公司项目管理制度
项目管理制度和流程办法
项目管理制度和流程办法一、项目管理制度为了规范和提高项目管理水平，确保项目的顺利进行，公司制定了项目管理制度，具体内容如下：1. 项目管理组织结构项目管理组织结构分为项目管理委员会、项目管理办公室（PMO）、项目团队等部分。
项目管理委员会负责制定项目管理策略、监督项目执行过程，PMO负责协调、管理和监督各个项目的执行，项目团队由项目经理和相关的团队成员组成，负责项目的具体执行。
2. 项目立项和评审项目的立项需有明确的合格评审流程，包括项目提案书的提交、项目经理的评审、项目管理委员会的评审等步骤，以确保项目的合理性和可行性。
3. 项目管理计划项目管理计划是项目管理的核心，需包括项目目标、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等方面的计划，以确保项目的顺利进行。
4. 项目执行项目经理负责项目的执行，并对项目团队进行管理和协调，确保项目按计划执行并达到预期目标。
5. 项目监控和控制项目监控和控制是项目管理的重要环节，包括进度、成本、风险等方面的监控，及时发现问题并采取有效措施解决。
6. 项目收尾项目收尾包括对项目的总结和评估，确保项目得到有效的经验总结和教训吸取。
7. 项目管理文件项目管理文件包括项目立项文件、项目管理计划、项目执行报告、项目总结报告等，是项目管理的重要依据和记录。
二、项目管理流程办法为了实施项目管理制度，公司制定了项目管理流程办法，具体内容如下：1. 项目立项流程项目立项流程包括项目提案书的提交、项目经理的评审、项目管理委员会的评审等步骤，以确保项目的合理性和可行性。
2. 项目管理计划流程项目管理计划流程包括项目目标的设定、范围的界定、时间和成本的计划、质量和资源的安排等步骤，以确保项目的顺利进行。
3. 项目执行流程项目执行流程包括项目经理的管理和协调、项目团队的执行和合作等步骤，以确保项目按计划执行并达到预期目标。
4. 项目监控和控制流程项目监控和控制流程包括进度、成本、风险等方面的监控，及时发现问题并采取有效措施解决。
项目部管理制度（精选7篇）
项目部管理制度(精选7篇)在发展不断提速的社会中,制度起到的作用越来越大,制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。
大家知道制度的格式吗?下面是由小编给大家带来的项目部管理制度范本7篇，让我们一起来看看！项目部管理制度篇1第一章总则第一条为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。
第二章工程会议管理第二条会议形式工程调度例会、现场专题会。
第三条会议内容（一）工程调度例会从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。
会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。
调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。
内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。
（二）现场专题会在项目实施过程中，针对出现的各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。
研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。
工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。
（一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。
（二）在接到通知后，参会人员要准时到场，迟到者罚款50元/人，超过半项目部管理制度篇2第一条：项目文件的形成和积累项目文件产生于项目建设全过程。
其形成、积累和管理应列入项目建设计划和有关部门及人员的职责范围、工作标准或岗位责任制。
并有相应的检查、控制及考核措施。
第二条、项目建设各阶段文件的收集及其责任1、项目准备阶段建设单位各机构负责收集、积累和整理项目前期文件以及设备，工艺和涉外文件：勘查、设计单位负责收集、积累勘查、设计文件，并按规定向建设单位档案部门提交有关设计基础资料和设计文件。
公司项目管理制度5篇
公司项目管理制度5篇公司项目管理制度1为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。
一、组织设置及职能1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。
委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。
2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。
项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。
二、新设项目程序1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。
2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动3—1项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。
通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。
由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。
3—2项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。
会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
3—3WBS（工作分解结构）工作表：通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。
公司对项目部质量管理制度(5篇)
公司对项目部质量管理制度一、质量方针和目标管理1、质量方针：科学管理，创精品工程；信守承诺，让用户满意。
2、质量目标：工程合格率____%，多创精品名牌工程；分项工程验评____分以上，合同履约率____%，顾客满意率____%以上，顾客投诉处理率____%。
二、人员岗位职责1、项目经理职责执行公司制订的各项规章制度，完成公司下达的各项指标；负责项目工程全面工作，召开每周生产会议及每月职工大会；参与签订各类合同，并且确保合同的兑现；监督制订好工程的年计划、月计划、周计划，抓好工程要款工作。
2、项目副经理职责按照公司的规章制度协助项目经理工作，经理不在时负责全面工作。
每天必须召开干部碰头会，解决实际生产问题，认真落实监督月计划及周计划的工作，做好各个工种劳力、材料调配工作，对机械、料具的使用及执行定额用工情况，做好考勤审批工作。
3、技术负责人职责负责编制项目施工____设计和质量计划，编制分部分项施工方案。
参加图纸会审，提出整改措施；____学习新技术、新规范等；在施工前及时做好各道工序的技术交底工作；办理好图纸更改记录和签证手续；对项目上出现的各种违章操作有权处置，对已造成问题的有权提出整改和返工指令，每月向公司报月进度计划。
4、施工员职责具体安排项目工程的现场施工；严格实行各工种各班组大样图施工，做好书面技术交底；编制并下达施工作业计划任务书，督促作业组长的各项工作；____制订好各项生产计划并切实实施；详细记录施工实施情况，保证图纸与现场施工一致。
5、质量员职责严格按国家的工程质量验收规范标准去检验质量；随时办理职工的施工质量签字手续，____学习新规范、新标准，____好工程质量的验收和评比工作，作为每月评分考核依据；深入现场抓好质量通病的防止工作；对项目上出现的各种违章操作有权处置，对已造成问题的有权提出整改和返工指令，并有权对不服从的工长进行罚款。
6、专职安全员职责必须经常有计划地做好安全教育工作，及时作出所有员工和班组的安全奖罚，随时查找安全隐患，制止一切违章作业和违章指挥，在各项施工工作前做好安全技术书面交底工作，记录好安全资料，参与各类事故的调查处理和整改措施工作。
项目管理制度(通用5篇)
项目管理制度（通用5篇）项目管理制度11、由项目部办公室负责管理性文件的收发、传阅、编制清单归类保存。
由项目技术负责人负责施工图、技术核定单、变更通知单的收发，负责编制目录，分发清单，所有施工图的持有人应对图纸的修改，变更及时标识。
2、所有文件资料由文件批准人决定发放范围和份数，文件发放人应填写《文件和资料发放登记表》，按发放范围和数量发放文件，并做好编号及登记。
3、文件领用人在收到文件和资料时，应在文件发放的表格上登记签字。
4、在发放过程中，文件使用部门应及时撤出作废/失效文件。
5、当文件使用人的文件破损严重，影响使用时，应向文件发放部门办理更换手续，交回破损文件，补发新文件、编号不变，文件发放部门应将原破损文件收回处理。
6、文件使用人文件丢失后，应向文件发放部门办理补领手续，在补领申请时必须作出书面说明，文件发放部门在补发文件时应重新进行分发编号，并注明作废。
7、在用有效文件控制清单，项目部办公室负责编制管理性《有效文件控制清单》，项目工程部负责编制技术性《有效文件控制清单》，以识别和管理在用有效文件及现行修订状态。
8、文件和资料的更改a、当文件和资料需要更改时，应由文件更改人或更改部门填写《文件和资料更改申请表》，说明更改的理由依据和更改内容，如更改涉及其它部门时，应重新会审。
b、文件更改原则上应由原审批人审批，当原审批人不在或需指定其它人员审批时，则该人应得到相应的授权书和文件审批所需的有关背景资料。
c、经更改审批的文件，由审批人填写《文件和资料更改通知单》，并发至有关部门。
d、文件持有人根据《文件和资料更改通知单》的指令，直接在文件的相应处进行更改，但应确保内容的正确、清晰，并将《文件更改通知单》附于文件后或收回原文件，并做好发放登记。
e、文件更改后，文件更改部门应将更改内容审批件存档备查。
f、文件更改应做好记录和标识。
9、作废的文件应加盖“作盖”印章，已作废、失效的文件应在文件的使用场合中撤出。
项目管理制度明细
项目管理制度明细第一章总则第一条为了规范和加强项目管理工作，提高项目管理质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有项目管理工作。
第三条项目管理应遵循“科学、合理、高效、协同”的原则。
第四条本制度的执行机构为公司项目管理部门。
第二章项目管理组织架构第五条项目管理部门是公司项目管理的具体执行机构，负责组织、协调和监督公司内部所有项目的执行和管理工作。
第六条项目管理部门的职责包括项目计划、组织、指导、执行和控制；团队建设和人员管理；风险管理；成本控制；质量管理和绩效评估等。
第七条项目管理部门负责制定公司项目管理规范和流程，推动公司项目管理工作的创新与提升。
第八条项目管理部门负责对公司所有项目的进度、成本、风险和质量进行监控与调度，及时发现和解决项目执行中存在的问题。
第三章项目管理流程第九条项目管理部门制定项目管理流程，包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾五个主要阶段的流程。
第十条项目启动阶段，项目管理部门负责审查项目立项申请，确定项目的目标、范围、时间、成本和质量要求；组建项目团队，明确项目管理组织结构和职责；编制项目启动报告，形成项目计划。
第十一条项目计划阶段，项目管理部门负责组织项目经理和项目团队编制项目计划，明确项目的具体任务、资源需求、预算和时间节点，并形成项目计划书。
第十二条项目执行阶段，项目管理部门负责指导和监督项目团队按照项目计划执行，及时解决项目实施过程中的问题和障碍。
第十三条项目监控阶段，项目管理部门负责对项目进度、成本、风险和质量进行监控和评估，并及时调整项目计划和资源配置，确保项目顺利进行。
第十四条项目收尾阶段，项目管理部门负责对项目的成果进行验收和总结，编制项目总结报告，并对项目管理工作进行评估和总结，为公司其他项目提供经验和借鉴。
第四章项目管理制度第十五条项目管理部门应根据公司实际情况，制定项目管理制度，包括质量管理制度、成本管理制度、资源管理制度、风险管理制度等。
项目管理管理制度
项目管理管理制度第一章总则第一条为了规范项目管理工作，提高项目管理效率，保障项目顺利实施，订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全部的项目管理工作，包含但不限于项目计划、项目执行、项目监控、项目总结等。
第三条项目管理包含各级部门与团队之间的合作与协调。
项目负责人负责项目管理全过程的组织、协调和监督。
第二章项目管理组织第四条项目管理委员会（项目委员会）是最高决策机构，由公司高层领导和项目负责人构成。
项目委员会负责项目管理决策、资源调配、监督评估等。
第五条项目管理办公室（PMO）是项目管理的执行机构，负责项目管理规范、模板、工具、培训等的管理，并供应项目管理方面的咨询和支持。
第三章项目管理流程第六条项目管理流程包含项目启动阶段、项目计划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段和项目收尾阶段五个阶段。
第七条项目启动阶段是项目管理的起点，包含项目可行性研究、项目目标确定、项目组建、启动会议等。
第八条项目计划阶段是确定项目工作内容、时间、本钱、质量的阶段，包含项目计划编制、资源调配、风险管理等。
第九条项目执行阶段是依据项目计划进行实施的阶段，包含工作分解、任务调配、资源调度、进度掌控等。
第十条项目监控阶段是对项目执行情况进行监督与评估的阶段，包含进度监控、风险预警、问题解决等。
第十一条项目收尾阶段是项目完成的阶段，包含项目验收、总结评估、资料归档等。
第四章项目管理责任第十二条项目负责人是项目管理的重要责任人，负责项目整体管理和协调，确保项目顺利完成。
第十三条项目成员对项目的发展和实施负有责任，必需依照项目计划和布置履行本身的职责。
第五章项目管理制度第十四条项目管理需依据具体情况编制认真的项目管理规范和流程，并通过相关培训加强项目管理意识和本领。
第十五条项目管理规范包含项目组织结构、项目计划、风险管理、质量掌控、项目更改管理、沟通与协调等方面的内容。
第十六条项目管理工具需要依据项目的特点选择合适的工具，如项目计划软件、问题跟踪系统、协作平台等。
公司项目立项管理制度三篇
公司项目立项管理制度三篇篇一：公司项目立项管理制度为完善公司项目管理，加强流程把关，尽可能控制项目风险，20XX年起，公司将建立统一规范的立项流程，采取逐级审批，权责明晰的原则。
各业务单元相关所有项目须通过内部立项审批流程，在管理中心备案并统一发布后，方可实施。
1、制度说明：1）立项流程由申请人根据实际需求发起，填写《项目立项审批表》（附表一）。
经相关业务部门经理评估审批，经总经理批准确认后，交由管理中心审核备案，并确定项目编号。
管理中心统一发布立项通报至总经理、成本中心及相关部门经理，项目立项完成，方可安排具体实施。
2）招投标项目填写《招投标项目立项表》（附表二），并经部门经理、总经理、成本中心、管理中心审批。
管理中心统一发布立项通报至总经理、成本中心及相关部门经理，项目立项完成。
3）相关项目负责人每周须填写《项目进度报告》（附表三），每周六及时提交相关领导及管理中心。
4）当项目内容需要发生变化时，由变更发起人提出申请，填写《项目变更控制表》（附表四），由相关部门经理审批，成本中心审核，经总经理批准确认后，交管理中心审核备案，方可执行变更。
项目变更完成后，变更发起人须至管理中心确认变更结果并签字。
5）若因各种原因项目需暂停或中止，由暂停（中止）发起人提出申请，填写《项目暂停（中止）申请表》（附表五），由相关部门经理审批，成本中心评审并估计损失，经总经理审批确认后，交管理中心审核备案方可执行。
6）项目结束后，须由项目负责人填写《项目验收报告》（附表六），申请验收，同时须附项目合同及实施清单等。
分别经相关部门经理、成本中心及总经理审核后，交管理中心确认最终验收结论和备案，并由成本中心开始核算项目奖金。
2、流程示意图1）立项流程图2）项目变更流程图3）项目暂停（中止）流程图4）项目验收流程图3、项目编号方式1）普通编号方式：相关部门名称前两字拼音首字母大写+立项年份末两位-产品/地区/客户简称+序号（例如：20XX年商检事业部熏蒸业务管理系统第一个项目，编号为PT11-XZ001）2）特殊编号方式：若部门内部为便于区分和记忆采用其他编号方式，须报管理中心审核，并做到衔接统一。
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公司项目管理制度1. 目的1.1 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。
1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。
1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。
2. 原则2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。
2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。
公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。
2.3 直观量化的原则。
激励额计算基础数据为利润额。
3. 适用范围3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。
3.1.2 工艺/技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。
3.1.3 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。
3.1.4 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面提升而设立的项目。
4. 术语4.1 项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
4.2 项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。
4.3 项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程。
4.4 项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项目或以降低成本、提高效率为目标的改善项目或其他管理类的改善项目的责任人，负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项目成果的全生命周期负责。
4.5 项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司总经理与各部门负责人组成，负责对通过项目评估会议上决议通过的项目给予立项，分配项目编码等管理资源；4.6 产品开发实现利润额：指产品开发试制完成后所生产出的合格产品在市场上销售后所实现的纯利润额。
5.项目组织架构及项目管理流程图项目组1 项目组2 项目组…5.2 项目管理流程图6. 项目流程管理规定6.1 立项：在进行充分的市场调研和信息分析的基础上，进行可行性分析与评估，确立项目实施的必要性。
6.1.1 市场信息收集与分析根据项目类型不同，需要收集的信息须至少包括如下范围：6.1.2 可行性评估报告由项目发起人或指定的人员根据市场信息收集与分析的情况，撰写项目发起的可行性报告，对发起的项目进行充分的分析和立项阐述。
通常，可行性评估报告包括如下七部分内容：（1）项目背景及概况；（2）项目市场分析或内外部环境分析；（3）项目优劣势分析；（4）项目实施方案及计划；（5）项目风险分析及对应措施；（6）项目投资成本与回报分析；（7）项目实施建议。
在实际应用时可根据需要进行适当调整。
6.1.3 项目评估会及立项针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行性给予最终评估意见。
项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理具有最终的确认或否决权。
项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发给项目编号，并跟进项目执行情况。
6.2 启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施阶段。
6.2.1 在项目启动阶段，由项目发起人组织项目启动会，确定经发起人提名、项目管理委员会审批通过的项目经理人选，并初步确定项目的章程、实施范围和时间节点要求、项目考核指标（通常包括目标达成、计划节点达成、成本控制、策划有效性等方面）、项目成果激励标准（应包括正向和负向激励）。
——项目成果是指在项目结束时，在项目范围内取得的成果。
项目范围通常只约束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。
6.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。
6.2.3 项目经理确定项目参与人员，并负责进行职责分配，对项目考核关系进行明确。
最终形成的项目人员及职责分配需提交项目管理委员会和项目发起人，项目考核关系交人力资源部。
6.3规划：制定项目实施规划，包括项目中必须的人员培训、物资采购、资金获取、业务操作等各类活动，对各类活动进行过程策划。
6.3.1 由项目经理负责组织制定项目实施计划，该计划要负责启动阶段确定的项目范围和时间节点要求，如有变更，需提请项目管理委员会进行审核。
6.3.2 项目实施计划需符合统筹规律，各项工作推进需顺畅，尽量减少不必要的时间或其他资源浪费。
6.3.3 项目组负责具体项目活动的成员，需要根据项目规划或配合项目规划完成具体的行动方案。
6.3.4 项目规划中涉及的各项活动需明确责任人员、实施时间、达成目标、考核（或检查）方式、风险管控点及应对措施，以及各项活动需要的资源支持。
6.4实施：由项目经理负责指导和管理项目中各项活动的执行情况，由项目组成员负责根据项目规划对各项活动具体执行。
6.4.1 各项目组成员根据项目规划和行动计划，具体推进各项活动的实施，并严格按照既定的节点和标准执行，项目经理及时给予指导和监督、考核，并对项目整体进度进行把控。
6.4.2 变更。
在项目执行过程中，因异常状况导致无法按原计划执行活动，或发现按原计划执行活动会导致不可接受后果出现的，可由执行人提出，项目经理审核，项目管理委员会批准，对原项目规划或行动方案涉及的部分进行变更，变更后需重新提交备案。
6.4.3 项目沟通。
6.4.3.1 项目周会。
项目经理每周组织项目周会，并召集项目组成员及项目发起人、项目管理委员会成员参会。
对本周项目规划及行动计划实施情况、项目进度情况、项目执行中出现的问题及后续解决措施、项目变更情况等进行通报和说明，对于需要的资源提出支持需求。
周会上一并听取相关人员对项目执行的建议和意见，对于可实施的内容达成一致后落实到行动计划中。
项目周会内容形成会议记录，发送项目相关人员。
6.4.3.2 项目信息联络单。
在执行过程中，项目组需要寻求计划外的资源时，可通过项目信息联络单的形式，发送给资源提供部门，明确资源提供的范围、时间等要素。
如资源部门无法提供资源时，需及时通报项目管理委员会，由项目管理委员会给予协调。
6.4.4 转交。
在项目执行过程中，涉及成果转交的，需符合如下规则：6.4.4.1 新产品项目涉及的转产：（1）新产品接收方涉及的生产负责人、工艺负责人及品管负责人需参与到新产品研发的项目周会中，及时了解项目进展和产品研发信息；（2）新产品研发成功后，进入放量和批量试制过程，需要生产、工艺、品管参与，对生产工艺、技术标准、检验标准进行实操验证，并在研发部门指导下，准备好产品转产所需的生产和检验工装、设备等物资；（3）新产品项目转产评估会上，产品研发部门提供完整的技术、工艺、检验标准以及生产效率、良率等生产数据，生产、工艺、品管部门根据小批量和大批量验证的情况，对新产品转产情况提出意见和建议；（4）新产品转产后的一个月内，研发部门需跟进指导，确保新产品量产各流程的顺利。
6.4.4.2 非新产品转产的成果转交：（1）成果使用方需参与到项目周会中，及时了解项目进展及项目成果信息；（2）项目成果转交时，项目方需提供完整的成果说明资料和使用资料，并通过培训指导确保使用方掌握；（3）成果转交一个月内，项目方需要跟进指导。
6.5监控：监督和控制项目执行并进行整体变更控制。
6.5.1 项目组成员及项目经理对项目实施过程进行自我管理和监控，对风险采取预防控制措施，对异常情况，及时进行通报和处理。
6.5.2 项目管理委员会作为项目变更的管理控制机构，需及时给予对于项目提出的变更需求进行审批，并对项目实施过程进行评估，如必要时可紧急叫停或整体调整方向。
6.6收尾：在项目执行完毕前，对项目过程资源进行整理，对项目最终成果进行转交，对项目中涉及的各项活动进行终止。
6.7总结：对项目结果及实施过程进行总结、积累，并对相关人员进行评价与激励。
6.7.1 项目经理负责组织项目组成员对项目规划、实施、收尾以及监督过程中出现的优点及不足进行梳理，据此制定改善的措施，并在项目总结会上进行发表。
项目经理负责对整个项目全过程进行梳理与总结，并提出后续的改善建议。
6.7.2 项目过程中形成的文件资料及相关记录等，由项目经理负责组织整理，交项目管理委员会审查、备案。
6.7.3 评价、考核与激励6.7.3.1 对于项目的执行情况，项目经理与项目管理委员会需分别对项目过程及输出成果进行评价，评价相关要素为：（1）项目成果是否达成预期目标；（2）项目计划达成；（3）项目变更数量；（4）项目成本管控；（5）项目资料完备情况。
具体的考核标准需在规划阶段由项目经理组织项目管理委员会与人力资源部共同确定。
6.7.3.2 项目过程考核列入当期的绩效考核中，与当月的绩效工资进行挂钩。
项目组成员同时受所在部门和项目组管理时，绩效由所在部门和项目组同时进行考核，但尽量减少部门和项目组对同一个指标进行考核的情况。
6.7.3.2 在项目实施过程中，如出现人为重大节点延误或结果偏差的，应按照公司《奖惩管理制度》或启动阶段制定的激励措施进行处罚；如出现重大改善或修补重大规划漏洞的，应按照公司《奖惩管理制度》或启动阶段制定的激励措施进行奖励。
处罚或奖励可以由项目组提出也可以由与项目相关的部门提出，最终由项目管理委员会评定。
6.7.3.3 项目结束后，根据项目成果激励标准，及对该项目评价结果，由项目管理委员会最终确定对项目组成员的激励结果（对于按期达成、实施较好的给予正向激励；对于计划延误、结果不良的给予负向激励），对项目组外的关键支持人员从项目奖金总额中按 2-5%提取，由各部门对项目推进组有重要贡献的非项目推进组人员进行奖励。
7. 项目后成果激励项目成果在项目结束后的应用过程中实现利润的，按利润额比例给予项目组成员及其他相关人员激励。
7.1 不同项目类型对应的激励方式按如下执行。
7.2为尊重核心项目人员的价值，充分发挥激励的作用，项目经理所分配到的奖金额度一般不少于奖励总额的20%，确因其他原因，项目经理分配所得低于20%的要附说明材料，人力资源部核实。