公司生产项目管理办法
关于印发《山东省路桥集团有限公司工程项目管理办法》的通知 (鲁路桥集〔2012〕38号)
鲁路桥集〔2012〕38号关于印发《山东省路桥集团有限公司工程项目管理办法》的通知集团公司权属各单位：《山东省路桥集团有限公司工程项目管理办法》已经集团公司研究通过，现印发给你们，请遵照执行。
附件：山东省路桥集团有限公司工程项目管理办法二○一二年二月二日山东省路桥集团有限公司工程项目管理办法（2012版）第一章 总则第一条为加强和完善项目管理，规范项目管理行为，全面履行建设工程施工合同，提高项目管理水平和经济效益，特制定本办法。
第二条项目管理必须遵循“精兵强将、精干机构、精细管理”的原则，坚持生产要素的优化配置和动态管理，强化过程控制，努力实现“创优、增效”的目标。
第三条集团公司对项目实行集团监控、权属单位管理、项目经理负责的管理体系。
总部作为决策中心负责拟定集团公司的宏观政策，制定相应的有关管理制度、管理办法和对权属单位的考核体系，同时以项目为载体，通过监督、检查权属单位及项目的经营管理情况，对权属单位进行统一考核、统一管理。
权属单位要全面履行对项目部的管理，成立相关职能部门，指定专人拟定项目考核方案，指挥、协调、监督项目的进度、质量、安全、成本、合同、廉政和精神文明建设等，负责与集团公司各有关职能部门的沟通联络；各项目部直管劳务作业层。
第二章 项目管理程序第四条项目中标后，由承担施工的权属单位采用指定或者竞争上岗的办法选定符合条件的项目经理并报集团公司批准，项目其他班子成员由权属单位和项目经理共同确定，报集团公司备案。
项目经理的管理按照《山东省路桥集团有限公司项目经理管理办法》执行。
第五条集团公司或权属单位与项目部签订《项目管理目标责任书》，明确项目经理部应担负的责任目标和各项管理任务。
第六条项目施工实行项目经理负责制，项目经理对项目施工负有全面管理的责任。
项目经理部在施工期间应按照《项目管理目标责任书》的规定，做好各项目标控制和各项管理及组织协调工作，确保项目管理的有效运作。
第七条项目完工以后，项目经理部负责交竣工验收阶段的各项工作；做好竣工结算；清理各类债权债务；整理好各类资料；进行经济分析；做好项目管理工作总结，并将《项目执行报告》、《项目技术执行报告》等有关材料上报集团公司有关部门。
公司集团项目工程建设管理办法
公司集团项目工程建设管理办法第一章总则第一条目的为了规范公司集团项目工程建设管理，提高工程建设质量、安全、进度和投资效益，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司集团所有新建、扩建、改建、迁建、技术改造和维修工程项目。
第三条管理原则1. 依法依规：严格遵守国家法律法规、行业标准、公司规定。
2. 质量第一：确保工程建设质量，满足生产工艺需求。
3. 安全至上：加强安全生产管理，预防事故发生。
4. 进度控制：合理制定工期计划，确保工程按期完成。
5. 投资控制：优化设计方案，合理控制工程投资。
第二章组织管理第四条组织架构建立以项目经理为核心的项目管理团队，包括工程技术、质量安全、财务成本、采购物流等相关部门。
第五条职责分工1. 项目经理：负责项目整体策划、组织、协调、监督和评价。
2. 工程技术部门：负责工程设计、施工技术、工程验收等工作。
3. 质量安全部门：负责工程质量、安全生产、环境保护等工作。
4. 财务成本部门：负责项目预算、成本控制、资金筹措等工作。
5. 采购物流部门：负责工程材料、设备采购和物流协调等工作。
第三章工程前期第六条项目策划1. 开展项目可行性研究，编制可行性研究报告。
2. 进行项目前期审批，取得相关许可和批准文件。
3. 明确项目目标、规模、投资、工期等要素。
第七条工程设计1. 编制工程设计方案，开展设计审查。
2. 设计应符合国家法规、行业标准和公司要求。
3. 设计变更应严格审批，确保工程质量、安全、进度和投资控制。
第四章工程施工第八条施工组织1. 编制施工组织设计，明确施工方案、施工进度、质量安全等措施。
2. 施工单位应具备相应资质，施工人员应持证上岗。
3. 施工现场应建立健全安全生产管理制度，确保施工现场安全。
第九条施工质量控制1. 施工过程中，严格执行工程设计要求、施工标准和验收规范。
2. 开展施工过程质量检查，确保工程质量符合规定。
3. 工程验收合格后，办理竣工验收手续。
项目生产责任制管理实施办法
项目生产责任制管理实施办法各项目部、公司生技科及财务、经营科室：为了加强企业内部生产、经营、财务管理，促进企业稳步健康发展，确保工程优质、高效、安全生产，鼓励项目部争优、达标、创名牌产品，为企业争光，明确项目部的责、权、利，公司特制定《项目生产责任制管理实施办法》，凡现在建项目和以后新开工的项目，一律以“本法”内容进行管理，财务决算和实施奖惩、望有关部门认真执行。
一、项目部、项目经理及人事、业务管理：1．项目部是公司设在施工现场的一个生产管理机构，行政人事财务直属公司领导，生产业务、技术归公司生技科管理。
2．项目经理是公司法人代表委托在施工现场的法人代理人，项目经理全面主持项目部工作，因一切行为代表公司，故言行必须为公司和企业法人负责，若因个人过失，违章违记，有损公司荣誉造成公司被罚，则除全部罚金由项目部（项目经理）承担外，公司视其情节轻重，给以行政处分，直至追究当事人刑事责任。
3．项目部的内部管理机构设置，人员编制及岗位职责，由项目经理自行确定，但各机构管理人员必须报生技科审查备案。
二、日常业务管理：1．公司务职能部门，代表公司指令及上级主管部门要求，开展工作，因此各项目部对公司相关部门布置的任务和要求，必须认真及时完成，不能无故拖延、影响公司的全局工作。
2．各项目应交公司的图纸、施工组织设计文件、图纸会审记要及建设单位或设计单位的重大修改通知（复印件）应及时报送公司生技科备案。
3．工程施工进度、安全事故月报表，必须在每月底及时上报公司。
4．工程分部、分项、阶段性验收时，各项目部应及时通知公司生产管理部门，以便派相关人员到现场参加验收。
5．工程竣工后的工程竣工图、决算及所有软件资料，都必须完整按规定内容、数量报公司存档。
若资料不齐或审查不合格，则公司不予办理内部财务决算。
三、项目生产奖惩办法：各项目部必须严格执行公司“重信誉、守合同”的服务宗旨，牢固树立以质量求生存、促发展的基本观点，全面贯彻落实国务辽《建设工程质量管理条例》和地方现行施工规范，无条件招待公司与建设单位签订的合同（协议条款）。
公司工程项目管理办法
公司工程项目管理办法一、总则1.1 目的为了规范公司工程项目的管理，确保工程项目的顺利进行，提高工程项目的质量和效率，特制定本办法。
1.2 适用范围本办法适用于公司所有工程项目的管理。
二、项目管理组织2.1 项目管理机构公司设立项目管理机构，负责工程项目的全面管理。
项目管理机构由项目经理、技术负责人、财务负责人等组成。
2.2 项目经理项目经理负责工程项目的全面管理，包括项目策划、组织实施、进度控制、质量保证、成本控制、合同管理、风险管理、沟通协调等。
2.3 技术负责人技术负责人负责工程项目技术方案的制定、技术指导、技术评审和技术验收等工作。
2.4 财务负责人财务负责人负责工程项目的财务管理，包括项目预算、资金筹集、资金使用、成本控制、财务报告等。
三、项目策划3.1 项目策划的内容项目策划包括项目可行性研究、项目目标设定、项目资源配置、项目风险评估、项目进度计划、项目预算等。
3.2 项目可行性研究项目可行性研究包括市场调研、技术调研、经济评估等，以确定项目的可行性。
3.3 项目目标设定项目目标包括质量目标、进度目标、成本目标和安全目标等。
3.4 项目资源配置项目资源包括人力、物力、财力等。
项目资源配置应充分考虑项目的需求和资源的可用性。
3.5 项目风险评估项目风险包括内部风险和外部风险。
项目风险评估应充分考虑风险的可能性和影响，制定相应的风险应对措施。
3.6 项目进度计划项目进度计划应明确项目的各个阶段和时间节点，确保项目的顺利进行。
3.7 项目预算项目预算应根据项目的需求和资源配置，制定合理的预算，确保项目的成本控制。
四、项目实施4.1 项目实施的内容项目实施包括项目招投标、项目施工、项目验收等。
4.2 项目招投标项目招投标应遵循公平、公正、公开的原则，选择合适的项目承包商。
4.3 项目施工项目施工应严格按照项目技术方案和施工规范进行，确保工程质量。
4.4 项目验收项目验收应由项目技术负责人组织进行，确保工程质量符合项目要求。
公司项目管理办法
公司项目管理办法一.总则1.为规范公司项目管理活动和投资行为,特制定本办法.二.管理范围界定1.本办法所指项目为：(1)新产品开发项目；(2)技术引进项目；(3)更新改造项目；(4)科技开发项目；(5)对外投资（实业、土地开发、产业）项目；(6)企业兼并、收购项目；(7)大型广告、营销、公关活动策划项目.4.依据经营特点,可扩大项目管理范围.三.管理体制1.公司所有制项目归口发展部统一管理.2.公司可成立常设/非常设项目决策委员会,负责对公司所有投资项目的终审.该委员会主任由总经理兼任,其他成员由公司技术、工程、经济、财务、信息、市场等方面的专家和部门负责人出任.四.项目管理程序1.项目立项(1)凡公司备选项目,均须在发展部提出立项申请,填写立项申请报告,经发展部经理和公司领导批准后才予立项；(2)项目实行责任制,每个项目选一位项目经理负责；(3)必要时成立项目小组,从公司各有关部门选拨项目小组成员.2.项目可行性分析(1)依据项目可行性分析工作规范,对项目从技术、财务、经济、社会多个角度论证项目的可行性,提出综合报告；(2)必要时提出项目专题研究报告.3.项目筛选和评估(1)在发展部一级对项目进行筛选和评估；(2)对所有项目提出评价意见.4.项目投资决策发展部将项目提交项目决策委员会终审.对所有上会项目作出投资与否的决定.5.项目实施(1)公司确认投资项目,组成项目实施小组；(2)项目从发展部移交到实施部门；(3)项目实施小组负责实施全过程的监管.6.项目事后评价和总结(1)发展部对完成项目之效果作出整体评价；(2)对公司项目管理作出统计总结.五.项目负责制1.项目经理全负负责项目论证全过程.2.项目经理对项目论证质量和结论负有连带责任.因项目经理经理个人失误和人为虚假论证造成的损失应赔偿.3.项目经理对项目成员有举荐权、请辞权、项目论证经费使用权、项目物资采购建议权和使用权.4.项目从发展部转入实施班子时,项目论证人员可申请随项目转调,一条龙式参与项目工作.六.项目论证基金1.公司划拨一定项目论证开发经费到发展部,或按项目划拨前期论证经费.2.项目经费使用权属项目经理；需使用时,经项目经理和公司主管签反报销.3.项目圆满完成论证任务又结余论证经费,应对项目小组奖励.4.项目经费摊入项目费用,以项目为核算单位.七.项目录案管理1.与项目有关的资料,包括文件、文献、样品、软件、书籍、技术合同、函电洽谈记录,均应有专有负责保管.2.项目档案管理参照公司档案管理办法执行.3.项目论证和决策程序结束后,项目档案在发展部建档保存或移交项目实施班子.八.项目器材物资管理1.项目开发所需实验仪器、仪表、器材设备等,由项目小组提出请购清单,经项目经理审查,财务部审核,总经理批准后才予以采购.2.项目组设立项目物资料管理表单,记录物资的使用、消耗情况.3.发展部从公司角度共享器材物资资源,在各个项目间共用或调剂,减少公司开支费用.4.项目论证完毕后,项目组对项目物资进行清理登记,提出善后处理方案,转到项目实施班子或留存发展部继续使用.九.附则1.本办法由发展部解释、补充,由公司常务会议通过颁发.。
公司生产项目管理办法
xx有限责任公司企业管理制度XX211007-xxxx有限责任公司生产项目管理办法目次1 总则 (1)2 规范性引用文件 (1)3 术语和定义 (1)4 职责 (2)5 管理内容与方法 (2)5.1 决策阶段 (2)5.2 设计阶段 (4)5.3 实施阶段 (5)5.4 验收阶段 (5)5.5 收尾阶段 (6)5.6 管理要素 (6)6 附则 (9)7 附录 (9)xx有限责任公司生产项目管理办法1总则1.1为规范xx有限责任公司（以下简称公司）生产技改项目、其它技改项目和生产经营性项目管理工作，明确项目管理职责和流程，根据公司项目管理总体要求，结合公司实际，特制定本办法。
1.2本办法所指项目包括生产技改项目、其它技改项目和生产经营性项目（以下统称项目）；所指技改项目包括生产技改项目、其它技改项目；所指生产项目包括生产技改项目、生产经营性项目。
1.3项目应按照统一标准、统一流程、分级管理的原则，根据项目性质、规模及金额的不同进行分级、分类管理，并明确划分标准及权责。
1.4项目管理应贯彻落实资产全生命周期管理理念，体现风险、效能、成本综合最优的管理目标，强化全过程管控，重视总结评价改进，提升项目管理效能。
1.5本办法适用于公司各级生产经营单位（以下简称“各单位”）。
2规范性引用文件下列文件中的条款通过本办法的引用而成为本办法的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本规定。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本办法。
《xx有限责任公司投资管理规定》《xx有限责任公司项目管理规定》《xx有限责任公司基建项目管理办法》《xx有限责任公司招标管理规定》《xx有限责任公司非招标采购方式管理办法》《xx有限责任公司合同管理办法》《xx有限公司物资需求管理办法》《xx有限责任公司逆向物资管理办法》3术语和定义详见附录A。
4职责4.1各级生产设备管理部是本单位生产项目及其它技改项目的归口管理部门，负责生产项目及其它技改项目全过程管理，负责分级批复生产项目及其它技改项目可研、分级下达年度生产经营性项目计划。
公司项目全流程管理办法实施细则
公司项目全流程管理办法实施细则公司项目全流程管理办法一、项目立项1.1 市场需求分析在项目立项阶段，需要进行详细的市场需求分析，以确定项目是否具有商业价值，并为公司提供未来的发展方向。
通过收集行业趋势、竞争态势、客户需求等信息，为项目提供有力的依据。
1.2 项目可行性研究在确认市场需求后，需要对项目进行详细的可行性研究，以确定项目的技术可行性和经济可行性。
这包括对项目的技术风险、投资成本、收益预期等因素进行全面的分析和评估。
1.3 项目建议书根据市场需求和可行性研究结果，撰写项目建议书，向公司高层汇报项目的详细情况，申请立项并获得支持。
二、项目计划与设计2.1 项目计划制定在项目计划与设计阶段，需要制定详细的项目计划，包括项目的目标、范围、进度、预算、人员等。
同时，根据项目需要，合理分配资源，制定风险管理计划。
2.2 项目设计根据项目计划，进行项目设计工作，包括产品或服务的设计、工艺设计、建筑设计等。
在设计过程中，需要注重创新和实用性，以满足市场需求和公司战略目标。
三、项目采购与执行3.1 项目采购项目采购包括对项目所需物资、设备和服务的采购。
在采购过程中，需要注重供应商管理，保证采购质量和成本效益。
同时，需要制定采购计划和风险管理计划，以应对可能出现的风险和变化。
3.2 项目执行在项目执行阶段，需要按照项目计划和设计要求，组织人员、物资、设备等进行项目的具体实施。
在执行过程中，需要注重质量管理、进度控制和风险管理，确保项目的顺利进行。
四、项目验收与交付4.1 项目验收在项目完成阶段，需要进行项目的验收工作。
验收需要严谨的流程和规范，包括对项目成果的评估、质量检测、合规性审查等。
只有在验收合格后，项目才能正式交付使用。
4.2 项目交付项目验收合格后，需要进行项目的交付工作。
交付包括对项目成果的移交、技术资料的整理和归档、项目的售后服务等。
在交付过程中，需要注重客户满意度和服务质量。
五、项目总结与评估5.1 项目总结在项目完成后，需要对项目进行总结，以总结经验教训和优良实践。
公司精益项目管理办法
公司精益项目管理办法1、目的为了推动解决技术难度大、需要系统性思考、跨部门协同、多资源支持才能解决的问题,创造更大的改善价值,鼓励公司全体员工通过“精益项目”工具，在创新、质量管理、成本、交期、安全等方面持续开展深入的改善活动，特制订本办法。
本办法规定了精益项目的实施和奖励等相关管理，推动有利于公司高质量管理发展的全员改善工作的开展。
2、适用范围适用于XX科技股份有限公司所有部门3、定义精益项目是由项目组长提出，团队协作完成，需要立项申报、组织策划、系统性思考、多资源支持、较长实施周期才能解决的，更具改善价值的问题，可以是公司/部门任务派发或员工自主申报。
4、职责4.1生产部精益组4.1.1制订和管理精益改善项目年度激励预算。
4.2.2组织、策划年度精益项目的评选和表彰活动。
4.3.3定期统计总结、向公司领导汇报精益项目数据和开展情况。
4.1.4组织、策划精益项目相关的宣传活动。
4.1.5负责现金奖励金额的统计、审批和上报。
4.2生产管理部4.1负责核算和确认项目内容涉及到标准工艺、标准工时变更相关的工时定额数据，修订和落实更新标准作业、标准工时。
4.2负责设备和相关备件技改优化相关的改善内容确认和收益核算数据提供。
4.3质量管理部负责核算和确认项目内容涉及到产品合格率、返修率、返修成本等相关质量管理数据，修订和落实更新检验标准、检验措施等。
4.4财务部负责对已验收合格的改善项目进行经济效益核算并给予确认。
4.5人力资源部4.5.1负责提供涉及到减员增效改善相关核算的依据。
5.5.2根据奖励预算和评选结果，发放现金奖励。
6.5.3对于积极参与改善，表现优秀的员工纳入公司人才库，作为晋升提拔的重要参照。
7.6公司其他部门8.6.1各部门有组织发起和参与协同精益项目的职责。
9.6.2各相关职能部门（技术、安委会、行政部等）具有协助提供相应改善指标核算依据、推动提案解决落实的责任。
5、内容10.1项目来源10.1.1主申报或公司派发的降成项目。
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xx有限责任公司企业管理制度
XX211007-xx
xx有限责任公司
生产项目管理办法
目次
1 总则 (1)
2 规范性引用文件 (1)
3 术语和定义 (1)
4 职责 (2)
5 管理内容与方法 (2)
5.1 决策阶段 (2)
5.2 设计阶段 (4)
5.3 实施阶段 (5)
5.4 验收阶段 (5)
5.5 收尾阶段 (6)
5.6 管理要素 (6)
6 附则 (9)
7 附录 (9)
xx有限责任公司生产项目管理办法
1总则
1.1为规范xx有限责任公司（以下简称公司）生产技改项目、其它技改项目和生产经营性项目管理工作，明确项目管理职责和流程，根据公司项目管理总体要求，结合公司实际，特制定本办法。
1.2本办法所指项目包括生产技改项目、其它技改项目和生产经营性项目（以下统称项目）；所指技改项目包括生产技改项目、其它技改项目；所指生产项目包括生产技改项目、生产经营性项目。
1.3项目应按照统一标准、统一流程、分级管理的原则，根据项目性质、规模及金额的不同进行分级、分类管理，并明确划分标准及权责。
1.4项目管理应贯彻落实资产全生命周期管理理念，体现风险、效能、成本综合最优的管理目标，强化全过程管控，重视总结评价改进，提升项目管理效能。
1.5本办法适用于公司各级生产经营单位（以下简称“各单位”）。
2规范性引用文件
下列文件中的条款通过本办法的引用而成为本办法的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本规定。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本办法。
《xx有限责任公司投资管理规定》
《xx有限责任公司项目管理规定》
《xx有限责任公司基建项目管理办法》
《xx有限责任公司招标管理规定》
《xx有限责任公司非招标采购方式管理办法》
《xx有限责任公司合同管理办法》
《xx有限公司物资需求管理办法》
《xx有限责任公司逆向物资管理办法》
3术语和定义
详见附录A。
4职责
4.1各级生产设备管理部是本单位生产项目及其它技改项目的归口管理部门，负责生产项目及其它技改项目全过程管理，负责分级批复生产项目及其它技改项目可研、分级下达年度生产经营性项目计划。
4.2各级计划发展部负责组织审核本单位技改投资规划，负责分级下达年度技改投资（及其调整）计划和技改前期费投资计划。
4.3各级行政办公部门负责本单位行政办公其它技改项目专业管理工作。
4.4各级人力资源部门负责本单位教育培训其它技改项目专业管理工作。
4.5各级财务部门负责本单位项目的预算批复、资金支付、竣工决算等财务管理工作。
4.6各级物资部门负责本单位项目物资的计划、采购、履约、品控、仓储、配送、逆向物流等全过程管理及物资仓库其它技改项目专业管理工作。
4.7各级安全监管部门负责本单位项目的安全监督、指导、考核及安全事故的调查处理。
4.8各级系统运行部门负责本单位二次系统（保护、安全自动装置、通信、自动化，下同）生产项目可研审查、实施、验收等专业管理工作。
4.9其他项目相关工作部门根据本部门工作职责及要求，协助开展项目相应阶段工作。
5管理内容与方法
项目管理过程包括决策阶段、设计阶段、实施阶段、验收阶段和收尾阶段。
项目管理要素包含统筹管理、进度管理、质量管理、风险管理、成本管理、采购管理、技术管理、人力资源管理。
5.1决策阶段
5.1.1决策阶段是指由项目纳入规划或项目建议书开始，经决策下达计划的阶段，包括规划管理、前期计划及费用管理、可研管理、计划管理、计划调整管理、应急项目管理等环节。
5.1.2公司设备部应制定技改项目指导原则、准入条件，满足技改项目规划、立项依据的需要，并根据实际情况进行修编。
5.1.3技改项目应执行“两库、两门、两计划”，即前期项目储备库和投资项目储备库、前期决策门和投资决策门、前期费投资计划和年度投资计划，并分级管理。
生产经营性项目及纯采购类项目采取“一库、一门、一计划”，即投资项目储备库、投资决策门和年度投资计划。