和质量保证等方面。
3.生产计划与控制(MRPⅡ)：生产计划与控制是一种用于生产管理的信息系统，帮助企业做出准确的生产计划和控制生产过程。
4.供应商关系管理(SRM)：供应商关系管理强调与供应商的合作和沟通，以提高供应链的效率和质量。
5.持续改进(TQM)：持续改进是一种追求卓越和不断提高的管理方法，强调全员参与和持续学习。
运作管理课件第三章
23
关键路线法（CPM)
– – – –
雷明顿—兰德公司，杜邦公司 (1957) 化工厂维修计划 具有单一时间估计 确定性
24
The Six Steps
Define the project and all of its significant activities or tasks Develop relationships among the activities. (Decide which activities must precede and which must follow others.) Draw the network connecting all of the activities Assign time and cost estimates to each activity Compute the longest time path through the network. This is called the critical path Use the network to help plan, schedule, monitor, and control the project
第三节 项目进度计划 （ Project Scheduling ）
项目进度计划的目的
19
（ Purposes of Project Scheduling ）
项目进度计划的技术
（ Project Scheduling Techniques ）
项目进度计划的优化
（ Project Scheduling Optimization ）
– Longest path in network – Shortest time project can be completed – Any delay on critical path activities delays project – Critical path activities have 0 slack
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三部分运作管理2012年1月8日23:44第十一章供应链管理第十一章附录电子商务与运作管理第十二章库存管理第十三章综合计划第十四章物料需求计划与ERP第十五章短期调度第十六章准时制与精益生产系统第十七章维护与可靠性供应链管理supply-chain management 是采购物料和服务，将其转换成中间产品和最终产品，并送达顾客等一系列活动的整合。
其目标是整合一系列的供应商，致力于最大化最终顾客的价值。
竞争不再发生在公司之间，而是发生在供应链之间。
供应链管理包括确定：1、运输供应商；2、银行转账与现金支付；3、供应商；4、分销商和银行；5、应付账款和应收账款；6、仓储和库存水平；7、订单履行；8、共享顾客、预测及生产信息。
供应链决策如何影响战略成本领先战略快速响应战略差异化战略供应商的目标以尽可能低的价格满足需求快速响应不断变化的要求和需求，使缺货最小化共同承担市场研究工作，联合开发产品和选用件首选标准主要按照成本筛选主要按照产能、速度和柔性选择主要按照产品开发能力选择工艺特征维持高平均利用率投资于额外产能和柔性工艺使用模块化工艺，以实现大规模定制库存特征最小化供应链的库存，以降低成本开发设有缓冲库存的响应系统，以保证供给最小化供应链的库存，以避免过时提前期特征在不增加成本的前提下，尽可能缩短提前期积极投资，以降低生产的提前期积极投资，以缩短开发提前期产品设计特征最大化绩效和最小化成本采用能缩短调整时间、实现快速量产的产品设计使用模块化设计，以尽可能延迟产品定制时间供应链成本占销售收入的比例行业所有行业汽车食品木材造纸石油运输采购（%）52676061557962第十一章 供应链管理2012年1月8日23:46自制或外购决策的考虑因素自制的原因外购的原因1、维持核心竞争力。
2、降低生产成本。
3、无合适的供应商。
4、保证供应充足（数量和交货及时性）。
5、充分利用剩余人力或设备，带来边际收益。
6、获得满意的质量。
7、消除供应商串谋。
8、独特的商品令供应商望而却步。
9、避免裁员，保护员工。
10、保证专用设计或质量。
11、扩大或维持公司规模（管理偏好）。
1、解放管理层，使其更好地处理主要业务。
2、低购买价格。
3、维持供应商忠诚度。
4、获取技术能力和管理能力。
5、产能不足。
6、减少库存成本。
7、保证来源的可选择性。
8、管理或技术资源不足。
9、互惠互利。
10、商品受专利或商业秘密保护。
外包outsourcing指的是把传统上由企业内部完成的活动或资源转移给外部供应商，但与传统的自制或外购决策略有细微的不同。
供应链战略：1、与多家供应商谈判，并使供应商之间相互竞争。
2、与少数供应商发展长期的伙伴关系，以满足最终顾客的需求。
3、纵向一体化，即企业通过收购供应商实现向上游的纵向一体化。
4、少数供应商伙伴关系与纵向一体化的结合，被称之为企业联盟。
5、建立虚拟企业，根据需要使用供应商。
纵向一体化vertical integration是指开发生产原来需要购买的产品或服务的能力，或者真正收购供应商或分销商。
纵向一体化包括向前整合和向后整合。
企业联盟keiretsu——制造商通常持股或贷款对供应商进行财务支持。
虚拟企业virtual company依靠多种多样的供应商关系，按照需求寻求服务。
虚拟企业有不固定的、变化的组织边界，这样它们就能够根据不断变化的市场需求创造出独特的企业。
虚拟组织的一个传统例子是服装企业。
管理供应链的理念：1、目标的一致认同——链上伙伴必须意识到往整个链上投入资金的唯一实体是最终顾客，因此建立对参与组织的宗旨、战略和目标的一致理解是必要的。
整合供应链是为了增加经济价值，提高产品的内涵。
2、信任——信任是有效和高效供应链的关键。
3、兼容的组织文化。
供应链整合中的问题：1、局部最优。
供应链上的成员，基于自身有限的认识，倾向于最大化局部利润或最小化直接成本。
需求轻微上涨会导致过度供应，因为每个供应商都不想出现短缺。
同样，需求轻微下降会引起供应短缺，因为每个供应商都不想出现库存剩余。
因此，波动就被放大了。
2、激励（销售激励、数量折扣、限额和促销）。
这些技能措施能够推动商品进入供应链进行销售，但这些销售需求尚未真正发生。
由此产生的波动最终使供应链上的所有成员都损失严重。
3、大批量。
牛鞭效应bullwhip effect的产生是因为在订单从零售商到批发商再到制造商的传递过程中，没经过一个环节波动都会增加。
有效管理供应链的机会包括以下10个方面：1、准确的需求拉动数据。
可以通过两种方式获得：①分享销售终端POS信息，以便链上的每个成员能够有效规划；②计算机辅助订购CAO。
2、降低批量。
措施包括：①开发低于卡车运力的经济运量；②提供基于年度总量而不是单词运输量的折扣，采用长期订单和多种形式的电子采购等工具，降低订购成本。
3、单阶段补货控制single stage control of replenishment。
是指指定供应链上的某一成员，在最终用户的需求信息基础上，负责监控和管理供应链上的库存。
这一方法可以避免牛鞭效应和多方预测。
适用于以下情况：①熟知需求模式且经验丰富的零售商；②负责特定分销地区的分销商；③拥有良好的预测、制造和分销系统的制造商。
4、供应商管理库存vendor managed inventory，VMI。
是指由当地的供应商（通常是分销商）为制造者或零售商维护库存。
5、延迟postponement。
是指尽可能长时间地推迟对产品的调整或客户定制（保持产品的一般性）。
6、渠道组装channel assembly。
是指将单个部件或模块而非最终产品运送给分销商，分销商然后在进行装配、测试和上市。
渠道组装是延迟的变化形式。
7、直达货运和特殊包装。
直达货运drop shipping是指供应商将产品直接运送给最终顾客，而不是运送给分销商，因此节省了时间和再次出货的成本。
8、总订单。
总订单是发给供应商的未填写完整的订单。
总订单是为了从供应商那里购买特定物品而与之签订的合同。
它并不是运送任何产品的授权。
只有在收到协议文件时才进行配送，文件可能是出货请求或发货通知。
9、标准化standardization。
10、电子订货和资金转账。
11、预先发货通知advanced shipping notice ASN是电子数据交换electronic data interchange EDI的一个扩展，是直接从供应商传递到购买商的发货通知。
供应商选择vendor selection的三个阶段：1、供应商评估；2、供应商开发；3、谈判。
三种典型的谈判策略negotiation strategyA、基于成本的定价模型B、基于市场的定价模型C、竞争性招标偶发业务通常采用竞标采购物流管理logistics management的目的是通过所有物料获取、移动和存储活动的整合，提高运作效率。
商品进出工厂的成本占产品成本的25%之多。
供应链管理的标杆比对普通企业标杆企业管理成本占采购成本的百分比 3.3%0.8%提前期（周）158下订单所用时间42分钟15分钟交货延迟比例33%2%物料拒收比例 1.5%0.0001%年缺货次数4004第十二章库存管理2012年1月9日23:55库存的四个功能：1、为生产流程的各个部分实现“减震”或分离。
2、减少需求波动对公司的冲击，同时为顾客提供可供选择的商品。
3、享受数量折扣，因为购买大量的商品有时可以降低商品或运输的成本。
4、防止通货膨胀和物价上涨。
企业往往保持四种类型的库存：1、原材料库存raw material inventory是已经购买但未处理的库存；2、在制品库存work-in-process inventory，WIP是经过一些处理但尚未完工的组件或原材料。
3、维护/修理/操作MRO（maintenance/repair/operating）是为了保持机器和流程的正常生产而用于维护/修理/操作的必要库存。
4、产成品库存finished goods inventory是等待发货的完工产品。
因为未来的顾客需求是未知的。
库存管理ABC分析基于年度费用将当前库存分为三类，将资源重点投向少数的关键库存而非多数的无关紧要的库存。
ABC分析是著名的帕累托原理在库存管理中的应用。
帕累托原理认为，在事务中存在“关键的少数和无关紧要的多数”。
A类——年度费用最高，占总库存15%，占总价值70%——80%B类——年度费用中等，占总库存30%，占总价值15%——25%C类——，占总库存55%，占总价值5%。
基于ABC分析的策略：1、对用于供应商开发的采购资源，A类应远高于C类。
2、与B/C两类库存相比，A类库存应该有更严格的控制系统。
也许是将它们放到更安全的区域，也许是对它们精确的库存记录进行更频繁的校验。
3、预测A类库存应该比预测其他种类的库存更加小心。
周期盘存cycle counting——组织除了要对库存进行准确记录的同时，还要进行持续的审计。
A类——频繁盘查，每月一次；B类——盘查频率低一些，大约每季度一次；C类——每半年盘查一次。
注意：周期盘存是每天都需要进行盘查的，而非定期盘查。
周期盘存具有以下优点：1、避免年度实地盘查对生产活动造成的停顿和干扰。
2、避免年度库存调整。
3、经过培训的人员对库存准确性进行审计。
4、有助于识别错误原因及采取补救措施。
5、保持准确的库存记录。
在零售业中，从进货到售出之间所有下落不明的库存被认为是一种损耗shrinkage。
损耗产生于毁坏和偷窃pilferage，也可能产生于粗心的文书作业。
在零售业中，不到销售额1%的库存损失已经是不错的结果，很多商店都超过了3%。
以下是几种库存控制手段：1、良好的人员挑选、培训及纪律。
2、入库物品的严格控制。
目前许多公司都采用了条形码和无线射频识别RFID系统。
3、对所有商品的有效控制可以节省设备。
监控库存模型持有成本holding cost是在一定时间内持有或维持库存的成本。
持有成本同样包括与存储有关的折旧和成本。
类别以库存价值百分比表示的成本（及范围）库房成本（建筑物租金或折旧、运行成本、税金、保险）6%（3%——10%）物料处理成本（设备租借或折旧、电力、运行成本）3%（1%——3.5%）劳动力成本3%（3%——5%）投资成本（租借成本、税金、库存保险）11%（6%——24%）偷窃、报废、过时3%（2%——5%）总持有成本26%说明：所有的数字均为近似值。
低于15%的库存持有成本是可疑的，年库存持有成本常常接近库存说明：所有的数字均为近似值。
低于15%的库存持有成本是可疑的，年库存持有成本常常接近库存价值的40%。
订货成本ordering cost包括供应、表格、订单处理、文书工作等成本。