首联集团连锁经营营运管理手册.doc

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修改记录目录第一章总则第一条目的为使北京首联商业集团有限公司（以下简称“集团”）在连锁零售领域里稳步发展，积练扎实的零售连锁经营技术，特制定此手册，以规范门店的操作。

第二条适用范围本手册主要是为分公司营运部对门店进行管理和指导时做以参考，也为门店的每个岗位如何进入工作流程进行规范。

手册适用人员：分公司营运部、门店（部分涵涉集团总部运营管理部）第三条手册管理方法由集团运营管理部负责组织每年一次的手册修订工作，并由运营管理部签订发行。

运营管理部拥有对手册的解释权。

由部负责手册的发放、更换和回收管理工作，并制作手册领用记录。

第四条保密要求注意作好手册保密工作。

应按适用范围发放，采购中心、分公司营运部可发放完整手册，其他人员只发放与其相关作业的部分。

应与领用者签订保密协议。

第五条手册的更新年度内内容调整以补充文件形式发布，补充文件要求进行编号管理，发放范围及发放回收管理与手册管理相同。

手册每年更新一次，年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。

第六条手册密级手册的密级为一级内部控制级，集团内部指定对象可以查阅。

指定对象：集团高层、采购中心、运营管理部、分公司总经理、营运负责人第二章营运工作的组织结构第七条组织岗位关系单店的结构在此仅仅是建议的框架描述，主要为了给流程确定节点。

单店的部门和岗位设置需要根据实际情况进行简化，最大化发挥分公司资源集中的优势，降低成本分散的风险。

第八条运营管理部（1）负责制定各部门及分公司运营标准（2）根据运营流程与运营标准，对各部门及分公司的运营情况进行监督、指导（3）比较并评估各分公司的经营状况，并给予指导意见（4）制定各分公司的考核指标，并对其经营情况进行考核（5）协助分公司做好客户关系管理（6）及时处理并反馈分、子公司合理化建议第九条分公司营运部（1）负责制定本部门工作职责标准、经营规划、工作计划等工作（2）汇总各门店的经营分析，并对分公司经营情况进行分析总结（3）致力于不断优化流程和门店管理工作（4）负责各门店的经营管理监督检查工作（5）负责物业招商部分的日常管理工作（6）负责门店与分公司各部门协调工作第十条门店经理（1）隶属关系（a）直接上级：分公司经理。

（b）直接下属：门店所有员工（c）本职工作：全权负责门店工作。

（2）工作职责（a）遵照营运规范程序，促进商品销售，完成业绩指标。

（b）负责订货、缺货处理，以及对损耗的管控。

（c）控制库存天数，做好库房的管理工作。

（d）负责执行商品陈列，做好价格标示。

（e）督促保障商品、货架、地板、设备的清洁。

（f）按期提供选择DM商品及店内促销商品的建议。

（g）定时定向调查DM投递是否有效。

（h）关注销售终端的一切变化，经常、及时地提交分析报告。

（i）负责执行市调工作，提供初步的市场分析。

（j）执行盘点工作计划，监督保障盘点的准确真实。

（k）负责所辖营业员培训及日常行政管理工作。

（l）参加门店值班、会议等管理工作。

（3）早班工作：（a）参加部门晨会，接受本日工作任务。

（b）巡视卖场了解人员出勤状况，并依昨日工作交接安排本组工作。

（c）检查端架、地堆、货架排面商品是否充足饱满。

（d）端架、地堆、排面的价格卡、POP是否完整正确。

每日变价的价格卡、POP更换是否落实。

（e）检查设备是否正常运转、陈列样品功能是否正常。

（f）保持门店清洁，保持走道畅通。

（g）缺货商品订货、催货工作。

（h）注意商品销售、设法提高业绩。

（i）做好库存检查，针对库存天数超过标准的品项及时进行处理：第十一条收银员岗位职责（1）负责在营业前打扫收银款台四周的清洁卫生。

（2）营业期间负责收银，接待顾客。

（3）接受顾客的咨询与投诉。

（4）完成上级交办的各项工作。

（5）填制现金差异报告单。

（6）在非接待顾客时，将孤儿商品及时送至制定地点。

（7）当班或营业结束将营业款项交出纳处，完成款项交接手续。

（8）积极主动与主管、门店经理助理或门店经理进行沟通，反馈意见。

第十二条理货员岗位职责（1）检查排面缺货情况，填写缺货物记录，报告缺货情况。

（2）补货，整理排面，打扫货架，清洁商品。

（3）整理商品价签和店内的POP。

（4）整理退换货及破损商品，将问题商品装箱。

（5）根据店内的安排，做好商品的盘点工作。

（6）将孤儿商品收集并放回到原来货架上。

（7）顾客服务。

（8）完成上级交待的临时性工作。

（9）检查商品的保质期、保鲜期，提前发出预警通知。

（10）对商品进行防盗、防损。

第十三条防损员的岗位职责（1）值班站岗，接受顾客的咨询、投诉，帮助顾客。

（2）负责门店消防安全工作，参加消防训练、演习，定期进行消防检查。

（3）处理其他紧急事件。

（4）协助门店经理和完成闭场、夜班工作?（5）做好店内的商品防盗、防损工作。

（6）举报员工的违规、违章行为。

第三章运营管理工作流程第一节集团运营计划制定流程第十四条节点A1、F1集团高层制定年度的经营目标，财务部根据高层的年度经营计划目标制定集团的年度财务预算。

集团高层会根据年度预算细化制定出集团年度的经营计划。

然后下发各个部门。

第十五条节点C2集团运营管理部根据集团高层拟定集团年度经营计划和财务部的年度预算，参考各分公司去年的经营情况拟定集团的运营工作计划，并将任务分解为各分公司的运营目标。

上报主管副总审核。

第十六条节点A3、B3主管集团运营工作的副总审核运营管理部拟定的年度运营计划以及目标分解。

如果审核通过则上交集团高层在班子会上进行审定；如果没有通过，则返回运营管理部进行修改。

如果集团高层审定通过则转到运营管理部准备制定成计划；如果没有通过，则返回运营管理部进行修改。

第十七条节点C4集团运营管理部根据集团高层反馈的意见，制定集团的年度运营计划，并将目标任务分解至各个分公司。

第十八条节点D5、E5分公司的营运部根据集团运营管理部下发的年度集团运营计划及目标任务分解，制定分公司年度经营计划，并分解为各门店运营目标。

门店根据分公司下发的年度经营计划及目标任务分解，制定门店运营计划，并将计划上报给分公司营运部。

第十九条节点D6、E6分公司营运部汇总门店计划，合并后将分公司计划上报集团运营管理部。

集团运营管理部接收分公司上报的年度经营计划和各门店计划汇总，统一存入档案。

第二节运营制度制定监察流程第二十条节点C3集团运营管理部负责不断完善已有的运营管理制度，制定缺乏的运营管理制度。

致力于将门店的运营流程详细描述，并为提高效率而不断进行简化。

上报主管副总进行审核。

第二十一条节点A2、B2主管副总审核集团运营管理部制定的制度后，如果审核通过则上交集团高层，在班子会上通报审定；如果没有通过则返回运营管理部进行修订。

如果集团高层审定通过则返回运营管理部形成正式文件下发；如果没有通过则返回运营管理部进行修订。

第二十二条节点C3运营管理部根据集团高层的意见修订制度，形成正式文件下发各相关部门。

第二十三条节点D4、E4、F4采购中心接到制度后，要告知到本部门内的所有人员，必要时要通知供应商，然后将制度在行政处存档。

分公司营运部接到制度后要对各门店进行转发。

并将制度存档。

门店接到分公司营运部转发的制度后，要通知店内所有相关人员执行，并存档。

在执行过程中出现的问题要及时反馈给集团运营管理部。

第二十四条节点C5集团运营管理部根据反馈情况对制度进行调整修订并上报主管副总进行审核。

第二十五条节点A6、B6、C6主管副总审核集团运营管理部调整修订的制度后，如果审核通过则上交集团高层，在班子会上通报审定；如果没有通过则返回运营管理部进行修订。

如果集团高层审定通过则返回运营管理部形成正式文件下发；如果没有通过则返回运营管理部进行修订。

第三节营采沟通例会流程第二十六条节点A1、C1、D1、E1集团主管运营采购的副总、采购中心负责人、分公司负责人、集团财务部每月第一周的周二参加运营例会。

第二十七条节点B2集团运营管理部每月第一周的周二按时组织召开例会，准备需讨论的中心议题。

并主持例会，负责进行会议纪录。

需要注意：制定出例会制度后，各级参加会议者应在既定的例会时间达到指定的开会地点，集团的运营管理部不再每周通知。

只有在例会的时间、地点发生变化时，运营管理部才会通知与会人员。

第二十八条节点E3集团财务部先做上月工作总结，并由结算中心的问题提出沟通协商的课题。

对营采的工作和分公司的具体工作提出建议。

第二十九条节点D4分公司负责人对下月工作做出计划。

第三十条节点C5采购中心对集团上一阶段的营运工作进行总结，对集团的现阶段优劣势进行分析，对下一阶段的工作提出计划安排。

第三十一条节点B6集团营运管理部对集团上一阶段的营运工作进行总结，提出比较数据，显现各单位的进步幅度和速度；对集团的现阶段优劣势进行分析，对下一阶段的工作提出计划安排。

第三十二条节点A7、B7、C7、D7、E7由运营管理部主持，发起讨论。

与会者对上阶段的经验进行提炼，不足进行剖析，问题找到解决方案。

对下一阶段的工作提出目标，路径，以及实施保障。

第三十三条节点A8集团主管运营的副总每月第一周参加会议时，总结点评上一阶段的工作，并对下一步的工作提出要求。

第三十四条节点B9运营管理部做会议总结，宣布结束会议，并将会议记录存档。

第四节分公司内部营运沟通流程第三十五条节点A1、C1、D1分公司主管运营副总每月的第一周的周一参加运营例会。

门店负责人、门店营运主管每周一参加运营例会。

第三十六条节点B2分公司营运部每周一按时组织召开例会，准备需讨论的中心议题。

并主持例会，负责进行会议纪录。

需要注意：制定出例会制度后，各级参加会议者应在既定的例会时间达到指定的开会地点，分公司营运部不再每周通知。

只有在例会的时间、地点发生变化时，营运部才会通知与会人员。

第三十七条节点D3门店营运主管对所属门店上周工作进行总结，汇报主要问题，分析症结原因，提出建设性意见。

第三十八条节点C4门店负责人对下周工作进行安排第三十九条节点B5分公司营运部对分公司上一阶段的营运工作进行总结，提出比较数据，显现各门店的进步幅度和速度；对分公司的现阶段优劣势进行分析，对下一阶段的工作提出计划安排。

第四十条节点A6、B6、C6、D6由营运部主持，发起营运工作的讨论。

与会者对上阶段的经验进行提炼，不足进行剖析，问题找到解决方案。

对下一阶段的工作提出目标，路径，以及实施保障。

第四十一条节点A7分公司主管运营的副总每月第一周参加会议时，总结点评上一阶段的工作，并对下一步的工作提出要求。

第四十二条节点B8运营管理部做会议小结，宣布结束会议，并将会议记录存档。

第五节市调流程第六节门店日要货/接货流程第四十三条节点A1、B1、D1门店各商品课的营业主管每日15:00前填写《要货单》，送到商品管理部。