公司项目管理办法
公司项目部管理办法
公司项目部管理办法一、引言公司项目部是针对公司内部和外部项目的实施而设立的部门，其管理办法的建立与推行，对于确保项目的顺利进行以及提高项目管理水平具有重要意义。
二、项目部组织架构1. 项目部的职责和目标项目部负责公司内部和外部项目的策划、执行和管理工作，在项目周期内确保项目顺利进行，以达到项目目标。
2. 项目部的职位设置（1）项目经理：负责项目的整体管理和协调，制定项目计划、资源调配和风险管理等。
（2）项目助理：协助项目经理进行项目管理的各项工作。
（3）技术专家：提供项目所需的专业技术支持和解决方案。
（4）业务分析师：负责项目需求分析、业务流程设计和业务规划等。
（5）财务主管：负责项目预算管理和成本管控等。
3. 项目组成员的职责和权限（1）项目经理：全面负责项目的管理工作，制定项目计划、决策和资源调配，批准相关工作的执行。
（2）项目助理：协助项目经理进行项目进度管理、文档管理和会议组织等工作。
（3）技术专家：提供项目所需的专业技术支持和解决方案，参与项目决策和技术评审。
（4）业务分析师：负责项目需求分析、业务流程设计和业务规划，参与项目决策和业务评审。
（5）财务主管：负责项目预算管理和成本管控，协助项目经理进行项目决策。
三、项目部运营管理1. 项目计划管理（1）项目计划编制：项目经理负责制定项目计划，包括项目目标、里程碑、资源需求和风险评估等。
（2）项目计划执行：项目经理按计划进行项目管理，并及时调整计划以应对变化和风险。
2. 项目资源管理（1）人力资源管理：项目经理负责组织和调配项目所需的人员，合理分配工作，并进行人员绩效评估。
（2）物资资源管理：项目经理负责对项目所需的物资进行采购和管理，确保项目所需资源可及时获取。
3. 项目风险管理（1）风险评估：项目经理负责对项目可能遇到的风险进行评估，并制定相应的风险管理措施。
（2）风险控制：项目经理和项目团队成员共同实施风险管理措施，及时应对和避免可能的风险。
公司集团项目建设执行管理办法
公司集团项目建设执行管理办法第一章总则第一条目的为了规范公司集团项目建设过程，确保项目建设的顺利进行，提高投资效益，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司集团内所有新建、扩建、改建及技术改造项目。
第三条原则项目建设应遵循科学规划、合理布局、严格管理、高效执行的原则。
第二章项目策划与审批第四条项目策划项目策划应结合公司发展战略，进行市场调研、技术论证和经济效益分析，形成项目建议书。
第五条项目审批项目建议书经公司领导审批通过后，进行项目可行性研究。
项目可行性研究应包括技术可行性、经济可行性、市场可行性等方面。
第六条项目立项项目可行性研究通过后，进行项目立项，明确项目目标、范围、进度、投资等。
第三章项目组织与管理第七条项目组织根据项目规模和特点，设立项目组，明确项目组长、项目成员及职责。
第八条项目管理项目组应制定项目管理计划，包括项目进度、质量、成本、风险等方面，并进行动态管理。
第九条项目沟通与协调项目组应建立有效的沟通与协调机制，确保项目顺利进行。
第四章项目实施与监控第十条项目实施项目组根据项目计划进行项目实施，确保项目按计划进行。
第十一条项目监控项目组应定期进行项目进度、质量、成本等方面的监控，及时发现并解决问题。
第十二条项目变更项目如有变更，项目组应按照变更管理流程进行处理。
第五章项目验收与评价第十三条项目验收项目完成后，项目组应组织项目验收，确保项目达到预期目标。
第十四条项目评价项目组应对项目进行评价，总结经验教训，提高未来项目执行能力。
第六章附则第十五条解释权本办法的解释权归公司集团所有。
第十六条生效时间本办法自发布之日起生效。
---以上是关于公司集团项目建设执行管理办法的详细内容，供您参考。
如有需要，请根据实际情况进行调整和完善。
公司项目管理制度5篇
公司项目管理制度5篇公司项目管理制度1为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。
一、组织设置及职能1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。
委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。
2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。
项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。
二、新设项目程序1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。
2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动3—1项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。
通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。
由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。
3—2项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。
会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
3—3WBS（工作分解结构）工作表：通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。
公司集团项目工程建设管理办法
公司集团项目工程建设管理办法第一章总则第一条目的为了规范公司集团项目工程建设管理，提高工程建设质量、安全、进度和投资效益，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司集团所有新建、扩建、改建、迁建、技术改造和维修工程项目。
第三条管理原则1. 依法依规：严格遵守国家法律法规、行业标准、公司规定。
2. 质量第一：确保工程建设质量，满足生产工艺需求。
3. 安全至上：加强安全生产管理，预防事故发生。
4. 进度控制：合理制定工期计划，确保工程按期完成。
5. 投资控制：优化设计方案，合理控制工程投资。
第二章组织管理第四条组织架构建立以项目经理为核心的项目管理团队，包括工程技术、质量安全、财务成本、采购物流等相关部门。
第五条职责分工1. 项目经理：负责项目整体策划、组织、协调、监督和评价。
2. 工程技术部门：负责工程设计、施工技术、工程验收等工作。
3. 质量安全部门：负责工程质量、安全生产、环境保护等工作。
4. 财务成本部门：负责项目预算、成本控制、资金筹措等工作。
5. 采购物流部门：负责工程材料、设备采购和物流协调等工作。
第三章工程前期第六条项目策划1. 开展项目可行性研究，编制可行性研究报告。
2. 进行项目前期审批，取得相关许可和批准文件。
3. 明确项目目标、规模、投资、工期等要素。
第七条工程设计1. 编制工程设计方案，开展设计审查。
2. 设计应符合国家法规、行业标准和公司要求。
3. 设计变更应严格审批，确保工程质量、安全、进度和投资控制。
第四章工程施工第八条施工组织1. 编制施工组织设计，明确施工方案、施工进度、质量安全等措施。
2. 施工单位应具备相应资质，施工人员应持证上岗。
3. 施工现场应建立健全安全生产管理制度，确保施工现场安全。
第九条施工质量控制1. 施工过程中，严格执行工程设计要求、施工标准和验收规范。
2. 开展施工过程质量检查，确保工程质量符合规定。
3. 工程验收合格后，办理竣工验收手续。
公司工程项目管理办法
公司工程项目管理办法一、总则1.1 目的为了规范公司工程项目的管理，确保工程项目的顺利进行，提高工程项目的质量和效率，特制定本办法。
1.2 适用范围本办法适用于公司所有工程项目的管理。
二、项目管理组织2.1 项目管理机构公司设立项目管理机构，负责工程项目的全面管理。
项目管理机构由项目经理、技术负责人、财务负责人等组成。
2.2 项目经理项目经理负责工程项目的全面管理，包括项目策划、组织实施、进度控制、质量保证、成本控制、合同管理、风险管理、沟通协调等。
2.3 技术负责人技术负责人负责工程项目技术方案的制定、技术指导、技术评审和技术验收等工作。
2.4 财务负责人财务负责人负责工程项目的财务管理，包括项目预算、资金筹集、资金使用、成本控制、财务报告等。
三、项目策划3.1 项目策划的内容项目策划包括项目可行性研究、项目目标设定、项目资源配置、项目风险评估、项目进度计划、项目预算等。
3.2 项目可行性研究项目可行性研究包括市场调研、技术调研、经济评估等，以确定项目的可行性。
3.3 项目目标设定项目目标包括质量目标、进度目标、成本目标和安全目标等。
3.4 项目资源配置项目资源包括人力、物力、财力等。
项目资源配置应充分考虑项目的需求和资源的可用性。
3.5 项目风险评估项目风险包括内部风险和外部风险。
项目风险评估应充分考虑风险的可能性和影响，制定相应的风险应对措施。
3.6 项目进度计划项目进度计划应明确项目的各个阶段和时间节点，确保项目的顺利进行。
3.7 项目预算项目预算应根据项目的需求和资源配置，制定合理的预算，确保项目的成本控制。
四、项目实施4.1 项目实施的内容项目实施包括项目招投标、项目施工、项目验收等。
4.2 项目招投标项目招投标应遵循公平、公正、公开的原则，选择合适的项目承包商。
4.3 项目施工项目施工应严格按照项目技术方案和施工规范进行，确保工程质量。
4.4 项目验收项目验收应由项目技术负责人组织进行，确保工程质量符合项目要求。
央企 集团公司 投资项目管理规定办法范文(精选6篇)
央企集团公司投资项目管理规定办法范文(精选6篇)篇一：央企集团公司投资项目管理规定办法第一章总则第一条为规范公司在投资项目的决策、管理和实施过程中的行为，根据《公司条例》、《中央企业总部和子公司管理办法》等法律、法规，结合公司实际，制定本《央企集团公司投资项目管理规定办法》（以下简称《办法》）。
第二条本规定适用于公司以各种方式投资的项目，在公司投资决策、实施、管理和评价过程中应严格履行。
第三条公司在投资项目的各个环节应坚持“依法依规，科学决策，风险可控，效益优先”的原则，积极探索企业社会责任的实践路径，促进公司可持续发展。
第二章投资决策第四条投资项目的决策程序应该是经过充分论证和评估，得出适宜方案。
程序包括但不限于：立项申请、论证、初步可行性研究、可行性研究、决策等环节，并应严格按照相关法律、法规和公司制度进行操作。
第五条投资方案的论证阶段应明确投资主体和投资比例，并有充分的市场、技术、环境、法律等方面的调查和研究，做到科学决策。
第六条投资方案的可行性研究要充分论证该项目从经济、技术、环境、社会等角度是否具有可行性，确定项目建设规模、建设工期、建设地点、投资总额、资金筹措方式、投资结构、市场前景、项目风险等内容。
第七条项目决策应由公司各级管理层级按照职责分工、投资风险等因素进行评价，并提交公司领导审核决策。
第三章投资实施第八条投资实施应做到严格的管理和监督，确保投资项目的质量和效益。
第九条在项目实施过程中，要严格控制开支，合理运用资金，并要做好各种风险的控制和防范工作。
第十条如有必要，请通过财务、审计、风险管控等专业机构对项目进行评估，监控投资项目的风险，以便提早发现问题并及时解决。
第十一条投资项目管理部门应当提交项目各环节的情况报告，及时汇报项目实施进展情况。
第四章投资管理第十二条实施投资管理应该是制订规划和制度，落实具体措施，建立跨职能部门的沟通协作机制。
第十三条投资行为的合法性、合规性和稳健性是投资管理的基本要求，应按照法律法规的要求和公司的规章制度的规定进行投资活动。
公司项目全流程管理办法实施细则
公司项目全流程管理办法实施细则一、前言公司项目全流程管理办法的实施旨在规范项目管理流程，提高项目管理效率，在控制项目预算、进度及质量的基础上，实现公司项目的成功交付。
本细则旨在详细阐述公司项目全流程管理办法的各个环节和要求，以便全体项目成员按照规定进行操作。
二、项目启动方案1.项目目标和背景：明确项目的目标和背景，包括项目的商业目标、战略定位以及项目的必要性和紧迫性。
2.项目范围和要求：明确项目的范围和要求，包括项目的应用范围、功能模块、技术要求等。
3.项目组织架构和角色分工：明确项目组织架构和角色分工，包括项目经理、产品经理、销售经理、技术主管等。
4.项目计划和工期：制定项目计划和工期，明确项目的开发周期、各个阶段的时间安排。
5.项目资源和预算：明确项目所需的人力资源和物质资源，制定项目的预算和资金规划。
6.项目风险和问题：分析项目的风险和问题，制定相应的风险应对和问题解决措施。
三、项目执行阶段1.项目进度控制：按照项目计划进行工作，及时跟踪项目进度，发现延误情况及时采取措施进行调整。
2.项目资金管理：根据项目的预算和费用计划，合理安排项目的资金使用，确保项目的正常运行。
3.项目风险管理：定期评估项目风险，及时采取风险控制措施，确保项目风险在可控范围内。
4.项目交付质量控制：制定项目交付标准和质量控制要求，确保项目的交付质量符合客户的需求和公司的要求。
5.项目沟通和协调：加强项目成员之间的沟通和协调，提高项目的协同效率，确保项目能够按时、高质量完成。
四、项目收尾和总结1.项目验收和交付：完成项目后，进行项目的验收和交付工作，确保项目能够顺利移交给客户或运营部门。
2.项目总结和评估：对项目进行总结和评估，分析项目的优点和不足之处，为后续项目的改进提供经验和借鉴。
3.项目经验总结和分享：将项目经验进行总结和分享，为公司其他项目的管理提供参考和借鉴。
5.项目手续归档和文件管理：对项目相关的手续和文件进行归档和管理，便于日后查阅和使用。
公司工程施工项目施工管理办法
公司工程施工项目施工管理办法一、总则第一条为了规范公司工程施工项目的施工管理，确保工程质量、安全、进度和投资控制等目标的实现，根据国家相关法律法规和行业标准，结合公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于公司承担的各类工程施工项目，包括新建、改建、扩建、维修等工程。
第三条公司工程施工项目施工管理应遵循依法合规、科学合理、效益最大化、安全第一的原则。
二、组织管理第四条公司应设立工程施工项目管理机构，明确项目负责人、项目工程师、安全员、质量员、材料员等职责，形成统一领导、分工明确、协同高效的项目管理团队。
第五条项目负责人对工程施工项目的全面负责，项目工程师负责工程技术管理，安全员负责施工现场安全管理，质量员负责工程质量控制，材料员负责物资采购和保管。
三、施工准备第六条工程施工前，应编制详细的施工组织设计，明确施工方案、施工工艺、施工进度、质量标准、安全措施等内容，经审批后方可施工。
第七条施工前应进行现场踏勘，了解周边环境、地质条件、交通状况等，为施工提供基础数据。
第八条施工前应组织对施工人员进行安全教育和技术培训，提高施工人员的安全意识和技能水平。
四、工程施工第九条工程施工应严格按照施工组织设计进行，确保工程质量、安全和进度。
第十条施工现场应建立健全安全管理制度，设置安全警示标志，落实安全防护措施，确保施工现场安全。
第十一条施工过程中应加强质量控制，严格执行质量标准，定期对工程质量进行检查，确保工程质量符合要求。
第十二条施工过程中应加强材料管理，确保材料质量，合理控制材料消耗，降低工程成本。
五、工程验收第十三条工程施工完成后，应组织验收，验收内容包括工程质量、安全、进度、投资控制等方面。
第十四条验收合格后，应及时办理竣工验收手续，向业主交付工程。
六、后期维护第十五条工程施工结束后，应建立工程档案，定期对工程进行维护和保养，确保工程安全运行。
第十六条对工程质量问题，应及时进行整改，确保工程质量。
七、法律责任第十七条违反本办法规定的，公司将依法追究相关责任人的法律责任。
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项目管理实施办法(讨论稿)一、项目管理的目的为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。
二、项目管理的适用范围被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过10万元）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义.项目管理办法适用于以下项目范围：新产品开发项目；重大管理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目。
三、公司项目管理的组织机构及管理职责1、决策机构:1、项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。
根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。
2、项目管理委员会的职责：a)确定年度项目开发计划；b)对项目立项、项目撤消进行决策；c)评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等；d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。
e)监督项目管理相关制度的执行；f)对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定；g)确定项目经理及对项目经理的考核；h)确定项目的绩效考核原则。
2、日常管理机构：项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。
主要职责如下：1、拟定项目管理的各项制度；2、开发和维护项目管理标准.方法和程序；3、制订具体的年度项目计划；4、依照项目管理相关制度，管理项目；5、对项目的进展进行适时的跟踪；6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；7、组织项目阶段性评审；8、保存项目过程中的相关文件和数据；9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。
四、项目经理1.项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任.2.项目经理的任职资格：a)原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。
b)在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。
对于研发的项目必须有较深的技术背景。
c)具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。
d)充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。
e)项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。
2、项目经理的职责：a)保证项目完成的目标与制定的目标一致.b)合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源.c)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行.d)对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。
e)协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行。
f)形成良好的项目团队合作的模式g)对项目小组的各个成员进行绩效的评估h)项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，并不定期的接受项目管理办公室的检查和监督。
3、项目经理的权利和义务：a)对项目开展进行组织的权力；b)挑选项目组成员,对不合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。
c)对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利；d)项目内部有关决策的权力；e)项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。
f)有根据项目的需要申请计划外资源的权利4、项目经理的解聘1、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。
在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：i.项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；ii.项目经理在项目管理的过程中，项目出现严重的与计划相背离的情况，；iii.项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至给公司造成损失；iv.项目经理存在能力的不足，且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。
2、项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。
五、项目小组项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。
项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。
1、项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区别，本办法中提供项目组成员必需的基本构成表（见附表1），其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。
2、一旦项目小组确定，项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。
3、项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备案。
4、项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，经项目管理办公室同意后由经营管理部组织培训工作。
六、项目管理的内容项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：1.新产品开发项目：a)项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物；b)项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。
（一般最长时间为2年）；c)新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品；2.重大管理项目：a)重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。
3.重大技术攻关项目：a)项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。
b)项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题4.工程建设项目：a)公司重大基本建设或技术改造项目。
2、项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审。
项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。
对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。
3、项目的立项准备：申报项目的部门准备项目建议书和项目可行性分析报告，提交项目管理委员会进行评审。
4、项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，项目委员会进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，确定项目经理，并纳入年度项目计划。
5、为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，免去项目的申报和审批流程。
6、项目立项后输出的文件（由项目管理办公室起草，提交项目管理委员会审批）：•项目章程•项目经理的认命和项目组的组成•项目约束条件•项目的假设2、项目计划的编制：1、批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。
在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。
2、项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。
（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。
3、项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。
4、项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。
5、项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。
6、项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。
3、项目的实施：1、项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。
2、各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。
3、项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。
4、项目的控制：1、项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。
2、项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。
3、项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。
对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。
4、对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。
5、项目的终止1、当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。
也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。
1.项目的目标已经实现；2.项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；3.项目被无限期延长；4.项目所需的资源被分配给其他的项目；5.项目的关键成员的变动2、对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。
3、项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：1.包括项目描述2.项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）3.原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件4.原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）5.设计文件6.最终项目报告7.可交付成果8.项目教训报告9.状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。
项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。
6、项目的考核与奖励1.项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行。
2.项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。
如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。
3.项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。
七、附则1、本办法自发布之日起执行。
2、本办法解释权归属项目管理委员会。