XX公司项目管理制度
XX建设有限公司项目部管理制度
项目部管理制度XX建设有限公司项目部2012年2月日目录成品保护制度 (3)保管员岗位责任制 (4)进厂材料检验制度 (4)质量文件记录制度 (5)工程质量等级评定、核定制度 (7)质量否决制度 (7)过程三检制度 (8)工程质量事故报告及调查制度 (9)工程质量责任制 (12)培训上岗制度 (12)特种作业人员安全操作制度 (13)安全领导小组生产责任制 (15)项目部经理安全岗位责任制 (15)班组长安全生产责任制 (17)安全员安全生产责任制 (17)质量检查员岗位责任 (19)技术交底制度 (19)技术员岗位责任制 (20)施工挂牌制度 (21)项目经理岗位职责 (22)技术负责人岗位职责 (24)生产负责人岗位职责 (25)专业工长岗位职责 (26)项目部成本员岗位职责 (29)资料员岗位职责 (30)安全员岗位职责 (30)文明工地负责人岗位职责 (31)项目物资部负责人岗位职责 (32)采购员岗位职责 (34)库管员岗位职责 (35)炊事员岗位职责 (36)门卫岗位职责 (37)办公室职责 (38)物资部职责 (39)预算人员岗位职责 (40)安全生产教育制度 (40)安全生产检查制度 (41)安全生产例会制度 (42)安全生产奖惩制度 (43)特殊作业安全管理制度 (45)污水控制措施 (45)供货方控制措施 (46)施工噪声控制措施 (48)施工现场自然保护控制措施 (49)粉尘污染控制措施 (50)固体废弃物管理控制措施 (52)油品、化学品管理控制措施 (52)节水节电控制措施 (54)档案管理办法 (55)一、总则 (55)二、综合档案 (56)三、工程档案 (57)（一）生产经营科 (57)（二）技术科 (57)四、物资档案 (58)五、财务档案 (59)六、档案的装订 (59)七、档案查阅 (59)财务制度 (61)第一章总则 (61)第二章资金筹集 (61)第三章流动资产 (63)第四章固定资产 (64)第五章无形资产、递延资产和其他资产 (66)第六章对外投资 (67)第七章成本和费用 (68)第八章销售收入、利润及其分配 (70)第九章财务报告与财务评价 (72)第十章附则 (73)成品保护制度1、在施工过程中，如果对已完成的成品，不采取妥善措施加以保护，就会造成损伤，影响质量。
公司科技项目管理制度
XX技术服务有限公司科技项目管理制度1、总则1.1 为规范XX技术服务有限公司（以下简称公司）科技项目管理，保证科技计划目标的顺利实现，根据公司相关管理规定，并结合公司实际，制定本制度。
1.2 本制度适用于所有涉及公司新产品研发、现有产品和技术的改进、工艺优化等科技项目的管理。
1.3 科技项目管理坚持实事求是的科学态度，倡导严谨求实的工作作风，不断探索创新，追求“合作、创新、严谨、勤奋、高效”的工作方式。
1.4 公司对科技项目的管理，除应遵循本制度外，还应符合国家法律、行政法规及公司管理制度的其他相关规定。
1.5 科技项目的管理包括立项与审批、实施与考核、验收与结项、成果与推广、经费管理、归档与保密、附则等几个部分。
2．立项与审批2.1 科技项目须由项目组长提出申请，并由技术委员会评审通过后，方能立项。
2.2 立项申请条件2.2.1 必须符合公司科技发展规划以及公司建设和发展的需要；2.2.2 必须具有较为重大的科学或技术价值，能够为公司创造显著的经济或社会效益；2.2.3 申请者必须了解该项目国内外目前的发展现状及趋势；2.2.4 必须有切实可行的施行方案和明确的预期目标；2.3 立项申请程序2.3.1 公司各部门均可在任何时候提出项目的立项建议和申请。
2.3.2 提出立项申请必须按要求详细填写《科技项目立项申请书》（见附件1），并提供该项目具体论证的《项目建议书》（见附件2）一份。
2.3.3 立项申请书和项目建议书的书写应遵循以下几点：搜集资料必须广泛、确凿；陈述要客观、全面；论证要充分、有力；语言要表达准确、简明。
2.4 立项审批2.4.1 技术委员会收到《科技项目立项申请书》及《项目建议书后》，及时组织召开项目评审会。
评审会参加人员包括项目组主要人员、技术委员会成员及其他相关人员。
2.4.2 项目提出人员对项目情况进行详细阐述，技术委员会对提出项目的技术创新性、先进性、经济合理性、实施可行性及风险性等方面进行全面、科学地评估与论证，并出具评审意见。
项目管理制度明细
项目管理制度明细第一章总则第一条为了规范和加强项目管理工作，提高项目管理质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有项目管理工作。
第三条项目管理应遵循“科学、合理、高效、协同”的原则。
第四条本制度的执行机构为公司项目管理部门。
第二章项目管理组织架构第五条项目管理部门是公司项目管理的具体执行机构，负责组织、协调和监督公司内部所有项目的执行和管理工作。
第六条项目管理部门的职责包括项目计划、组织、指导、执行和控制；团队建设和人员管理；风险管理；成本控制；质量管理和绩效评估等。
第七条项目管理部门负责制定公司项目管理规范和流程，推动公司项目管理工作的创新与提升。
第八条项目管理部门负责对公司所有项目的进度、成本、风险和质量进行监控与调度，及时发现和解决项目执行中存在的问题。
第三章项目管理流程第九条项目管理部门制定项目管理流程，包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾五个主要阶段的流程。
第十条项目启动阶段，项目管理部门负责审查项目立项申请，确定项目的目标、范围、时间、成本和质量要求；组建项目团队，明确项目管理组织结构和职责；编制项目启动报告，形成项目计划。
第十一条项目计划阶段，项目管理部门负责组织项目经理和项目团队编制项目计划，明确项目的具体任务、资源需求、预算和时间节点，并形成项目计划书。
第十二条项目执行阶段，项目管理部门负责指导和监督项目团队按照项目计划执行，及时解决项目实施过程中的问题和障碍。
第十三条项目监控阶段，项目管理部门负责对项目进度、成本、风险和质量进行监控和评估，并及时调整项目计划和资源配置，确保项目顺利进行。
第十四条项目收尾阶段，项目管理部门负责对项目的成果进行验收和总结，编制项目总结报告，并对项目管理工作进行评估和总结，为公司其他项目提供经验和借鉴。
第四章项目管理制度第十五条项目管理部门应根据公司实际情况，制定项目管理制度，包括质量管理制度、成本管理制度、资源管理制度、风险管理制度等。
项目管理制度全文
项目管理制度全文第一章总则第一条为规范和规范公司的项目管理工作，提高项目管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司的所有项目管理活动。
第三条项目管理应当坚持科学决策、综合谋划、合理布局、有序推进、全面考量、科学管理、重视效益、对成果负责的基本原则。
第四条项目管理应当坚持科学管理、依法合规、公开透明、严格监督的基本原则。
第五条项目管理应当坚持社会效益和经济效益相统一的基本方针。
第六条项目管理应当坚持保障和改善民生、持续改善环境、实现可持续发展的基本目标。
第七条项目管理应当坚持有利于国家和企业整体利益、社会各方面利益最大化为目标的基本准则。
第八条公司项目管理工作，应遵循科学、民主、法治、诚信、开放的基本原则。
第九条项目管理原则：全面、统筹、协调、整合，注重实效。
第十条项目管理任务：以发展、创新为动力，实现项目管理科学化、人文化、扁平化、数字化。
第二章项目管理组织第十一条公司项目管理机构设置：(一) 公司设立项目管理委员会。
(二) 项目管理委员会办公室设立项目管理办公室（以下简称项目办）。
第十二条项目管理委员会的主要职责：(一) 负责研究制定公司项目管理重大方针政策。
(二) 按照公司发展规划，组织审议重大项目管理方案，并向董事会报告。
(三) 组织制定公司项目管理指导思想、基本原则和操作规程。
(四) 向董事会报告项目管理工作。
第十三条项目管理办公室的主要职责：(一) 负责项目管理委员会的日常工作。
(二) 协调公司项目管理相关各部门、各单位的工作。
(三) 组织起草项目管理文件。
(四) 按照公司业务规定，完成交办的其他项目管理工作。
第十四条项目管理委员会成员由公司高级管理人员组成。
第十五条项目管理办公室主任由公司高级管理人员担任，下设数个项目组。
第三章项目管理范围第十六条公司项目管理范围包括：(一) 公司的重大项目管理。
(二) 公司项目管理相关部门的协调指导。
(三) 公司项目管理信息系统建设。
(四) 公司项目管理相关专题研究。
股份公司项目跟投管理制度
XX股份有限公司项目跟投管理制度第一章总则第一条为推动XX股份有限公司（以下简称“公司”）快速发展和全面贯彻中长期发展战略规划纲要，建立健全投资项目风险与收益共担共享机制，强化各级管理层和核心员工深入参与企业经营管理的积极性和提升创业激情，规范公司投资项目跟投的实施与管理，特制定《XX股份有限公司项目跟投管理制度》。
第二条为保证本制度的实施，公司成立“项目跟投执行委员会”（以下简称“执委会”）。
该委员会对本制度涉及的各方权益处置、纠纷处理拥有裁决权。
第二章跟投原则及跟投范围第三条跟投原则。
项目跟投遵循依法合规、自愿与强制参与相结合、风险共担原则。
第四条跟投范围。
跟投范围为集团发展战略规划确定的新投资业务或新项目，公司可根据具体投资项目情况以及跟投人员意愿确定新投资业务或新项目是否纳入跟投范围。
第三章跟投机制内容第五条跟投人员范围强制跟投人员：集团全体事业合伙人,跟投项目公司总经理部成员、部门经理正职。
自愿跟投人员：集团总部、二级子公司总经理助理级别及以上人员。
投资项目公司主任及管理团队确定的核心管理骨干、核心技术骨干（主任及以上级别）。
自愿跟投范围及人员由执委会根据项目跟投情况另行确定。
第六条符合条件的跟投人员任职需满六个月。
项目公司跟投人员任职时间未满六个月，确需纳入跟投范围的，由执委会审核确定。
第七条实际控制人及其关联方可按照本制度规定参与投资项目的共同投资。
第八条跟投股权来源。
原则上符合条件的已投资或拟投资项目均实施跟投，跟投股权来源为新增注册资本（新设出资、增资扩股）或存量股份转让等方式。
第九条跟投对价。
跟投对价按照下列原则确定：新投资设立项目：跟投对价与公司投资同等入股价格。
已建成或在建项目：跟投对价以评估价格为依据，经董事会批准的价格为入股价格。
第十条跟投资金。
跟投人员以符合法律规定形式出资，并按约定及时足额缴纳。
所有跟投人员的出资资金自筹解决，公司及子公司不得向跟投人员提供垫资、担保、借贷等财务资助。
XX工程有限公司-项目管理办法
XX工程有限公司工程项目管理办法暂行规定第一章总则第一条为适应市场经济要求，深化企业改革，增强企业综合实力和竞争力，促进企业可持续发展，结合公司实际特制定本办法。
第二条根据合同造价将工程项目分为两类：3000万元以上为大型项目，3000万元以下为一般项目，如果项目有特殊工期、技术、工艺、风险或其它特殊要求，由总经理办公会列为重点工程项目，将特殊对待。
第二章项目评估与施工合同的签署第三条公司成立项目管理目标评估领导小组，由总经理任组长，副总经理、安全总监、技术总监、审计部门为评估成员组成的评估领导小组。
第四条评估领导小组通过对工程项目从信息跟踪到投标进行综合调查、分析、测算，研究确定施工承包合同的最终签署，尽量规避合同风险。
第三章选任项目经理第五条根据项目规模大小、施工难易程度、合同风险大小、工期紧张程度等特点，通过总经理办公会研究确定项目经理的合适人选。
第六条选任项目经理后，结合工程评估情况确定并下达项目管理的责任目标通知书(责任目标考核标准及内容详见《项目管理责任目标考核标准表》)。
第四章组建项目部第七条大型项目1、管理人员组成：项目经理1人（全面负责）、生产部1-2人（生产、安全）、工程部2-3人（技术、质量、资料，技术主管1人、技术员1-2人）、物资机电部2人（采购1人、保管1人、电工1人）、经营部1人（预算报表、成本核算、劳务计价）1人、后勤保障部1人（伙食、办公室、财务），共计8-10人，特殊情况另行考虑。
2、服务人员组成：主要是看守人员、厨师及机械司机等，由项目经理视工地现场情况以精简为原则安排。
第八条一般项目1、管理人员组成：项目经理1人（全面负责）、生产部1人（生产、安全）、工程部1-2人（技术、质量、资料、进度报表，技术主管1人或配技术员1人）、物资机电部2人（采购、保管兼职、电工1人）、后勤保障部1人（伙食、办公室、财务），共计6-8人，特殊情况另外考虑。
2、服务人员组成：主要是看守人员、厨师、机械司机等，由项目经理视工地现场情况以精简为原则安排。
全过程项目管理规章制度
全过程项目管理规章制度第一章总则第一条为规范公司内项目管理工作，提高项目管理效率，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司内所有项目的管理工作。
第三条项目管理的宗旨是确保项目按照要求的时间、质量、成本和效益完成，最大限度地满足客户需求。
第四条项目管理应遵循科学、规范、有序、高效的原则。
第二章项目管理的组织结构第五条公司设立项目管理部，负责公司内所有项目的管理工作。
第六条项目管理部直接受公司领导的领导，负责下属项目管理人员的选拔、培训和考核。
第七条项目管理部应根据公司的战略目标和业务规划，合理安排项目的执行顺序和优先级。
第三章项目管理的流程第八条项目管理应依次包括项目立项、计划、执行、控制和收尾五个阶段。
第九条项目立项阶段应明确项目的目标、范围、时间、成本、质量和风险等要素。
第十条项目计划阶段应编制详细的项目计划，确定项目的工作内容、工期、资源分配和进度计划。
第十一条项目执行阶段应根据项目计划的要求，组织实施项目工作，确保项目按时、高质量完成。
第十二条项目控制阶段应监督和检查项目进度、成本和质量，及时发现并解决问题。
第十三条项目收尾阶段应总结项目经验教训，完善项目资料和交接工作，确保项目圆满结束。
第四章项目管理的职责和权限第十四条项目经理应负责项目的全面管理工作，包括项目计划、执行、控制和收尾等各个阶段。
第十五条项目经理应根据项目计划的要求，合理分配项目成员的工作任务，协调各部门的资源分配和协作。
第十六条项目经理应定期向公司领导汇报项目进展情况，及时汇报问题和提出解决方案。
第十七条项目经理应建立和完善项目工作的相关规章制度，保证项目管理的高效运行。
第十八条项目成员应按照项目经理的要求，认真完成分配的工作任务，保持良好的工作态度和团队合作精神。
第五章项目管理的考核和奖惩第十九条公司将建立项目管理的绩效考核制度，对项目经理和项目成员的绩效进行评定。
第二十条对于绩效突出的项目经理和项目成员，公司将给予适当奖励，包括晋升、加薪等。
XX单位项目建设管理制度
XX单位项⽬建设管理制度XX单位项⽬建设管理制度第⼀章总则第⼀条为规范本单位财政投资基本建设项⽬(以下称项⽬或⼯程)的管理，提⾼办事效率，保证⼯程质量和施⼯安全，降低⼯程成本，提⾼投资效益，预防贪污腐败，根据有关法律和规章，结合本单位实际，制定本制度。
第⼆条凡全部或部分使⽤财政资⾦的所有基本建设项⽬适⽤本制度。
本制度所称财政资⾦，包括单位⾃筹的资⾦、上级政府部门的拨款和资本性经营项⽬的借款。
本制度所称基本建设项⽬，建筑及安装⼯程、室内外装修⼯程等。
第三条基本建设项⽬管理必须坚持以下原则：⼀、尊重基本建设规律，遵守基本建设程序，坚持深化前期⼯作，规范管理过程，加强事后监督，在注重程序规范的同时不影响效率的提⾼。
⼆、努⼒建⽴分⼯科学、主体明确、职责具体、权责统⼀、环节简化、程序规范、效率保证、监督到位、制约有⼒的管理机制和⽅法。
三、以科学发展观为指导、以“实⽤、经济、牢固、美观”为项⽬设计定位的指导思想，兼顾适度超前和可持续发展，注意降低项⽬投⼊使⽤后的运⾏成本和管理维护费⽤。
四、推⾏投资预算硬约束制度，实⾏限额设计。
坚持估算控制概算，概算控制预算，预算控制结算。
未经规定程序批准，不得擅⾃突破投资预算。
五、基本建设管理的⽬标是：确保安全、保证质量、控制⼯期、节约投资、保持廉洁，即质量、安全、⼯期、投资和廉洁“五控制”⽬标。
第四条基本建设程序主要为：⼀、提出项⽬建议，必要时进⾏可⾏性研究;⼆、申请⽴项;三、办理规划、⽤地、环评、消防和⼈防等⾏政审批⼿续;四、初步设计及概算审批;五、进⾏施⼯招标，办理施⼯许可⼿续;六、开⼯建设;七、竣⼯验收、项⽬移交及造价结算。
需到上级政府部门审批或招标的项⽬，依照有关规定办理。
第⼆章管理⼯作分⼯第五条建设项⽬的各项⼯作依照其性质及内在联系，分为前期⼯作、招标⼯作和施⼯阶段⼯作三⼤部分。
根据分⼯科学、主体明确、职责具体、权责统⼀、环节简化、程序规范、效率保证、监督到位、制约有⼒的原则，在县党委、政府的领导下，各个环节的⼯作采⽤“⼀个制度管理、⼀个机构招标、⼀个领导主管、⼀个部门主办”的模式，有关管理机构和⼯作⼈员依据本制度规定的分⼯和程序各司其职、各负其责，互相配合，互相监督，共同推进。
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6.1.1.1项目评审组负责对项目组的考核，并形成项目验收评审单及项目评分表，最终考核结果需向项目总监进行汇报
适用于电子公司所有公司级与部门级项目。
公司级项目由人力资源部负责对外窗口的联络，同时负责牵头组织项目验收会议的召开。
部门级项目由项目评估组负责评估及会议的组织。
三．原则
遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
5.1.3项目组的组建
5.1.3.1评估结束后，由总经理任命项目经理，项目经理负责组建项目组。
5.1.3.2项目成员由项目经理负责挑选，经项目评审组进行审核；
5.1.3.3项目总监可以指派特定人选参与项目；
5.2.项目启动
5.2.1.每个项目启动时，均需要举行项目启动会议，由项目经理组织召开，总经理或项目评审组成员需列席参加。
5.1.2.1由总经理指定项目经理，及项目评审组组长与部分成员名单。项目经理进行项目立项的准备工作，并提交《项目可行性分析报告》
5.1.2.2可行性分析报告的内容：
a)目前公司现状；
b)价值（预计项目完成后收益达X万元以上，取得哪些成果）；
c)公司技术能否支持；
d)公司资源能否支持；
e)成功的可能性；
5.3.2项目的进度计划：项目进度计划包含甘特图、计划分解表
5.3.2.1首先依据公司对项目的要求及单个工作单元的工作量，确定整体进度，形成甘特图，结合WBS分解图，制定计划分解表。
5.3.2.2计划分解表中要求列有任务名称、起始时间、输出结果、负责人、所需资源、里程碑节点标识。
5.3.2.3里程碑是完成阶段性工作的标志。设立里程碑，关键是有效分解目标，而不是简单地切割时间表，要保证分解后的目标是一个完整的小项目或有明确的主题或交付，时间间隔不超过两个月，每个具体的里程碑应与具体角色责任相关联，确保里程碑有可验证的标准。
5.1.1.2自上而下：公司内部部门经理级以上人员发起的项目，提出项目建议给公司总经理。
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5.1.1.3项目发起阶段时，可以只有简单的项目思路和分析。
5.1.2项目立项审核
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4.2.2项目评审组：
4.2.2.1 项目评审组组长和成员人员不固定，由公司总经理根据项目具体情况来指定；
4.2.2.2负责对项目的可行性进行审核、验证，并出具审核报告；
4.2.2.3负责在项目实施过程中对项目进展进行定期监控，并定时向项目总监进行汇报；负责项目资金使用的监督；同时负责项目总监工作指示的传达、分解；
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5.3.1项目WBS的编制：
5.3.1.1WBS一个工作单元只与一个上层单元相关，上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和；
5.3.1.2一个工作单元由一个人负责，工作单元的时间跨度不要超过2周时间；
5.4.2.1项目进度报告：包括项目本周进展、计划进展、是否出现偏差及出现偏差的原因，如出现偏差还应列出纠偏措施，以保证项目按期完成。
5.4.2.2成本控制：在项目成本形成过程中，对所消耗的各种资源和费用开支进行汇报、监督、调节，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用实际发生额控制在计划成本之内，以保证降低成本目标的实现。如出现成本超过预算的情况，应及时做出相应措施。
4.2.2.4负责项目结束后，对项目达到的成果进行验证；
4.2.3项目经理
4.2.3.1负责策划项目具体工作计划；
4.2.3.2按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责；负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、资料的准备等；
4.2.3.3有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；当项目经理指示与部门经理发生冲突时，原则上以项目经理指示为主；
变更申请的审批在工作流引擎的驱动下自动执行，审批人员可通过系统察看变更原因、内容，并评估变更的影响，从而给出正确的审批意见；所有的审批过程和信息都被记录，以便于随时追溯。
系统提供变更报告，管理者可全面掌控项目范围和进度变更情况，及时获得项目的准确信息。
5.4项目收尾5.4.1项目收尾报告：项目结束后，由项目经理组织进行项目收尾报告，对项目工作进行总结（根据评审委员会提供的固定模版填写，结果须量化）。项目总结报告书包含但不限于以下条件：项目名称、项目编号、实施结果（包括所产生的经济效益、空间、时间、效率，实际财务支出等）及相关认证。同时将总结报告发送至总经理、项目评审组成员；
四．组织架构及职责
4.1组织架构：
4.2职责描述：
4.2.1项目总监：
4.2.1.1 负责建立项目评审小组，任命项目经理；
4.2.1.2负责对项目立项、经费、最终验收结果进行审核、批准；
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5.4.2.3在项目实施过程中，应该严格遵循公司制度，减少项目进展中各方面的浪费。
5.4.3里程碑管理：
5.4.3.1每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，对各人员角色职责的考核和监管，并对后续工作进行调整，有利于整个项目计划的动态调整，也利于项目质量的监督。
5.4.3.2按照项目计划书中对里程碑验证标准的设定，对项目进行总结，内部检查验收。
5.4.4变更管理：
5.4.4.1 项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报变更申请，由项目总监或项目评审委员会批准后，整体调整项目实施方案。
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5.4.4.2变更申请应详细列明变更的范围、原因、内容，影响、风险及对财务预算造成的影响、系统提供变更申请管理功能，可有效管理变更的原因、内容等信息，这些信息将自动记录和保存，以便于追溯。变更申请必须经过一定的审批流程并通过之后，该变更才能被执行。
5.3.4项目资源计划：建立项目资源计划就是确定项目的人员和材料等的需求，并获得项目人员的承诺，项目资源计划包括了资源需求列表、项目组织结构图
5.3.4.1确定资源需求：在建立项目资源计划中，首先项目经理与核心团队进行讨论确定资源需求，资源需求主要包括人员需求、材料需求和设施需求，并根据WBS的工作包的技术需求和进度计划来评估资源需求的合理性，最后形成确认的资源需求。
5.3.3.1首先可以通过头脑风暴的方式来识别出项目的风险，确定其有效性，并对其进行分类；
5.3.3.2对分类后的风险进行分析，主要分析其发生的可能性等级及其影响等级
5.3.3.3制定相应的响应计划：在制定响应计划的过程中，对于存在的风险，针对项目本身对风险的忍耐力可以采取规避、减少、转移和接受等方法，制定具体的实施策略；
5.2.2.启动会议议程须包括：项目介绍，发起人对项目的描述，项目的目标和目的，项目范围、角色和职责，下一步的工作安排、问题。
5.2.3.启动会议需由项目组成员负责会议记录，会议结束后应形成会议纪要，并以邮件形式发给公司总经理、项目评审组成员及所有与会人员、
5.3.项目计划
项目启动2周内，需向总经理及项目评审组提交项目计划书。项目计划书包含项目背景分析、项目WBS、项目进度计划、风险计划、资源计划、财务预算。具体要求如下：
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5.3.4.2获得项目资源：人员需要项目经理与相关部门的负责人进行协商，为项目争取到最好的人员；对于大项目，项目经理还需要考虑备选人员，以防项目中人员的调动等突发事件。其他资源需要提交申请，进行审批；5.3.4.3项目经理需要根据人力资源需求，确定人员的角色和职责，并形成项目组织结构图，然后根据公司项目考核标准制定本项目的绩效考核标准，并提交项目成员进行确认签字。
5.4.3项目文件归档：具体包括实施期间的所有项目文档整理和归档，同时还要求所有的项目成员一起来把经验教训、实施心得写成总结，方便日后运维工作。收尾是对项目整个过程中的经验教训予以提炼，形成企业的知识财富。收尾文档资料越丰富，就越能形成适合企业自身的成熟的管理模式。
六、项目考核及奖励
6.1项目考核
6.1.1对项目的考核
5.3.5.4具体预算计划应该以列表形式出现，名称、归属清楚，应该包含人员经费(项目成员的补助、外聘人员的薪酬等)，材料费，资料印刷费等。
5.4项目执行和控制
5.4.1 项目经理组织项目成员按照项目计划书进度、时间、成本要求实施项目；
5.4.2项目过程报告：项目执行过程中必须每周五下班前提报本周的项目过程报告，包括时间进度报告和成本控制两方面。