人才测评方法与应用
人才测评方法与应用
人才测评方法与应用一、人才测评的意义人才测评是指通过科学的方法和手段，对个体的能力、素质、性格、兴趣等方面进行客观、全面、准确的评估，以便为企业或组织提供有关人才选拔、培养、激励等方面的决策依据。
人才测评的意义在于:1. 帮助企业或组织更好地了解员工，提高员工的工作效率和业绩表现。
2. 帮助企业或组织更好地选拔和配置人才，提高团队的凝聚力和协作效率。
3. 帮助员工了解自己的优势和不足，促进个人成长和发展。
二、人才测评的方法人才测评的方法主要包括:1. 能力测试：通过对特定能力的测试，评估个体在某一方面的能力水平。
2. 素质测评：通过对个体的基本素质进行测评，如智商、情商、职业素质等。
3. 性格测评：通过对个体的性格特点进行测评，如 MBTI、DISC 等。
4. 兴趣测评：通过对个体的兴趣爱好进行测评，如霍兰德职业兴趣测验。
三、人才测评的应用场景人才测评的应用场景主要包括:1. 招聘和选拔：通过人才测评，帮助企业或组织选拔出更符合职位要求的人才。
2. 培训和发展：通过人才测评，帮助企业或组织了解员工的优势和不足，为员工提供更有针对性的培训和发展计划。
3. 绩效管理：通过人才测评，帮助企业或组织更好地了解员工的能力和表现，制定更科学的绩效管理方案。
4. 职业规划：通过人才测评，帮助员工了解自己的优势和职业发展方向，制定更合理的职业规划。
四、注意事项人才测评是一种科学的评估方法，但在应用过程中需要注意以下几点:1. 测评工具的选择：要选择科学、可靠、有效的测评工具，避免使用不正规的测评工具。
2. 测评过程的控制：要控制好测评的过程，避免出现操作失误、信息泄露等问题。
3. 测评结果的解读：要正确解读测评结果，避免对员工进行错误的评价和误导。
人才测评的方法及应用案例
人才测评的方法及应用案例人才测评是一种通过特定的评估工具和方法，对人才的能力、性格、价值观、潜能等进行综合评估的过程。
这种测评方法广泛应用于招聘、人员选拔、职业规划、组织发展等领域。
接下来将介绍几种主流的人才测评方法，并针对每种方法给出一个应用案例。
1.面试和行为事件描述法：这是一种常见的人才测评方法，通过面试和询问候选人在过去应对特定工作事件时的行为反应，来评估候选人的能力和适应性。
在面试中，评估者可以通过询问候选人的具体行为和思考过程，了解其面对问题的解决方法、决策能力、沟通能力等。
应用案例：公司在招聘销售经理时，通过面试并让候选人描述过去的销售经验，评估其销售技巧、人际关系能力和市场洞察力。
2.问卷调查法：这是一种量化的人才测评方法，通过发放调查问卷让被测评者填写，从而了解其个人特质、兴趣、价值观等。
问卷可以包括心理测试、职业兴趣问卷、性格测试等。
应用案例：大学在选拔学生会干部时，发放职业兴趣问卷，以了解候选人的职业志向、团队协作能力和领导潜质。
3.能力测验法：这是一种通过考察被测评者在特定能力维度上的表现，来评估其能力水平的方法。
常见的能力测验包括智力测验、语言能力测验、数学能力测验等。
应用案例：IT公司在招聘软件工程师时，通过编程考试来评估候选人的编程技能、解决问题的能力和逻辑思维能力。
4.观察评估法：这是一种通过观察被测评者在特定情境下的行为和表现，来评估其能力和潜力的方法。
观察评估可以包括工作实地考察、团队合作项目等。
应用案例：酒店在选拔餐厅经理时，对候选人进行实地观察，评估其领导能力、团队管理能力和客户服务能力。
这些人才测评方法各有优劣，可以根据具体的需求选择合适的方法。
同时，测评结果只能作为辅助决策的参考，在结合其他因素进行综合考虑时才能更准确地评估人才的潜力和适应度。
人才测评的种类范文
人才测评的种类范文人才测评是指通过科学、系统地评估个体的能力、技能、素质等方面，为组织和个人做出合理决策提供依据的一种工具。
人才测评的种类有很多，包括面试、测验、评估中心等形式。
下面就具体介绍一下几种常见的人才测评种类及其应用。
一、面试面试是最为常见的一种人才测评方式，它是通过与应聘者面对面的交流，了解其个人情况、工作经验、能力表现等来评估其是否适合岗位。
面试可以分为结构化面试和非结构化面试两种形式。
结构化面试是按照预定的问题和评分标准进行的，能够比较客观地评价应聘者的能力和素质。
而非结构化面试则更加灵活，更多地依赖于面试官的主观判断。
面试的优点是可以直接了解应聘者的表现和沟通能力，但也存在主观性较强、评分不一致等问题。
二、测验测验是通过一系列的测试题对应聘者的知识、能力和技能进行评估的一种形式。
常见的测验有智力测试、能力测试、性格测验等。
测验的优点是可以客观地评估应聘者的能力水平，能够大大减少主观因素的干扰。
但是测验也存在一些问题，比如可能存在作弊的情况、无法全面评估个体的全部能力等。
三、评估中心评估中心是一种模拟真实工作环境的场所，通过各种模拟练习来评估应聘者的能力和潜力。
评估中心可以进行小组讨论、角色扮演、案例分析等形式，用以模拟工作中的各种场景，了解应聘者的工作方式、决策能力等。
评估中心的优点是可以模拟真实工作环境，更加贴近实际情况，能够更好地评估应聘者的适应能力和领导潜力。
但是评估中心也存在成本较高、时间较长等问题。
四、360度评估360度评估是通过多方面的评价来了解个体在工作中的表现和能力。
除了个人自评外，还包括同事、上级、下属等多方面的评价。
通过多方评价的比较，可以更客观地评估个体在团队中的角色和表现。
但是360度评估也存在评价标准不统一、难以量化等问题。
在实际使用人才测评时，一般会根据具体情况选择合适的测评方式。
不同的测评方式有着各自的优缺点，各种测评方式之间可以互相结合，从多个角度评估个体的能力和素质，以便做出更加准确的决策。
人才测评：理论、方法、实务 第3部分 人才测评的实务与应用
8.1.4 测评指标的权重
3．测评指标权重的确定原则
（1）系统优化原则。 （2）设计者的主观意图与客观情况相结合的原则。 （3）民主与集中相结合的原则。
8.1.5 测评指标的分级
按照测评指标广度划分，从横向来看指标体系具有一定的层次结构， 第一层称为一级指标，第二层称为二级指标，第三层称为三级指标； 从纵向来看，测评指标由各个不同的维度组成，各测评维度按照其
8.1.1 测评指标的定义与作用
3．测评指标体系
8.1.2 测评指标的要素
1．测评指标的维度
（1）定义 测评指标的维度是人才测评工作的核心，人才测评是按照特定目标对人才素质进 行评价。
8.1.2 测评指标的要素
1．测评指标的维度
（2）常用的测评维度 意愿素质、智能素质、人格素质、知识素质
8.1.2 测评指标的要素
标准联结起来，它是衡量和评价与工作有关的个人素质的维度。
8.1.1 测评指标的定义与作用
2．测评指标的作用
（1）物化联结作用：物理测量以物量物，具体可行，素质测评的客体是人员和工 作岗位，是客观的。 （2）导向统一作用：测评指标是一个标志，引导大家行动。测评人员要在短时间 内评价一个人是否能够胜任某一岗位，必须有的放矢。 （3）防止主观片面与深化认识作用：按标志分要素与标度测评，克服了主观随意 性；同时在制定指标过程中又加深了对测评对象的认识。
深度划分，按照由浅入深的顺序又分为不同的等级
8.1.5 测评指标的分级
测评指标的分级示例
测评指标 内容 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解 对目前情感和明显内容都理解 人际理解 对当前的、未表达出或表达得很拙劣的意义都能明白 能力 对他人潜在问题有所理解，理解某人持续的或长期的感觉、行为 4级：理解深层意义 或者关切之原因 该行为包括穿着得体，尊重公司的做法和事情，做到公司所期望 1级：有努力适应的行为 的 尊重并接受上级认为重要的事情，希望帮助他人把他们的工作做 2级：表现出忠诚的榜样 好，可能表示对公司有感情，或表示出对公司形象的关切 献身组织 表现出支持公司的使命和目标，为了达到公司的要求，适应公司 精神 的使命，能与他人合作达到公司目标，表现出以公司使命为重的行 3级：支持公司 为 把公司的利益置于个人利益之上，包括牺牲自己的专业形象、嗜 4 级：为公司牺牲自己个人 的利益 好和家庭生活，或为了整个公司的利益，做出顾全大局的决定 等级 1级：理解情感或内容 2级：理解情感及内容 3级：理解意义评指标的权重
人才测评方法与应用
人才测评方法与应用人才测评是指通过一系列科学的评估方法，对个体的能力、素质、特长、兴趣等方面进行综合评估的过程。
它在现代人力资源管理中起到了至关重要的作用，可以帮助企业更好地了解员工的优势和不足，从而更好地发挥其潜力，提高企业的绩效。
本文将从人才测评方法和应用两方面进行讨论。
一、人才测评方法1.问卷调查法：通过编制一系列问题，让被评估者进行选择或填写，以获得对其个人情况的了解。
这种方法简单易行，可以定量分析，但结果受到被评估者的主观因素影响较大。
2.认知测试法：通过针对被评估者的知识、技能等方面的测试，了解其在其中一特定领域的能力水平。
这种方法能够客观数量化评估，但存在评价的局限性。
3.项目演示法：通过让被评估者完成一系列具体项目，观察分析其处理问题的能力和表现。
这种方法能够客观评估个体在实际工作中的表现，但耗时较长。
4.面试法：通过与被评估者进行面对面的交流，观察其沟通、表达、逻辑等能力。
这种方法能够全方位地了解个体，但受到面试官的主观因素的影响。
二、人才测评应用1.用于招聘：通过人才测评可以客观了解求职者的能力和素质，帮助企业选择最适合的候选人，提高招聘效果。
2.用于培训与发展：通过对员工进行测评，了解其弱点和发展潜力，为员工提供个性化的培训和发展计划，促进其能力的提升。
3.用于绩效评估：通过人才测评可以客观评估员工的工作绩效，为薪酬、晋升等决策提供依据，增强激励的公平性和科学性。
4.用于人才管理：通过人才测评可以建立人才库，及时发现和培养高潜力员工，为企业的人才储备和继任计划提供支持。
5.用于职业规划：通过对个体进行测评，了解其兴趣、特长等方面的优势，帮助其进行职业规划，提高职业发展的匹配度。
总结起来，人才测评是现代人力资源管理中不可或缺的一环，具有重要的应用价值。
在实际应用过程中，我们应该根据具体情况选择合适的评估方法，如问卷调查、认知测试、项目演示、面试等，这样才能更好地了解个体的能力和特长。
人才测评方法与应用
人才测评方法与应用人才测评是一种通过系统性的方法和工具对个体进行评估和分析的过程，旨在帮助组织更好地选择、培养和发展人才。
在现代企业管理中，人才测评已成为一种重要的人力资源管理工具，对于提高组织的竞争力和效率具有重要意义。
人才测评可以通过不同的方法和工具来实施，下面就介绍几种常见的人才测评方法及其应用。
首先，智力测评是衡量个体智力水平的一种方法，常用的工具包括智力测验、认知能力测试等。
智力测评可以帮助组织更好地了解个体的认知能力、逻辑思维能力以及解决问题的能力，从而为职位招聘、岗位安排提供科学依据。
同时，智力测评也可以作为个体发展计划的参考，帮助员工发现自身的优势和不足，提升个人能力。
其次，性格测评是评估个体性格特点和行为方式的一种方法，常用的工具包括MBTI、DISC等。
通过性格测评，可以揭示个体的性格特点、行为方式、人际交往方式等，帮助企业更好地进行组织人员的搭配和决策。
此外，性格测评还可以用于人才培养和团队建设，帮助个体更好地适应组织文化和团队协作。
再次，能力测评是评估个体在特定领域内能力水平的一种方法，常用的工具包括岗位能力测试、技能测评等。
能力测评可以帮助组织确定个体在不同岗位上的适配度，从而更好地进行人员选拔和岗位匹配。
同时，能力测评还可以用于个体的职业生涯规划和发展，帮助个体了解自己在特定领域内的优势和不足，提升职业能力。
最后，心理测评是评估个体心理特点和心理状态的一种方法，常用的工具包括情绪测评、应激水平测试等。
心理测评可以帮助组织了解个体的心理特点和情绪状态，及时发现个体的心理问题，提供相应的支持和指导。
同时，心理测评还可以用于个体的心理健康管理和工作压力调适，帮助个体更好地应对工作和生活中的压力。
综上所述，人才测评方法的选择应根据组织的实际情况和需求来确定。
在进行人才测评时，应结合不同的测评方法和工具，综合考虑个体的智力、性格、能力和心理特点等因素，为组织提供更全面和准确的人才评估结果。
人才测评方法与应用
人才测评方法与应用人才测评是一种用于评估人才潜力和确定人才素质的方法。
它通过收集和分析个人的能力、技能、动机和人格特征等信息，为组织选拔和发展合适的人才提供科学依据。
在人力资源管理和招聘过程中，人才测评不仅可以帮助企业发现和保留高绩效员工，还可以有效提高员工工作满意度和组织绩效。
目前，人才测评方法主要包括量化评估、心理测评和模拟演练等多种形式。
量化评估是基于具体数据和事实进行评估的方法，例如通过对员工绩效进行定量分析和对组织文化进行量化测评，以评估员工的工作表现和适应性。
心理测评是通过心理测试和问卷调查等方法，评估个体的思维方式、个性特征和适应能力等因素，以预测个体在工作中的表现和发展潜力。
模拟演练是通过情境模拟和角色扮演等方式，对个体在真实工作场景中的表现进行评估，以判断其在实际工作中的能力和应变能力。
1.招聘选拔：企业通常通过人才测评方法来筛选合适的候选人。
通过评估候选人的能力、技能和个性特征等方面，可以预测其在未来工作中的表现和适应能力，从而选择最适合的人才。
2.绩效评估：在绩效评估中，人才测评可以量化评估员工的工作表现，并帮助企业识别和奖励高绩效员工，同时也可以发现和解决低绩效员工的问题，提高组织绩效。
3.培训发展：通过人才测评，可以了解员工的发展需求和潜力，并据此制定个性化的培训计划和发展路径。
同时，还可以评估培训效果，及时调整和改进培训方案，提高培训的效果和质量。
4.领导力评估：人才测评可以用于评估领导者的领导能力和领导风格等因素，帮助企业识别和培养潜在的领导者，并为管理层决策提供科学依据。
5.组织发展：通过应用人才测评方法，可以评估组织的文化、氛围和绩效等方面的情况，帮助企业发现存在的问题，并据此制定发展策略和改进措施，提高组织的竞争力和持续发展能力。
尽管人才测评方法在人力资源管理和招聘中有广泛的应用，但也存在一些问题和挑战。
首先，人才测评结果可能受到测试方式、测试环境和测试者主观评价的影响，存在一定的误差。
人才测评的方法及应用案例
人才测评的方法及应用案例随着社会经济的发展和人才市场的竞争日益加剧，企业越来越重视人才的选拔和培养。
人才测评作为一种有效的选拔及培养人才的方法，被越来越多的企业所应用。
一、人才测评的方法目前，人才测评的方法主要有以下几种：1.面试法面试法是人才测评的传统方法，通过面对面的交流，考察被测评者的个性、能力、经验、态度等方面的信息，对被测评者进行评估。
面试法适用于需要考察被测评者的沟通能力、应变能力、领导力等方面。
2.问卷调查法问卷调查法是通过设计一系列问题，让被测评者填写答案，收集被测评者的信息，再根据一定的评分标准进行评估。
问卷调查法适用于需要考察被测评者的素质、能力、性格等方面。
3.心理测试法心理测试法是通过一系列的测验，对被测评者进行评估。
心理测试法适用于需要考察被测评者的心理素质、个性特征等方面。
二、人才测评的应用案例1.某公司的招聘某公司在招聘销售人员时，通过面试法、问卷调查法和心理测试法对应聘者进行测评。
在面试过程中，考察应聘者的沟通能力、应变能力和客户服务意识；在问卷调查中，考察应聘者的销售技巧、心理素质和人际关系；在心理测试中，考察应聘者的性格特征和心理素质。
通过综合评估，最终选出了符合公司要求的人才。
2.某企业的职业生涯规划某企业希望帮助员工进行职业生涯规划，通过心理测试法对员工进行测评，分析员工的性格、能力、兴趣爱好等方面的信息，并根据员工的特点和企业的需求，为员工提供适合的职业发展方向和培训计划，以提高员工的工作效率和企业的竞争力。
总之，人才测评作为一种有效的选拔及培养人才的方法，对于企业的发展至关重要。
在实际应用中，需要根据不同的情况和需求，选择合适的评估方法，并根据评估结果制定相应的培训和管理计划，以达到最佳的人才管理效果。
基于胜任力的人才测评技术应用
基于胜任力的人才测评技术应用人才测评技术是指通过一系列科学的方法，从不同角度对个体的胜任力进行评估和测量。
胜任力是指个体在特定工作岗位上所具备的知识、技能、经验和态度等方面的能力，是个体是否能够胜任该岗位的重要指标。
人才测评技术的应用能够有效地发现和评估人才的胜任力，推动组织的人力资源管理和人才选拔工作。
人才测评技术的应用有许多方面，下面将详细介绍几种常见的人才测评技术及其应用。
首先，智力测评是人才测评的核心之一。
智力是个体解决问题、学习和适应新环境的能力，是个体胜任岗位的基础。
智力测评通过对个体的智力水平进行评估，可以帮助组织了解个体的学习能力、分析能力、创新能力等，从而更好地匹配个体和岗位。
智力测评技术主要包括智力测验、情境模拟和问题解决等，通过这些技术可以对个体的智力进行客观、科学的评估。
其次，性格测评是人才测评的另一个重要方面。
性格是个体稳定的心理特征和行为方式，对个体的工作适应性和行为风格具有重要影响。
性格测评通过对个体的性格特征进行评估，可以从个体的性格特征出发，推断个体在工作中的表现和行为风格，从而更好地判断个体的胜任力和适应性。
性格测评技术包括个人特质问卷、面试和观察等，通过这些技术可以较为准确地评估个体的性格特征和行为风格。
另外，能力测评也是人才测评的重要组成部分。
能力是指个体完成各种任务和工作的能力，是个体胜任岗位的重要条件。
能力测评通过对个体的专业知识、技能和经验进行评估，可以帮助组织了解个体在特定领域的能力水平，从而更好地选择和培养人才。
能力测评技术包括技能测试、项目演示和工作样本等，通过这些技术可以客观地评估个体的专业能力和操作技能。
此外，价值观和动机测评也是人才测评的重要内容。
价值观是指个体对事物的重视和认同程度，动机是指个体在追求目标和行动时的动力和动机因素。
价值观和动机对个体的行为和工作表现具有重要影响，通过测评这些心理因素，可以帮助组织了解个体的动力和动因，从而更好地匹配个体和岗位，激发个体的工作潜力。
企业进行人才测评的常用方法
企业进行人才测评的常用方法人才测评是指通过一系列的测试和评估方法，对个人的能力、特质和潜力进行全面、客观和科学的评估，以便企业能够更好地了解员工的能力水平和发展潜力，从而为企业的人才选择和开发提供依据和参考。
在企业管理中，人才测评被广泛应用于人才选拔、人才培养和人才管理等环节。
下面将介绍一些常用的企业进行人才测评的方法。
首先是面试法。
面试是最常见也是最直接的一种人才测评方法，可以通过面试来了解个人的表达能力、沟通能力、思维能力和人际交往能力等。
在面试时，可以通过提问、情景演练和案例分析等方式来评估应聘者的能力和潜力。
面试法的优点是操作简单、直观，能够及时获取信息，但也存在主观性较强、结果不一致等问题，需要面试者具备一定的专业技能和经验。
其次是能力测试法。
能力测试是一种通过测验被试者在某些特定领域中的能力水平的方法。
如智力测试、语言能力测试、数理能力测试、机械能力测试等。
通过这些测试可以客观地评估被测者的能力和潜力，为企业选聘和培养人才提供参考。
能力测试法的优点是客观性强，结果可量化，但需要注意测试的合理性和有效性，以及测试结果与实际工作表现之间的相关性。
再次是问卷调查法。
问卷调查是一种常用的量化研究方法，通过向被测者发放一份结构化的问卷来了解其个人特点、能力水平、职业兴趣和工作动机等。
可以采用自编问卷或使用已有的标准化问卷来进行调查。
问卷调查法的优点是操作简便、成本较低，可以收集大量的数据，但也存在被测者回答不真实、个别主观意识的影响等问题，需要注意问卷设计和有效性验证。
最后是综合评估法。
综合评估法是将多种人才测评方法综合应用，以全面、客观和科学的方式评估个人的能力和潜力。
可以根据企业的实际需求和特点，自主设计综合评估体系，选择不同的测评方法进行组合，如面试、能力测试、问卷调查、仿真演练等。
通过综合评估，可以尽可能全面地了解被测者的能力和潜力，从而为企业的人才选拔和培养提供有力支持。
综合评估法的优点是能充分发挥各种测评方法的优势，但需要考虑各种方法的权重比例和结果的综合分析，以及评估过程的科学性和公正性。
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常用胜任特征有20个，分以下六个大类
1、成就特征 2、助人、服务特征
• 成就欲、主动性、关注秩序和质量
• 人际洞察力、客户服务意识
3、影响特征
4、管理特征 5、认知特征 6、个人特征
• 个人影响力、权限意识、公关能力
• 指挥、团队协作、培养下属、团队领导
• 技术专长、综合分析能力、判断推理能 力、信息寻求 • 自信、自我控制、灵活性、组织承诺
• 企业绩效的评估，应从目标的完成，任务绩效的提高和胜任力的发展 三方面来进行。
• 成长与发展是人的一项基本而重要的需求
员工激励
• 胜任力模型能为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；也可以 找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力
第三节、胜任力模型的构建
定义绩效标准 选取分析效标样本 采集效标样本有关胜任特征的数据资 料 建立胜任力模型 验证胜任力模型
不要过多重复 被访人员的话
工作职责
不要过多地限 定报告的范围
结论和总结
……
第五节、胜任力模型应用中的 问题及对策
我国国有企业胜任力模型应用误区
1.胜任力模型过多的关注行为而不是结果
2、胜任力模型太过雷同，缺乏特色
3、胜任力模型的确定以过去的表现为基础，
没有考虑未来发展
4、重视模型的建立而非其应用
5、胜任力模型更多地被人力资源部 门控制而不是企业的领导者控制
第2 章 岗位胜任特征分析
本章导航
胜任特征的内涵
胜任力模型及其作用
胜任力模型的构建
行为事件访谈技术
胜任力模型应用中的问题及对策 本章小结
第一节、胜任特征的内涵
胜任特征是指：能将某一工作（或组织/文化）中表现优异者 与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次的特征，它可以 是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的只是、认 知或行为技能－任何可以被可靠测量或计数的 ，并且能显著 区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
二级指标AI
一级指标A
二级指标 A2
胜任力名称 以服务为导向
定义 预测、了解并满足客户需 要的愿望。关注客户对服 务的满意度，集中精力发 现客户的需要并给予满足
关键行为表现 0.缺乏满足客户的需求愿 望和态度 1、与客户保持沟通，跟 踪了解客户的问题要求和 不满 2、对客户的问题做出快 速的反应 3、了解客户的潜在需求 并为客户的利益发展提供 建议
我国国有企业如何建立胜任力模型
1.从企业发展目标出发，建立结果导向 胜任力模型
2、结合企业当前战略、能力及价值观， 构建反应企业特色的胜任力模型 3、胜任力模型必须覆盖企业从高到低各 个层级的员工 4、胜任力模型必须与企业的人力资源管 理相融合
第六节、本章小结
介绍胜任力模型及其在企业人力资源管理中的应用： 1、胜任力的概念 2、胜任力模型讨论 3、胜任力模型构建 4、行为事件访谈技术 5、胜任力模型在实践中的认识误区，构建建议。
行为事件访谈方法的特点： 1、客观性 2、针对性 3、准确性 4、真实性
行为事件访 谈准备
弄清你的谈话 对象
行为事件访 谈提纲
简介和解释
行为事件访 谈技巧
从好的事件开 始询问
安排不被打扰 的场所
职业经历
按事件发生顺 序来报告
安பைடு நூலகம்访谈录音
工作职责
讲述过去发生 的事件，引导 将出细节
明确你要说什 么
行为事件
胜任力模型：指担任某一特定的任务角色所必须具备的胜任特 征的总和。
胜任力的三个重要特征：
• 与工作绩效有密切的关系 • 与员工所在工作岗位的要求紧密联系 • 区分绩效优秀与绩效平平
胜任特征的构成
第二节、胜任力模型及其作用
1、胜任力模型的一般结构
一级指标
二级指标
典型行为
典型性行为 a1 典型性行 为a2 典型性行为 a3
胜任特征的作用 职位分析 人员招聘与选拔 员工培训 绩效管理 员工职业生涯规划 与职业发展
• 以胜任力为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织 变量两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心能力。
• 对于个体的职业成功而言，人的价值观、动机、兴趣和各种性格特征 才是最重要的。
• 培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要，重点内容是高绩效 者比普通绩效者表现突出的特征
2、通用胜任力模型 专业技术人员的通用胜任力模型 权重 6 5 4 3 2 1 胜任特征 成就欲 影响力 分析性思维、主动性 自信、人际洞察力 信息寻找、技术专长、团队协作 客户服务意识
企业家通用胜任力模型 权重 6 5 4 3 2 1 胜任特征 成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息 寻找、质量与信誉意识、 自信、专业经验、自我教育 影响力 指挥 发展下属、公关
咨询公司建立胜任力模型的流程
客户提出需求 需求评估，确定合作意向 项目方案撰写及确认 定义绩效标准 选取分析效标样本 获取效标样本有关胜任特征的数据资料 验证胜任特征的数据资料 验证胜任特征模型 建立胜任特征模型 客户反馈
第四节、行为事件访谈技术
传统访谈者在访谈中常常把自己置于以下角色：
事实发现者、治疗家、理论家、预言家、商人