运用新人才测评技术选拔经理人
经理层成员选拔方案
经理层成员选拔方案1. 背景公司为了保持竞争力，需要不断地发展和壮大。
在这个过程中，经理层的角色至关重要。
选择合适的经理层成员可以提高公司的效率和竞争力。
2. 目的本方案的目的是确保选出最适合的经理层成员。
相比其他选人方法，本方案更加公正和客观。
3. 选拔流程经理层成员选拔分为以下五个环节：3.1. 策划在选拔开始之前，公司将对经理层成员的需要进行评估。
这个评估的基础是对公司的战略和长期计划的深入了解。
我们将确定什么样的技能，背景，领导能力对于成功担任经理层成员至关重要。
3.2. 应聘在经理层成员选拔计划发布后，任何符合资格的员工都可以应聘。
这包括公司内部和外部的人员。
为了让应聘者了解公司的背景和需求，我们将提供一份包含任职要求和招聘过程的细节的合适文档。
所有应聘者必须提交完整的简历和信件。
3.3. 筛选在所有抵达应聘截止日期之前的申请中，我们将筛选出最有潜力的人选。
通过进行筛选和面试，我们将评估每个候选人的资质和背景，以及领导和协作能力。
公司将在面试阶段进行合适的考核，评估每个候选人的技能和适应能力以及能够适应公司文化的潜力。
我们将在每个候选人的个人能力、学术成绩、才能和回答问题的能力等方面进行评估。
3.4. 審查在面试结束后，我们将对候选人进行深入的审查。
这个过程包括了对候选人过去的工作表现、可靠性和可信度的背景调查。
在决定最终的候选人名单之前，我们需要审查每个候选人的背景信息，包括公司需要了解的资料（如学历、前公司的工作表现等），以确保他们的合适性和可靠性。
3.5. 选定我们将从经过前面四个环节审核并通过的候选人中选定经理层成员。
选定的候选人将接受类似于对其能力的筆試、商务模拟等综合考核，评估其适合完成工作的能力和有效的沟通和领导技能。
最终成员将被植根在我们的公司意识形态和文化中，会在任命前获得相应的培训。
4. 总结经理层成员事关公司战略和发展的大局。
我们需要仔细考虑如何评估和选择经理层成员。
经理层成员选拔方案
经理层成员选拔方案背景随着企业的发展，经理层成员对企业的影响和作用越来越重要。
而如何选拔出优秀的经理层成员，是每家企业都面临的重要问题。
本文将介绍一种科学有效的经理层成员选拔方案。
方案第一步：明确选拔标准要选拔出优秀的经理层成员，需要先明确选拔标准。
我们可以从以下几个方面出发：•能力素质：担任经理层成员需要具备一定的业务能力和管理素质，所以候选人的能力素质要符合组织的要求；•经验背景：候选人的工作经验和背景是否符合企业的需求；•价值观：候选人的价值观是否与企业文化相契合。
第二步：确定选拔方式经理层成员选拔方式有很多种，主要包括内部选拔和外部选拔。
以下是两种最常用的方式：内部选拔内部选拔是指从公司内部寻找具有经理层潜力的员工进行选拔。
内部选拔的优点在于：•有利于提高员工归属感和士气；•有利于传承企业文化，继承企业经验；•减少招聘及相关流程成本。
外部选拔外部选拔是指从外部招聘具有经理层潜力的人才进入公司担任经理层职位。
外部选拔的优点在于：•可以招聘到外部行业优秀人才；•有利于引入新思维、新观念；•有利于解决内部人才缺失的情况。
第三步：制定选拔流程根据确定的选拔标准和方式，制定经理层成员选拔的流程。
以下是一个示例流程：•发布招聘信息；•筛选简历，进行初试；•进行笔试或者能力测试；•进行面试；•进行背景调查；•发布录用通知。
第四步：考虑发展规划选拔优秀的经理层成员不仅仅是为了填补缺失的职位，更是为了引入新思维、推动企业发展。
因此，在选拔的同时，可以考虑将新任经理层成员的发展规划作为一项重要考虑因素。
例如：•制定晋升计划，为他们提供成长路径；•提供培训机会，提高管理能力。
结论经理层成员选拔是企业发展的关键环节，选拔出优秀的经理层成员对企业的长远发展具有重要意义。
如果采用上述科学的经理层成员选拔方案，将有助于确保选拔出最佳的经理层人才，提高企业核心竞争力。
职业经理人的选拔与培养
职业经理人的选拔与培养
概述
本文旨在探讨职业经理人的选拔与培养过程，旨在帮助组织有
效地发现和培养优秀的职业经理人，以提升组织的管理能力和竞争力。
选拔优秀人才
在选拔职业经理人时，以下策略可帮助组织识别和吸引优秀人才：
1. 制定明确的选拔标准：明确所需的技能、经验和背景等条件，以便能够有效评估候选人的符合程度。
2. 广泛宣传招聘信息：通过各种渠道发布招聘信息，吸引更多
具有潜力和素质的候选人。
3. 采用多元化的评估方法：结合面试、测评、案例分析等方式，全面评估候选人的能力、领导潜力和适应能力。
4. 参考绩效记录和推荐：考虑候选人在过去工作中的表现和推
荐意见，以获取更全面和准确的评估。
培养优秀经理人
培养优秀经理人是组织长期成功的关键所在。
以下是一些培养
策略：
1. 制定个性化培养计划：根据不同职业经理人的发展需求和潜力，定制个性化的培训和发展计划。
2. 提供跨职能和跨部门的机会：鼓励职业经理人参与不同职能
和部门之间的项目和任务，培养他们的全局思维和团队合作能力。
3. 导师和教练支持：为职业经理人分配有经验和成功的导师或
教练，提供指导和反馈，帮助他们成长和发展。
4. 组织内部培训和外部研究机会：组织内外部培训课程、工作
坊和研究活动，使职业经理人能够不断研究和更新知识。
总结
职业经理人的选拔与培养是组织发展和成功的重要环节，需要
制定明确的选拔标准和个性化的培养计划。
通过广泛宣传招聘信息、多元化的评估方法和提供培训和发展机会，组织可以吸引和发展优
秀的职业经理人。
企业总经理的人才招聘和选拔
企业总经理的人才招聘和选拔在当今竞争日益激烈的商业环境下，企业的成功与否往往取决于企业领导层的人才质量。
而企业总经理作为企业的领导者，其选拔和培养既具有挑战性，又至关重要。
本文将探讨企业总经理的人才招聘和选拔策略，以期为企业选才提供一定的参考。
首先，企业在招聘总经理时应当注重选择那些具有优秀领导能力和广阔视野的人才。
领导力是总经理不可或缺的素质，他们需要善于激发团队的潜力，引领团队实现共同的目标。
而广阔的视野能够帮助总经理把握市场发展趋势，做出准确的决策。
在招聘过程中，可以通过面试、考察以及背景调查等手段来全面评估候选人的领导能力和战略思维，选择最适合企业需求的人才。
其次，企业在选拔总经理时应当重视综合素质和行为表现。
综合素质包括专业知识、技能、沟通能力、决策能力等多方面因素，总经理需要具备全面的素质才能胜任高层领导职位。
此外，行为表现也是考察总经理担任能力的重要指标，通过观察候选人的工作态度、团队合作能力、应对挑战的能力等方面来评估其综合素质。
只有综合素质和行为表现兼备的人才才是企业总经理的合适人选。
再次，企业在选拔总经理时还需要考虑候选人的适应性和成长潜力。
随着市场竞争的不断变化，企业的战略和需求也不断发生变化，总经理需要具备较强的适应性才能更好地应对变化。
同时，总经理也需要具备成长潜力，愿意不断学习和提升自己，才能在职位上有所作为。
企业在选拔总经理时，要考虑候选人的适应性和成长潜力，避免因为岗位变化而导致管理层的变动。
最后，在企业总经理的人才选拔过程中，还需要注重市场行业的特点及企业文化的匹配。
不同行业有不同的发展趋势和市场需求，企业需要根据自身所处行业的特点来选拔适合的总经理。
同时，企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，总经理需要与企业文化相匹配，才能更好地融入组织，并发挥其领导作用。
企业在选拔总经理时，要考虑候选人是否具有行业经验、适应企业文化等因素，以便更好地促进组织的发展。
综上所述，企业总经理的人才招聘和选拔是企业领导层建设的重要一环，需要企业在选择人才时注重领导能力、综合素质、适应性和企业文化匹配等方面。
企业总经理的人才选拔与培养策略
企业总经理的人才选拔与培养策略企业总经理是任何一个公司的核心领导人，其在公司中的重要性不言而喻。
因此，企业在选拔和培养总经理人才方面，有着举足轻重的责任和挑战。
在当今竞争激烈的商业环境下，如何有效地选拔和培养出优秀的总经理人才，成为了每个企业高层管理者都必须认真思考和努力实践的课题。
首先，企业在选拔总经理人才时，应该注重选择那些具有坚实的专业知识和丰富的实践经验的候选人。
一个优秀的总经理需要具备出色的管理能力、沟通能力、决策能力等多方面的素养。
因此，在招聘过程中，企业可以通过各种方式来考察候选人的综合素质，例如组织专业性面试、模拟实战案例分析等，以确保选拔出最适合企业需要的总经理人才。
其次，一旦确定了总经理人才，企业还需要制定有效的培养计划，促使其不断成长和进步。
培养计划应该全面、系统、有计划性，包括但不限于提供专业的培训课程、安排mentor指导等方式。
通过这些培养措施，总经理人才能够不断提升自身的管理技能和领导能力，更好地适应和应对公司发展的挑战。
另外，企业在培养总经理人才时，还应该给予其足够的发展空间和机会。
总经理人才需要面对各种复杂的管理问题和挑战，只有在实践中不断尝试、不断摸索、不断成长，才能更好地锻炼和提升自己的能力。
因此，企业可以通过提供项目管理、战略规划等机会，为总经理人才创造更广阔的舞台，促使其获得更多的实战经验和管理技能。
此外，企业总经理人才的培养还需要注重激发其内在的潜能和激情。
值得注意的是，一个优秀的总经理不仅需要具备良好的专业素养，更需要有着坚定的信念和无限的激情。
因此，企业可以通过激励机制、奖励制度等方式，为总经理人才提供动力和支持，让他们在工作中充分展现自己的价值和才能。
综上所述，企业总经理人才的选拔与培养策略是企业成功的关键之一。
通过精心选拔、全面培养、给予发展空间和激发内在潜能等多方面的措施，企业可以培养出真正的领军人才，为企业的长期发展注入新的活力和动力。
在这个过程中，企业需要注重细节、注重持续改进，不断完善自身的选拔与培养机制，努力培养更多的优秀总经理人才，为企业的可持续发展做出贡献。
经理层成员选拔方案
经理层成员选拔方案在企业中，经理层成员的选拔至关重要，因为他们直接关系到企业的发展和成长。
对于企业来说，如何制定合适的选拔方案，可以提高选拔的准确度和成功率，以确保最优秀的人才能够进入经理层担任职务，从而推动企业的快速发展。
设定选拔标准在制定经理层成员选拔方案时，首先需要设定选拔标准，制定合适的考核内容，以便更好地评估候选人的能力和素质。
能力方面1.业务能力：了解公司业务及细节，能够提出优化方案；2.领导能力：能够有效果地调配团队资源、培育团队；3.协调能力：面对各种矛盾与挑战，能够协调处理，取得良好效果；4.创新能力：能够以既有能力为依托，通过较小的改变达到更好的业绩；5.表达能力：能够以相对领导水平的方式表达自己的观点。
1.忠诚度：表现出相对应的忠诚度，能够制定好的制度支持自己的决策；2.责任感：对于自己承担的任务负责，并能够承担风险；3.敬业度：做事有纪律感，能够按时、按质完成任务；4.合作意识：能够独立完成工作，同时也能够很好地和其他同事合作；5.为人师表：以身作则、处事于人，能够成为较好表率。
选拔方式选拔方式直接关系到选拔结果，是制定选拔方案的关键之一。
在企业中，多数选拔会以内部选拔和外部选拔为主。
内部选拔内部选拔是指从公司内部人员中进行选拔。
其中关键点主要考察几个方面，如：人员匹配、职能资源分布、能力考核等，以及从已有的人才库中选择合适的人才，开展岗位超级练兵计划，对获得岗位超级练兵称号的人员进行培训，提高他们的综合素质。
这种方式有很多显著成就，往往能够让内部人员在自身成长的过程中也起到了非常积极的作用，加强他们对企业的了解，同时也能够更好地适应这个环境。
外部选拔，则是从市场上进行相关人才的招募，主要适用于外部环境变动较大、企业需要新鲜血液等情况。
这种方式优势是能够快速引入优秀人才，提高管理水平，同时也促进了人员的竞争和成长。
细化考核环节为了保证选出的人才真正符合企业的需求，我们还需要在具体的考核中细化考核环节。
链家房地产公司人力资源部经理人员测评方案设计与实施
链家房地产公司人力资源部经理人员测评方案设计与实施1. 测评目的与意义在链家房地产公司，人力资源部是一个非常重要的部门，负责招募、评估和培养各个部门的人才。
特别是人力资源部的经理人员，他们是负责处理公司的重要决策和管理任务的核心人物。
因此，测评人力资源部经理人员的能力、素质和潜力，对于公司的发展和管理至关重要。
本文旨在设计和实施一种有效的人力资源部经理人员测评方案，以帮助公司提高人才管理水平和整体竞争力。
2. 测评内容与方法在人力资源部经理人员测评中，可以综合考虑以下因素，其中权重比例可根据具体情况调整。
### 2.1 专业能力专业能力是指经理人员能够熟练掌握和运用所学的专业知识、技能和工具，实现部门业务目标的能力。
具体考核指标包括： -工作经验：考虑经理人员在人力资源管理领域的工作年限和工作经验。
- 专业知识：考虑经理人员是否具备相关领域的专业知识和技能。
- 业务能力：考虑经理人员是否具有实现人力资源部门业务目标的能力。
测评方法可采用笔试、面试、专业技能测试等方式，通过考试和实践操作来评估经理人员的专业能力水平。
2.2 综合素质综合素质是指经理人员在工作和生活中表现出的能力和品质，包括思维、沟通、领导、协调、执行和自我管理等方面的能力。
具体考核指标包括： - 思维能力：考虑经理人员的逻辑思维、创新能力和解决问题的能力等。
- 沟通能力：考虑经理人员的语言表达、沟通技巧和人际交往能力等。
- 领导能力：考虑经理人员的影响力、团队领导和跨部门协作能力等。
- 协调能力：考虑经理人员的制定计划、分配资源和协调冲突等协调能力。
- 执行能力：考虑经理人员的目标管理、授权委托和资源整合等执行能力。
- 自我管理：考虑经理人员的自我驱动、自我学习和自我认知等自我管理能力。
测评方法可采用问卷、360度评估、岗位模拟演练等方式，通过多方面反馈来评估经理人员的综合素质水平。
2.3 潜力评估潜力评估是指评估经理人员未来发展和成长的潜力，包括能力提升、意愿和动力等方面的因素。
经理层成员选拔方案
经理层成员选拔方案作为一家企业，经理层的成员是重中之重，选出优秀的人才对于企业的发展至关重要。
因此，制定一份科学、合理的经理层成员选拔方案是必不可少的。
本文将介绍该方案的设计思路和具体细节。
设计思路经理层成员选拔方案应该结合企业实际情况和目标来制定。
首先，我们需要明确企业的长期发展目标和短期目标，了解现有的业务发展情况和现有的人力资源状况，分析企业的优势和劣势，确定所需经理层成员的能力和素质。
其次，我们需要结合实际制定选拔程序和方法，包括简历筛选、面试、业务测试和背景调查。
我们需要根据所需岗位的要求，制定对应的测试和面试题目，并邀请经验丰富的招聘顾问或业内专家进行面试和测试，从专业的角度对应聘者进行评估。
最后，我们需要在选拔过程中注重内部员工的晋升渠道，鼓励内部员工申请。
在招聘外部人才时，我们需要保持公平公正的态度，不给内部员工造成不必要的挫败感。
具体细节简历筛选在简历筛选环节，我们需要重点关注应聘者的教育背景、工作经验和能力素质。
在筛选过程中，要注意筛选标准的公开透明，确保立足于应聘者简历中的工作内容和业绩，而不是以个人身份、背景、人脉为主要因素。
面试面试是选拔过程中最关键的环节之一。
在面试过程中，我们需要根据所需岗位的要求，设计相关的面试题目，并向应聘者说明题目和答题顺序。
面试官应该根据应聘者的答题情况进行评分，详细记录被面试者的回答、态度表现、沟通能力，综合考察面试者的才干及是否符合所需岗位的要求。
业务测试业务测试是选拔过程中相当重要的一环，我们可以根据招聘岗位的具体业务需求，设计相应的考核内容，对应聘者进行业务能力的测评。
背景调查经过面试和业务测试的选拔者，进行背景调查是必不可少的。
我们要及时联系候选人提供所需材料，对候选人的工作经历、教育背景、学习经历、社会背景、社交能力进行了解和分析，全面了解候选人的真实情况。
结论经理层成员选拔方案需要根据企业实际情况和目标进行制定，符合公正、公平的原则，通过不同环节的考核，选出具有优秀素质和胜任能力的人才。
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运用新人才测评技术选拔经理人正如标题所显示的，今天的演讲主要包括了两个主题，一是“测评”，二是“职业经理人”。
关于职业经理人的其他问题，这里就不多作展开，我们今天重点来谈谈测评技术在职业经理人选拔过程中的运用问题。
我的演讲主要有以下几个方面：第一个方面，现代人才测评技术到底有没有用，如何运用，有什么价值？运用《焦点访谈》里的一句台词——“用事实说话”，我将带来几个我自己亲身经历的案例。
第二个方面，在这个基础上，我会简单地介绍一下人才测评，尤其是我称之为“新人才测评技术”的一些观点和理论。
第三个方面，我会介绍一下近年来我们在职业经理人评价领域的一些研究的动向。
让我们先来看3个很有典型意义的案例。
第一个案例是武汉的A公司，这是一家上市公司，由国企转制而来，比较有代表性，该公司目前的发展情况很好；第二个案例是台湾的B公司，它是一家跨国公司，最近要把总部迁要到上海来，在这一过程中，他们公司的人力资源管理上出现了一些问题，我们来看一下他们是如何解决这些问题的；第三个是来自法国的一家C超市，它是全球500强企业，在全世界零售业内排名前十，它同样面临着职业经理人选拔和招聘的问题。
武汉A公司是一家97年上市的大型企业集团。
2000年前，该公司的投资方向非常多元，因此效益并不显着，2000年A公司董事会做出了战略的调整，把环保作为公司的主营方向。
环保的概念、环保的产品、环保的领域在中国都是刚刚起步的，因此这可以说是一个非常正确的决策。
2001年初的时候，A公司已经拥有了13亿合同金额的项目。
此外，A公司的管理采用的是工程管理的模式，也就是总承包一个项目然后在分包出去的方式，这种经营模式在当时也是比较先进的。
在2000年的时候，A公司由于战略转型，陷入了人力资源管理的困境。
当时整个集团公司只有80人左右，而从董事长到基层员工，全都没有大型工程项目运作和管理的经验。
与此同时，公司的最大一个合同项目已达到6.7个亿。
因此，A公司唯一的选择只有面向全国招聘专业人员、管理人员。
通过媒体的宣传，原计划招聘100人，有3900多人前来应聘。
刚开始的时候，A公司用的是最传统的方法：电话沟通+面试，通过第一轮的筛选，最后剩下343位。
在决定这343位应聘者中哪些能胜任项目经理、技术经理，哪些能胜任部门经理的过程中，A公司遇到了很大的难题。
由于A公司的合同项目金额都比较大，对人的要求比较高，但他们在面对应聘者时，看下来却觉得这300多人都差不多，谁能用，谁不能用，心里实在没有底。
于是他们就想，应该找一种先进的方法来进行经理人的选拔，来把这个关。
A公司找到了我们来帮他们做这个项目。
一般企业招聘的常规做法都是招聘广告→初试→专业面试这样一个流程，面试完了，招聘也就结束了。
而我们正是就在这一阶段开始介入，为职业经理人的选拔增加了专业的评估过程。
这一过程中，我们的专家将对应聘者进行综合分析评价，然后向该企业的HR部门提交报告。
测试对象所应聘的职位包括了一些重要的项目经理和副总等。
在我们对经理候选人的测评中，使用到的技术包括：1．微机测试。
这种测试主要是以人机结合的方式进行的标准化测验，包括基本潜能，个性品质，核心能力等；2．评价中心（情景模拟）。
主要是通过角色扮演等方式来对候选人加以评估；3．投射练习。
心理学认为，人的原动力都来自人的潜意识。
高层次的职业经理人要有强烈的成就愿望和动机，积极和乐观的态度，这些素质通过面试等一般的方法是很难发现的；4．背景调查技术。
主要调查候选人的社会背景，职业资历等。
在一次长假中，公司把剩下的这300多名应聘者都集中到了武汉。
我们对这些应聘者进行了各种各样的测试，并对结果进行了分析。
针对“这个人能不能用”，“能用到什么岗位”，“用到什么程度”的问题，根据招聘岗位的情况，我们将应聘者分成了5个等级。
其中5级是所有应聘者中最优秀的，其比例为2%；4级为“比较优秀”，所占比例为8%，3级为“合格”，所占比例为45%，2级为“慎重使用”，1级则被淘汰。
总体来看，学历高的应聘者，在高等级的人才中占到的比例还是相对较高的。
在这个测评的过程中，出现了一些非常有趣的个案。
个案1：D君是所有应聘者中唯一的“海归”，他在瑞士获得了MBA学位，在国际知名公司也有工作经验。
他所应聘的岗位是战略研究部。
由于D君具有“海归”背景，原工作公司也有很高的知名度，原岗位又在市场调查部，因此A公司相当看好他。
但我们的测试结果却显示，他在回答问题时有很高的掩饰性，而实际上，他的逻辑能力比较弱，资料分析能力只有中等程度。
由此，我们判断此人是无法胜任战略研究部主管一职的。
后来，我们又针对D君专门进行了一次市场调查方面的面试，结果同样印证了之前的结论。
原来，虽然D君之前工作的那家公司比较著名，但该公司的市场调查部很弱，所谓的市场调查也很简单，只是发些调查问卷而已。
而当时，这个职位光年薪达到了15万，如果选错了人，会是什么样一个结果呢？个案2：E先生的能力很强，他是国有大型设计院的业务骨干。
之前曾与单位同事同来面试。
在关于薪金的讨论中，面试主考官提出，项目经理有15万左右的年薪，但是要根据“有无项目”而进行浮动。
其同事直截了当地说，可以接受浮动，但幅度不能过大，于是主考官认为他过于看重钱，将他淘汰了。
而E先生则表示，薪酬根据“有无项目”而浮动是应该的，自己完全可以接受，这个回答让负责面试的主考官十分满意，E先生也成了最终获胜的大热门。
然而，测试结果显示，E先生在掩饰性上的得分同样很高。
而掩饰性高大致有两种情况，一则可能是应聘者动机太强烈，所以总是挑一些社会期许的答案来回答，二则可能应聘者一贯不太诚实，比较夸张。
之后，我们又对E先生做了职业背景调查。
其同事表示，E先生业务确实很强，曾被评为全院先进工作者，但当作为先进代表在大会上发言时。
曾借机发了许多的牢骚，令场面非常难堪。
这一细节说明：E先生首先是有很强的掩饰性，所以在会上突然发难完全出乎他人意料，二是用这种极端的方式表达不满，说明E先生具有一定的破坏性，当他的愿望得不到满足时，往往不是通过沟通等比较温和的方式解决，而是采用极端的形式来发泄。
最终，我们建议把他放在技术岗位，而不要让其在管理岗位任职。
个案3：F是A公司原有的内部人员，董事长助理。
他是由发现董事长亲自相中的人选，深得董事长的信任。
而我们给他做的测评结果却只有2级左右，属于应该谨慎使用的人。
我们也将这一情况向A 公司做了反馈，但最终由于和董事长的特殊关系，F并没有被调整。
结果一年后，F君就因出卖公司秘密而被开除。
在事实的惨痛教训面前，A公司内部达成了一致：今后任何一个高层人员的选拔和招聘，都必须经过人才测评的检验。
这已成了A企业内部一个规范化的流程。
上述个案正说明了人才测评在职业经理人选拔上所起到的作用。
通过这次人才测评，A公司选到了自己所急需的人才，发展非常迅速。
目前，该公司已经成为环保行业数一数二的企业。
接下来简单地介绍一下另两个案例：台湾B公司是一家全球性的贸易集团，它要把总部迁到上海，所以需要进行大规模的人员招聘。
这时，B公司遇到了一个很大的难题：一开始，B公司按照以前的方法进行大面积的面试，发现不合适再淘汰，结果造成了时间和选择成本的大量浪费。
B公司从台湾请来心理学家设计了相关测验，直接拿到大陆来应用，但是实际效果很差。
于是B公司想到了我们这样一家本地的咨询机构。
这时，B公司想出了一个检验方法来检验测评的效果：从现有的员工中挑出绩效较好和绩效较差的两部分，隐去其实际情况后参与测评，将得出结果与实际情况相比较，看其吻合度如何。
测试结果令该公司大吃一惊，绝大多数的测试结果都和实际相符！经过检验后，B公司在大陆所有分公司的招聘都采用了这种测试方式。
由于这里招聘的对象岗位只是课组长、课长等低阶管理人员，因此我们采用了相对简单的标准化测评方式，去掉了大量烦琐的面试工作，有效地降低了选择和面试的成本。
第三个案例是C超市遇到的问题。
随着零售业在中国迅猛发展，原有零售体系全部打乱，世界零售商在中国急速膨胀，不断开店。
C超市也计划在2007年将现有的门店由8家扩展为30家，其中每家门店400-500人，管理层五、六十人。
这就需要大量管理人员。
与管理人员主要从外部招聘的企业不同，C超市依靠的主要是内部选拔，从现有的店员中选拔优秀的，有管理潜质的人到新的店里担任部门经理、副经理甚至店长。
C超市还把新培养的管理者人数作为考核店长的指标：你培养的人里每个月到底有多少个被提拔？这就促使经理人积极推动自己下属的发展。
那么，怎么知道一个人到底有没有管理潜质呢？C超市请了我们来进行这个工作。
这里整个的流程是这样的：首先，我们通过与店长、副经理的交流确定被晋升者的素质模型，然后确定相应的方案付诸实施，最后形成一个报告。
和前一个案例不同的地方在于，测评的最后结果不但和上司见面，还必须与被测对象见面。
报告要提供给对象，对其中的评价如沟通能力比较弱等，要得到对象个人的确认，并由专家和他进行一个小时以上的面谈，以帮助他在未来改正他的弱点，这就叫发展性的评估。
这种测评就不仅仅是一个选拔的工具，它还成了促进职工成长与发展的有力工具。
这个方式受到了员工的普遍认可。
前面我们通过案例确认了：在经理人的选拔中，现代人才测评的作用是非常巨大的。
下面我来说一说什么是“新人才测评”。
人才测评，其实质就是人才评价，与传统的人才评价相比，“新人才测评”更多地建立在定量的、客观的基础上。
而传统的人才评价中定性的、主观的因素比较多，这里误差就比较大。
定量的、客观的技术正可以有效地控制误差。
目前有很多片面的看法。
一种看法认为：以心理测验为主，尤其是性格测试为主的叫人才测评。
对此，我认为凡是评价人才的方法都是人才测评，心理测验只是其中一种。
最近几年又有一些新的观点，说只有评价中心才叫人才测评。
评价中心的拥护者认为，心理测验量表有很大缺陷，因此，人才测评只有通过情景模拟的方式来进行。
我觉得这也是有偏颇的。
实际上，评价中心也包括了标准化的心理测验。
评价中心强调的是多方法、多角度、多尺度地对人员进行评价。
简单地来讲，各种测评方法和技术都属于人才测评的范畴，这是一个比较广义的概念。
我的定义是：根据一定的目的，综合运用定量与定性多种方法，对人才的德、智、能、情、体进行客观有效评价的社会活动。
这个概念一共有几个要点：第一是目的，为什么要做人才测评；第二是方法，必须是多种方法，不是单一的方法；第三它的本质特征是客观准确；最后是对人才测评活动的定位，它是一种社会活动，而不是单纯对个人进行的测评。
“新人才测评”新在哪里，我总结了有7点，在这里简单说明一下。
有些在刚才的定义中已经有所阐述。
1．测评的目标要明确。
以前，我们做人才测评为什么呢？因为企业觉得有个新的技术要运用一下，跟上潮流，这个是不科学的。