(完整word版)公司项目管理制度
(完整word版)物业公司各项管理制度
物业公司管理制度日常工作管理制度为了进一步加强管理，提高工作效率，强化组织观念，维护正常的劳动、工作秩序，特制定本制度。
一、全体员工必须严格执行公司制定的各项规章制度，按照岗位责任制和具体工作目标，严格履行自己的职责。
二、全体员工必须服从分配，听从安排，对工作不服从分配，经教育仍不能到职到岗的视为旷工处理（按奖惩制度第六条执行）三、做到按时上下班，不在工作时间内睡觉、打扑克、下棋或干其它与工作无关的私活，违者按奖惩制度第五条执行。
四、严格考勤制度，各物业管理站必须坚持每日签到考勤，考勤员必须认真登记，严禁弄虚作假，违者按奖惩制度第十三条执行。
月底汇总，于次月1日报经理审查后交财务科备案，是每月工资发放的主要依据之一。
五、严格坚持请销假制度，做到事前请假事后销假。
杜绝不请假或先离岗后请假，违者按旷工处理。
六、对无视公司工作纪律，屡次违反，除按上述规定处理外，将调离其本人工作岗位或待岗学习（经学习仍不能胜任工作，按自动与公司解除劳动合同处理）七、严禁打架斗殴，聚众闹事。
违者除对其批评教育外，按奖惩制度第七条执行。
八、严禁利用工作之便以权谋私，禁止收受用户任何好处，或以权报复，一经发现或接到举报将按奖惩制度第八条执行。
九、除因工作需要，禁止中午喝酒，反对酗酒，不得因喝酒聚会而影响或延误八小时以外的临时性工作和服务要求。
十、水电工要严格执行水电工岗位责任制，水电查抄及费用征收应实事求是，严禁弄虚作假，一经发现将按奖惩制度第十条执行。
十一、工作时间定为每天8小时，职工周日除留一人值班外，其余人员休班；值班人员安排其他时间补休（法定节假日据情况安排休息）。
十二、对业主提出的各种合理性服务要求，在规定范围内的要立即去办，服务范围之外的能办则办，不能办的须做好耐心的宣传解释工作。
禁止出现推诿不管或置之不理，一旦发现或举报反映，则按奖惩制度第十一条执行。
十三、业主（或使用人）对收费（含代收费项目）标准提出异议时，要首先向其耐心宣传解释上级的规定和批准的收费标准，直到业主理解和满意为止，遇有极个别业主无理取闹，应及时向领导汇报。
项目管理制度明细
项目管理制度明细第一章总则第一条为了规范和加强项目管理工作，提高项目管理质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有项目管理工作。
第三条项目管理应遵循“科学、合理、高效、协同”的原则。
第四条本制度的执行机构为公司项目管理部门。
第二章项目管理组织架构第五条项目管理部门是公司项目管理的具体执行机构，负责组织、协调和监督公司内部所有项目的执行和管理工作。
第六条项目管理部门的职责包括项目计划、组织、指导、执行和控制；团队建设和人员管理；风险管理；成本控制；质量管理和绩效评估等。
第七条项目管理部门负责制定公司项目管理规范和流程，推动公司项目管理工作的创新与提升。
第八条项目管理部门负责对公司所有项目的进度、成本、风险和质量进行监控与调度，及时发现和解决项目执行中存在的问题。
第三章项目管理流程第九条项目管理部门制定项目管理流程，包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾五个主要阶段的流程。
第十条项目启动阶段，项目管理部门负责审查项目立项申请，确定项目的目标、范围、时间、成本和质量要求；组建项目团队，明确项目管理组织结构和职责；编制项目启动报告，形成项目计划。
第十一条项目计划阶段，项目管理部门负责组织项目经理和项目团队编制项目计划，明确项目的具体任务、资源需求、预算和时间节点，并形成项目计划书。
第十二条项目执行阶段，项目管理部门负责指导和监督项目团队按照项目计划执行，及时解决项目实施过程中的问题和障碍。
第十三条项目监控阶段，项目管理部门负责对项目进度、成本、风险和质量进行监控和评估，并及时调整项目计划和资源配置，确保项目顺利进行。
第十四条项目收尾阶段，项目管理部门负责对项目的成果进行验收和总结，编制项目总结报告，并对项目管理工作进行评估和总结，为公司其他项目提供经验和借鉴。
第四章项目管理制度第十五条项目管理部门应根据公司实际情况，制定项目管理制度，包括质量管理制度、成本管理制度、资源管理制度、风险管理制度等。
项目管理制度全文
项目管理制度全文第一章总则第一条为规范和规范公司的项目管理工作，提高项目管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司的所有项目管理活动。
第三条项目管理应当坚持科学决策、综合谋划、合理布局、有序推进、全面考量、科学管理、重视效益、对成果负责的基本原则。
第四条项目管理应当坚持科学管理、依法合规、公开透明、严格监督的基本原则。
第五条项目管理应当坚持社会效益和经济效益相统一的基本方针。
第六条项目管理应当坚持保障和改善民生、持续改善环境、实现可持续发展的基本目标。
第七条项目管理应当坚持有利于国家和企业整体利益、社会各方面利益最大化为目标的基本准则。
第八条公司项目管理工作，应遵循科学、民主、法治、诚信、开放的基本原则。
第九条项目管理原则：全面、统筹、协调、整合，注重实效。
第十条项目管理任务：以发展、创新为动力，实现项目管理科学化、人文化、扁平化、数字化。
第二章项目管理组织第十一条公司项目管理机构设置：(一) 公司设立项目管理委员会。
(二) 项目管理委员会办公室设立项目管理办公室（以下简称项目办）。
第十二条项目管理委员会的主要职责：(一) 负责研究制定公司项目管理重大方针政策。
(二) 按照公司发展规划，组织审议重大项目管理方案，并向董事会报告。
(三) 组织制定公司项目管理指导思想、基本原则和操作规程。
(四) 向董事会报告项目管理工作。
第十三条项目管理办公室的主要职责：(一) 负责项目管理委员会的日常工作。
(二) 协调公司项目管理相关各部门、各单位的工作。
(三) 组织起草项目管理文件。
(四) 按照公司业务规定，完成交办的其他项目管理工作。
第十四条项目管理委员会成员由公司高级管理人员组成。
第十五条项目管理办公室主任由公司高级管理人员担任，下设数个项目组。
第三章项目管理范围第十六条公司项目管理范围包括：(一) 公司的重大项目管理。
(二) 公司项目管理相关部门的协调指导。
(三) 公司项目管理信息系统建设。
(四) 公司项目管理相关专题研究。
公司最新最全面的管理体系(完整版).doc
公司最新最全面的管理体系(完整版)最新最完整的参考书目，第一章总则.3一、公司管理大纲二、员工守则，第一部分公司管理制度，第一章文件管理制度，第二章文件管理制度.7第3章保密.9第4章印章使用管理制度.10第5章许可证管理制度.6.15第6章证书管理系统.15第7章会议管理系统.16第8章办公用品管理系统.18第9章车辆使用管理系统.20第十章车辆管理辅助系统.21第11章交通费用补贴制度.23第12章考勤管理系统.24第十三章商务旅行管理系统.26第14章通信管理系统.29第15章公司宴请接待系统.第十六章员工用餐管理制度第十七章借用和报销规定第十八章员工招聘、调动、离职等规定.34第19章计算机管理系统.36第20章合同管理体系.36第21章健康管理体系.36.第22章财务管理体系，第23章财务报销管理体系，第24章员工薪酬管理体系，第25章诚信建设体系。
54第二部分部门管理体系.第一章行政办公职责.第二章财务部职责.遗漏-敦促收款方返还资金并处理异常账户。
五、负责产品售后服务，负责接待客户并协助处理客户投诉。
六、负责客户沟通和联系以及潜在客户的发展。
七、负责建立公司的营销数据库。
第四章技术部首先，负责公司的产品规划、技术调查、工厂布局。
第二，新产品开发、样品生产、鉴定和审核。
三、产品技术标准、技术参数、工艺图纸、工艺定额、材料消耗定额、产品规格等技术文件的制定和管理。
四、研究开发新技术、新材料、新工艺、新设备，促进公司进步。
五、对生产过程进行技术指导，并进行技术监控，确保正常生产。
六、向有关部门提供技术服务，接受各方有关技术信息的反馈和处理。
七、负责建立公司的技术数据库。
8.收集客户对公司产品使用的各种信息，进行相应的分析，并提供具体的改进方案。
九、根据工艺流程编写工艺作业指导书。
第五章生产部一、根据公司计划和市场部的需求计划，负责制定生产计划和具体的生产运营计划。
二、负责组织各部门按计划完成生产任务。
(完整word版)项目文档资料管理规范
一、目的为了规范项目文档资料的管理工作，确保项目文档资料的系统性、完整性和准确性，充分发挥文档资料管理在项目中的作用，特制定本规定。
二、范围本规定适用于项目开始直到项目结束的内外来往信函、会议纪要、备忘录、技术文件、管理文件、质量记录等所有与项目有关文件和资料的管理。
三、职责3.1 项目经理a) 负责组织制定项目文件的相关规定，对项目文件的控制负全责；b) 负责为项目文件和资料管理创造必要的条件。
3.2 综合管理经理a) 负责项目文档资料相关规定的编制和监督检查；b) 负责编制项目文件和资料的编码规定；c) 负责组织项目结束后文档资料立卷、移交归档。
3.3 分项经理a) 负责本部门的文档资料的管理；b) 负责本部门项目结束后文档资料的移交。
3.4 文控管理工程师a) 配合综合管理经理制定项目文档资料管理规定并监督检查；b) 负责项目文件和资料的接收、分类、登记、传递、发放等；c) 负责项目实施阶段文档资料收集、整理、编目及归档工作；d) 负责项目结束后项目文档资料立卷、移交。
4 管理要求和方法4.1 一般规定项目文档资料的管理应从项目申请立项到竣工验收的全过程，项目经理部各分项经理应在职责范围内对项目实施过程中所形成的文件、图纸、资料，随时进行积累整理、立档和保管，并采取必要措施，防止档案资料的损毁和遗失以及有关保密档案资料的泄密。
4.2 文档分类及编号4.2.1 项目文件分类4.2.1.1 项目信息文件项目信息文件指项目实施过程中传递的任何书面信息文件。
a) 来往信件、传真；b) 备忘录；c) 会议纪要；d) 文件传送单。
4.2.1.2 项目管理文件项目管理文件指项目运行过程中必须编写的管理文件。
a) 项目协调程序；b) 项目进度与费用控制程序；c) 项目质量保证手册；d) 项目资源配置手册等。
4.2.1.3 项目技术文件项目技术文件指按照合同要求，项目技术人员完成的各种设计文件及图纸等。
4.2.1.4 项目其它文件项目其它文件除上述几种文件外，项目实施过程中产生的其它文件。
(完整word)施工项目部管理制度汇编,推荐文档
项目管理制度汇编目录1、工地治安综合管理奖惩制度2、安全管理处罚条例3、质量管理处罚条例4、关于发放每月生活费及工资的规定5、工地宿舍及卫生管理制度6、施工现场落手清制度7、泥工操作班落手清检查制度8、钢筋班落手清检查制度9、木工班落手清检查内容10、水电班落手清检查制度11、场容场貌管理制度12、项目财会管理制度13、施工现场用电检查制度14、定期安全检查制度15、安全生产教育制度16、机械使用保养管理制度17、现场防火管理制度18、文明施工管理制度19、项目经理岗位制20、项目主管岗位责任制21、施工员岗位责任制22、质量员岗位责任制23、资料员岗位责任制24、预算员岗位责任制25、安保人员岗位责任制26、安全员岗位责任制27、材料员岗位责任制28、防火检查制度29、建筑工地安全防火制度30、仓库保管制度31、材料入库制度32、器材领取制度33、集体宿舍制度34、特殊工种管理制度35、各工种班组长岗位责任制工地治安综合管理奖惩制度为了进一步加强两个文明建设，不断提高职工队伍素质，健全工地治安的综合管理，使工地生产顺利进行，使工地内的生活纳入正常轨道，特制定此制度：1.每个职工必须热爱自己所在单位，安心工作，服从领导，听从指挥，圆满完成上级下达的各项施工任务。
2.职工之间，班组之间要互敬互爱，团结友好，发生矛盾时，大家都要互相尊重，互相让步，以共同方便施工作业为原则，解决不了时，要及时报请班组长或上级领导协调解决，严禁轻易发生骂人、打人等粗暴行为。
按是非程度及认错态度好坏，视情处以50-30元的罚款。
对团伙性的群架行为，带头闹事者处以200-1000元的罚款，并对所在班组的班组长进行经济处罚，情节恶劣者，呈报公安部门处理。
3、严禁在工地内赌博、购买六合彩，或者说娱乐为借口的变相性赌博活动，否则，一经查实，无论赌博程度大小，一律没收其赌具、赌资，并视情处以50元的罚款。
4、为了确保工地内和生活区的用电安全，全体职工都不得使用电炒锅电炉，否则，一经查实，电炉没收，并视态度好坏处罚款50-100元。
工程项目管理制度全文
工程项目管理制度全文第一章总则第一条为规范工程项目管理行为，提高工程项目管理水平，保障工程项目顺利完成，根据《中华人民共和国工程建设标准管理条例》等相关法律法规，结合本单位实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本单位所有工程项目的管理活动，包括项目策划、设计、施工、监理、验收等全过程管理。
第三条项目经理是工程项目管理的主要负责人，负责项目的组织、协调、管理工作，并对工程项目的进展、质量和安全负责。
第四条本单位设立项目管理办公室，负责协调、监督和指导各项目管理工作，协助项目经理做好项目管理。
第五条本制度由项目管理办公室负责解释和修订，一经通过单位领导批准，即具有法律效力。
第二章项目立项第六条项目立项应符合国家、行业相关规定，项目初步设计和可行性研究报告验收合格后，经单位领导审批，形成项目建议书，并报项目管理办公室备案。
第七条项目建议书应包括项目名称、建设内容、建设规模、建设地点、工期、投资、效益分析等内容。
第八条项目经理在项目立项后应组织编制项目管理计划，明确项目目标、任务、进度计划、质量控制措施、安全措施等内容，报项目管理办公室备案。
第九条项目管理办公室应根据项目管理计划制定项目执行计划，明确项目实施的具体内容、时间节点、责任人等，指导项目实施。
第十条项目执行计划应在项目启动前经项目经理签署，确保各相关部门充分理解和接受。
第三章工程设计第十一条工程设计应符合国家、行业、地方有关规定和标准，并经相关部门审查合格后方可施工。
第十二条项目经理应组织编制施工图设计，明确工程设计的具体要求和建设标准。
第十三条施工图设计应经项目经理审核签字确认，方可进入施工阶段。
第四章工程施工第十四条工程施工应按照施工图设计要求和施工组织设计进行组织，合理调配施工人员和设备，确保施工进度和质量。
第十五条项目经理应组织定期检查工程施工现场，对施工过程中出现的问题及时处理，保障施工质量和安全。
第十六条施工过程中如遇重大安全事故或质量问题，项目经理应立即报告项目管理办公室，及时采取措施，防止事故扩大。
(完整word版)项目技术管理体系2
中铁十四局青岛蓝色硅谷城际轨道交通工程5-1项目经理部施工技术管理体系第一章总则第一条为强化技术管理，确保施工生产正常有序进行，科学管理、规范操作、文明施工，全面落实集团公司工程项目标准化管理制度，优质、高效完成青岛蓝色硅谷城际轨道交通工程5-1标段桥梁、路基施工任务，结合工程项目实际情况，根据国家的各项技术政策和铁道部颁发的规范、标准及业主、设计、监理对施工技术的要求，特制定本项目施工技术管理体系。
第二条项目部领导必须高度重视施工技术管理工作，健全技术责任制、抓好施工调查、设计文件审核、施工图纸审核及会审、实施性施工组织设计/管理计划编制、技术交底、工程测量、工程试验、工程调度、作业指导书、变更设计、技术资料、文件管理、文明施工、施工技术总结、竣工文件的编制等工作。
每位技术管理人员必须履行职责，主动负责，自觉遵守本办法的各项规定。
第二章施工技术管理体系第一条施工技术管理工作在项目经理、总工程师的领导下，由工程技术部门负责进行。
工程管理部和施工班组技术室是构成本工程技术管理体系的主体，其它有关部门配合。
项目经理总工程师技术管理体系框图第二条技术部门分别按桥涵、路基、测量、文件资料等配备专职或者兼职技术人员，具体负责开展技术工作。
第三章健全技术负责制工程技术部职责第一条负责项目部技术文件和资料的接收、编制、发放和更改，对项目部所使用的技术文件和资料进行管理。
第二条负责施工技术调查，设计文件的审核，及时对施工队进行技术交底，尤其对关键工序、关键部位结构尺寸及施工方法等，要进行明确、详细的技术交底。
第三条负责各分项、分部、单位工程开工报告工作。
第四条按业主指定的记录形式负责对转化为生产产品的施工过程进行标识。
第五条组织测量人员进行交接桩复测，负责现场试验、测量的指导、复核工作。
第六条在总工程师的领导下编写实施性施工组织设计，确定最佳施工技术方案，并在施工中根据实际情况进行优化。
第七条负责编写重、难点工程分项、特殊过程、“四新”技术应用作业指导书或操作规程，做好“四新“成果应用推广工作。
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公司项目管理制度1. 目的1.1 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。
1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。
1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。
2. 原则2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。
2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。
公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。
2.3 直观量化的原则。
激励额计算基础数据为利润额。
3. 适用范围3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。
3.1.2 工艺/技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。
3.1.3 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。
3.1.4 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面提升而设立的项目。
4. 术语4.1 项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
4.2 项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。
4.3 项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程。
4.4 项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项目或以降低成本、提高效率为目标的改善项目或其他管理类的改善项目的责任人，负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项目成果的全生命周期负责。
4.5 项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司总经理与各部门负责人组成，负责对通过项目评估会议上决议通过的项目给予立项，分配项目编码等管理资源；4.6 产品开发实现利润额：指产品开发试制完成后所生产出的合格产品在市场上销售后所实现的纯利润额。
5.项目组织架构及项目管理流程图项目组1 项目组2 项目组…5.2 项目管理流程图6. 项目流程管理规定6.1 立项：在进行充分的市场调研和信息分析的基础上，进行可行性分析与评估，确立项目实施的必要性。
6.1.1 市场信息收集与分析根据项目类型不同，需要收集的信息须至少包括如下范围：6.1.2 可行性评估报告由项目发起人或指定的人员根据市场信息收集与分析的情况，撰写项目发起的可行性报告，对发起的项目进行充分的分析和立项阐述。
通常，可行性评估报告包括如下七部分内容：（1）项目背景及概况；（2）项目市场分析或内外部环境分析；（3）项目优劣势分析；（4）项目实施方案及计划；（5）项目风险分析及对应措施；（6）项目投资成本与回报分析；（7）项目实施建议。
在实际应用时可根据需要进行适当调整。
6.1.3 项目评估会及立项针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行性给予最终评估意见。
项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理具有最终的确认或否决权。
项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发给项目编号，并跟进项目执行情况。
6.2 启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施阶段。
6.2.1 在项目启动阶段，由项目发起人组织项目启动会，确定经发起人提名、项目管理委员会审批通过的项目经理人选，并初步确定项目的章程、实施范围和时间节点要求、项目考核指标（通常包括目标达成、计划节点达成、成本控制、策划有效性等方面）、项目成果激励标准（应包括正向和负向激励）。
——项目成果是指在项目结束时，在项目范围内取得的成果。
项目范围通常只约束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。
6.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。
6.2.3 项目经理确定项目参与人员，并负责进行职责分配，对项目考核关系进行明确。
最终形成的项目人员及职责分配需提交项目管理委员会和项目发起人，项目考核关系交人力资源部。
6.3规划：制定项目实施规划，包括项目中必须的人员培训、物资采购、资金获取、业务操作等各类活动，对各类活动进行过程策划。
6.3.1 由项目经理负责组织制定项目实施计划，该计划要负责启动阶段确定的项目范围和时间节点要求，如有变更，需提请项目管理委员会进行审核。
6.3.2 项目实施计划需符合统筹规律，各项工作推进需顺畅，尽量减少不必要的时间或其他资源浪费。
6.3.3 项目组负责具体项目活动的成员，需要根据项目规划或配合项目规划完成具体的行动方案。
6.3.4 项目规划中涉及的各项活动需明确责任人员、实施时间、达成目标、考核（或检查）方式、风险管控点及应对措施，以及各项活动需要的资源支持。
6.4实施：由项目经理负责指导和管理项目中各项活动的执行情况，由项目组成员负责根据项目规划对各项活动具体执行。
6.4.1 各项目组成员根据项目规划和行动计划，具体推进各项活动的实施，并严格按照既定的节点和标准执行，项目经理及时给予指导和监督、考核，并对项目整体进度进行把控。
6.4.2 变更。
在项目执行过程中，因异常状况导致无法按原计划执行活动，或发现按原计划执行活动会导致不可接受后果出现的，可由执行人提出，项目经理审核，项目管理委员会批准，对原项目规划或行动方案涉及的部分进行变更，变更后需重新提交备案。
6.4.3 项目沟通。
6.4.3.1 项目周会。
项目经理每周组织项目周会，并召集项目组成员及项目发起人、项目管理委员会成员参会。
对本周项目规划及行动计划实施情况、项目进度情况、项目执行中出现的问题及后续解决措施、项目变更情况等进行通报和说明，对于需要的资源提出支持需求。
周会上一并听取相关人员对项目执行的建议和意见，对于可实施的内容达成一致后落实到行动计划中。
项目周会内容形成会议记录，发送项目相关人员。
6.4.3.2 项目信息联络单。
在执行过程中，项目组需要寻求计划外的资源时，可通过项目信息联络单的形式，发送给资源提供部门，明确资源提供的范围、时间等要素。
如资源部门无法提供资源时，需及时通报项目管理委员会，由项目管理委员会给予协调。
6.4.4 转交。
在项目执行过程中，涉及成果转交的，需符合如下规则：6.4.4.1 新产品项目涉及的转产：（1）新产品接收方涉及的生产负责人、工艺负责人及品管负责人需参与到新产品研发的项目周会中，及时了解项目进展和产品研发信息；（2）新产品研发成功后，进入放量和批量试制过程，需要生产、工艺、品管参与，对生产工艺、技术标准、检验标准进行实操验证，并在研发部门指导下，准备好产品转产所需的生产和检验工装、设备等物资；（3）新产品项目转产评估会上，产品研发部门提供完整的技术、工艺、检验标准以及生产效率、良率等生产数据，生产、工艺、品管部门根据小批量和大批量验证的情况，对新产品转产情况提出意见和建议；（4）新产品转产后的一个月内，研发部门需跟进指导，确保新产品量产各流程的顺利。
6.4.4.2 非新产品转产的成果转交：（1）成果使用方需参与到项目周会中，及时了解项目进展及项目成果信息；（2）项目成果转交时，项目方需提供完整的成果说明资料和使用资料，并通过培训指导确保使用方掌握；（3）成果转交一个月内，项目方需要跟进指导。
6.5监控：监督和控制项目执行并进行整体变更控制。
6.5.1 项目组成员及项目经理对项目实施过程进行自我管理和监控，对风险采取预防控制措施，对异常情况，及时进行通报和处理。
6.5.2 项目管理委员会作为项目变更的管理控制机构，需及时给予对于项目提出的变更需求进行审批，并对项目实施过程进行评估，如必要时可紧急叫停或整体调整方向。
6.6收尾：在项目执行完毕前，对项目过程资源进行整理，对项目最终成果进行转交，对项目中涉及的各项活动进行终止。
6.7总结：对项目结果及实施过程进行总结、积累，并对相关人员进行评价与激励。
6.7.1 项目经理负责组织项目组成员对项目规划、实施、收尾以及监督过程中出现的优点及不足进行梳理，据此制定改善的措施，并在项目总结会上进行发表。
项目经理负责对整个项目全过程进行梳理与总结，并提出后续的改善建议。
6.7.2 项目过程中形成的文件资料及相关记录等，由项目经理负责组织整理，交项目管理委员会审查、备案。
6.7.3 评价、考核与激励6.7.3.1 对于项目的执行情况，项目经理与项目管理委员会需分别对项目过程及输出成果进行评价，评价相关要素为：（1）项目成果是否达成预期目标；（2）项目计划达成；（3）项目变更数量；（4）项目成本管控；（5）项目资料完备情况。
具体的考核标准需在规划阶段由项目经理组织项目管理委员会与人力资源部共同确定。
6.7.3.2 项目过程考核列入当期的绩效考核中，与当月的绩效工资进行挂钩。
项目组成员同时受所在部门和项目组管理时，绩效由所在部门和项目组同时进行考核，但尽量减少部门和项目组对同一个指标进行考核的情况。
6.7.3.2 在项目实施过程中，如出现人为重大节点延误或结果偏差的，应按照公司《奖惩管理制度》或启动阶段制定的激励措施进行处罚；如出现重大改善或修补重大规划漏洞的，应按照公司《奖惩管理制度》或启动阶段制定的激励措施进行奖励。
处罚或奖励可以由项目组提出也可以由与项目相关的部门提出，最终由项目管理委员会评定。
6.7.3.3 项目结束后，根据项目成果激励标准，及对该项目评价结果，由项目管理委员会最终确定对项目组成员的激励结果（对于按期达成、实施较好的给予正向激励；对于计划延误、结果不良的给予负向激励），对项目组外的关键支持人员从项目奖金总额中按 2-5%提取，由各部门对项目推进组有重要贡献的非项目推进组人员进行奖励。
7. 项目后成果激励项目成果在项目结束后的应用过程中实现利润的，按利润额比例给予项目组成员及其他相关人员激励。
7.1 不同项目类型对应的激励方式按如下执行。
7.2为尊重核心项目人员的价值，充分发挥激励的作用，项目经理所分配到的奖金额度一般不少于奖励总额的20%，确因其他原因，项目经理分配所得低于20%的要附说明材料，人力资源部核实。