内部评估和现有战略诊断
组织诊断问题汇总
组织诊断问题汇总全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：组织诊断是指对组织内部运作情况进行全面分析和评估，以揭示问题、瓶颈和潜在机会，为组织发展和改进提供建议和方向。
在进行组织诊断过程中，通常会出现各种问题和挑战，以下是一份关于组织诊断问题的汇总。
一、领导层问题：1. 领导能力不足：领导者缺乏领导技能和经验，无法有效地激励团队成员，影响团队绩效和发展。
2. 沟通不畅：领导层之间或领导层与员工之间的沟通不畅，信息传递不及时、不清晰，导致决策和执行出现偏差。
3. 缺乏愿景和战略：领导层对组织未来发展缺乏明确的愿景和战略规划，导致组织目标不明确、行动不协调。
二、组织文化问题：1. 文化不和谐：组织内部存在不同团队或部门之间的文化矛盾，导致协作困难、竞争加剧，影响整体绩效。
2. 创新氛围不足：组织内部缺乏鼓励创新和尝试的文化，员工缺乏积极性和创造力，无法适应变革和发展的需求。
3. 不明确的价值观：组织的核心价值观没有被清晰传达和贯彻，员工对组织的使命和愿景理解不足，影响工作动力和忠诚度。
三、员工绩效问题：1. 绩效评估不公平：组织绩效评估机制存在不公平和不透明的情况，导致员工不满和抱怨，影响员工士气和团队和谐。
2. 培训和发展不足：组织对员工的培训和发展投入不足，导致员工技能和能力不断滞后，难以与市场需求保持同步。
3. 工作压力过大：组织内部工作压力过大，员工晋升机会少、薪酬福利待遇不尽人意，导致员工流失率高、团队凝聚力低。
四、流程和系统问题：1. 流程繁琐低效：组织内部存在繁复的流程和冗余的环节，导致工作效率低下、耗时长，影响业务运营和客户满意度。
2. 信息系统不完善：组织信息系统功能不完善、不兼容，缺乏数据共享和流畅的信息交流渠道，影响组织决策和运营效率。
3. 绩效激励机制不足：组织的激励机制存在问题，激励方式单一、效果不明显，员工积极性和创造力受到限制。
以上是组织诊断过程中常见的问题和挑战，通过深入分析和解决这些问题，可以有效提升组织的绩效和竞争力，实现组织的可持续发展和成功。
公司内控流程管理办法
公司内控流程管理办法第一章总则第一条目的为进一步加强和规范公司内部控制管理体系建设，提高经营管理水平和风险防范能力，确保各项经营管理活动的规范、高效运转，依据有关法律法规，结合公司实际，制定本管理办法。
第二条适用范围本办法适用于公司各项经营管理活动运行流程的管理。
第三条名词解释流程是指各项职能职责所对应的一系列连续的、有规律的、以特定方式进行并产生特定结果的相互关联的经营管理活动，包括实际工作过程中的所有工作环节、步骤、程序、要求等。
流程梳理是指对照职能和职责，对实际管理工作内容和活动进行整理，进而识别工作程序和活动流向的过程。
流程诊断是指通过对现有流程运行情况的分析和判断，查找存在问题和控制缺陷的过程。
流程优化及再造是指结合公司所处环境和内部管理需求的变化，以提高效率、降低成本为目标，对流程整体或部分环节进行改进优化的过程，包括减少环节、变更工序、技术替代- 1 -等。
流程管理是以持续提高公司经营管理绩效为目的，对全部流程或部分流程进行系统梳理、建立联系、优化完善、监督评价的管理过程。
第四条开展公司内控流程管理体系建设是在现有组织架构基础之上，以流程梳理、流程优化及流程管理为抓手，对公司各项经营管理活动进行系统整理完善，以实现各项经营管理活动运行环节的认知统一、协同支持、有机融合及深度配合。
第五条各项流程的顺畅运行及持续优化，有助于公司整体运营效率及综合竞争力的提升，助力价值创造和管理升级。
第六条内控流程管理体系是公司全面合规管理体系建设的重要组成部分，与合规制度管理、全面风险管理密不可分，三者相互联系，相互对应。
第七条流程管理原则1.全面系统原则。
公司导入流程管理理念，涵盖全部业务管理领域，根据行业价值链原则对全部流程进行分类和层级设定，自上而下建立内部控制流程管理体系，总体规划，有效实施，统筹协调各类流程梳理、流程优化和管理信息化建设工作。
2.统一规范原则。
公司进行顶层设计，依据部室职能分工，统一模板，统一方法，统一步调，确保各项管理活动运行流程的颗粒度一致，建立形成标准化、规范化的内部控制流程管理体- 2 -系。
《人力资源管理》
4、编制人力资源规划的程序
预测组织需要
制定计划
分析组织内外部条件
未来的需求
未来可利用的
经营环境 战略决策 现有人力资源 内部供给 外部供给
需求预测
供给预测
供需平衡
过剩决策
不足决策
行动计划 计划的评价、调整，执行中的监督分析
5、人力资源需求预测的方法
1. 主观判断法 2. 德尔菲法 3. 回归分析法 4. 趋势预测法
绩效考核与激励
✓ 优点：职员能忠于企业；领导层之间容易协调；能不断提高员工技术水平。
劳资关系
✓ 德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的； ✓ 职工参与决定制是德国劳资关系中的又一大特色。
第四章 全球人力资源管理
1、跨国公司和全球公司
跨国公司多出现在企业国际化战略的早期阶段
可以同时在很多国家开展业务， 但每一个却都可以被看作是一
✓ 以效率进步和工具理性为特色的理性主义。 ✓ 能力主义。
美国传统企业文化的特征：
✓ 以追求利润最大化为最终目标。 ✓ 奉行“个人主义”和“能力主义”。 ✓ 重视法律和契约。 ✓ 推崇英雄主义、权威主义。 ✓ 倾向于“硬管理”。
➢ 理论背景
1、企业文化
定义：是一种处于一定背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐渐生成和发育起来的日趋稳定的独 特的企业价值观、企业精神，以及以此为核心所生成的行为规范、道德规范、生活信念、企业风俗、 习惯、传统等，和在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。
36
第一节 工作分析概述
1、工作分析
又称职务分析，是对组织中某个特定工作 职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、 工作条件、任职资格等相关信息进行收集与 分析，以便对该职务的工作作出明确的规定， 并确定完成该工作所需的行为、条件、人员 的过程。
公司战略管理诊断报告
汇报人：
日期:
目录
• 诊断目的与背景 • 战略管理现状分析 • 核心业务领域分析 • 组织架构与资源配置 • 财务状况与运营绩效 • 竞争环境与市场趋势 • 战略规划建议 • 风险防控与调整机制
01
诊断目的与背景
目的
评估公司战略管理的现状
01 和问题
识别公司战略管理的优势
01
确保公司高层对公司的目标和愿景有清晰的认识，并能够向员
工传达这些信息。
制定长期发展目标
02
根据公司的愿景和使命，制定长期发展目标，并确保这些目标
具有可衡量性、可达成性和可持续性。
调整公司战略
03
根据市场变化和公司发展需要，适时调整公司战略，确保公司
战略与市场变化和公司发展相匹配。
核心策略与行动计划
服务存在的问题和改进方向。
市场占有率分析
分析公司在目标市场的占有率，了解 公司在市场中的竞争地位和市场份额 ，找出提高市场占有率的途径。
营销策略分析
评估公司的营销策略是否符合市场需 求和公司战略，了解营销策略的实施 效果和客户响应情况，找出营销策略 的优点和不足。
06
竞争环境与市场趋势
行业发展趋势与洞察
总结词
实力雄厚、市场占有率高
详细描述
该行业的主要竞争对手为A公司和B公司。这两家公司实力雄厚，市场占有率较高。它们拥有先 进的技术和高效的生产能力，能够提供高质量的产品和服务。此外，它们还具有较强的市场推 广和销售渠道能力，能够有效地把握市场机会。
竞争优势与劣势评估
总结词
技术领先、品牌知名度高、人才队伍庞大
核心业务领域分析
市场地位与竞争格局
01
工作报告中的现状分析与问题诊断
工作报告中的现状分析与问题诊断工作报告是组织机构中对工作进展和成果进行总结和反思的一种方式。
通过对工作报告的现状分析和问题诊断，可以更好地了解工作的优势和不足，以便采取相应的改进措施。
本文将从不同的角度对工作报告的现状和问题进行分析，并提出相应的解决方案。
一、工作报告的形式和内容工作报告的形式和内容多种多样，有的是书面报告，有的是口头汇报。
而内容方面，主要包括工作目标、完成情况、存在的问题和下一步的计划等。
然而，目前许多工作报告呈现的内容过于简单和机械，缺乏深度和透明度。
问题：工作报告过于机械、内容简单，缺乏深度分析和创新思考。
解决方案：引入更多的数据和案例，结合实际情况进行深度分析。
同时，鼓励员工提出创新思路和建议，促进报告的质量和可读性的提升。
二、工作报告的时间节点和频率工作报告的时间节点和频率对于掌握工作进展和及时调整方向非常重要。
有些工作报告设置的时间节点过密，频率过高，导致报告的内容和意义模糊，无法给工作带来实质性的推动。
问题：工作报告的时间节点和频率设置不合理，导致报告信息冗余，难以及时发现问题和提出解决方案。
解决方案：根据工作的实际需要和重要节点，合理设置工作报告的时间节点和频率，确保报告的信息及时、准确，而不至于频繁干扰员工的工作进程。
三、工作报告的沟通与协作工作报告不仅仅是对以往工作的总结，更是对未来工作方向的规划和对其他团队成员的沟通与协作。
然而，在许多工作报告中，存在沟通不畅和协作不力的问题。
问题：工作报告缺乏有效的沟通和协作机制，导致工作信息传递不及时，团队合作效果不佳。
解决方案：建立跨部门沟通和协作机制，通过有效的会议、邮件和在线工具等方式，促进各团队之间的信息共享和问题协调，提高工作报告的沟通和协作效果。
四、工作报告的个体表达和团队合作工作报告既是个体工作成果的展现，也是团队合作的结果。
在工作报告中，既需要个体在表达自己成果的同时，也需要注重团队合作的效果。
问题：个体在工作报告中过于突出自我，缺乏对团队贡献的充分表达。
某集团管理现状诊断报告
CHAPTER
总结与建议
人力资源管理
该集团在人力资源管理方面存在不足，员工培训和职业发展规划不够完善，导致人才流失严重。
战略管理
该集团的战略管理较为薄弱，缺乏明确的战略目标和实施计划，导致企业发展方向不明确。
财务管理
该集团的财务管理不够规范，存在财务漏洞和风险，可能影响企业的长期稳定发展。
组织结构
集权与分权管理并存
在某些决策上，高层管理者过于集权，限制了下属的自主权和创新能力。而在另一些情况下，又存在过度分权，导致下属部门各自为政，缺乏整体协调。
员工满意度和忠诚度较低
通过调查发现，员工对公司的满意度普遍不高，许多员工表示对公司的前景感到担忧。员工忠诚度也较低，不少员工表示考虑寻找其他工作机会。
该集团的组织结构较为复杂，部门间沟通存在障碍，导致决策效率低下。
优化组织结构
加强人力资源管理
规范财务管理
强化战略管理
01
02
03
04
简化组织结构，加强部门间的沟通与协作，提高决策效率。
建立健全的员工培训和职业发展规划体系，提高员工满意度和忠诚度。
加强财务管理规范化建设，完善内部控制机制，降低财务风险。
详细描述
详细描述
该集团的信息化水平较低，缺乏科学合理的信息化建设规划，导致信息化进程缓慢、效果不佳。
详细描述
随着业务发展和市场竞争加剧，该集团的信息化升级需求日益迫切，需要加大投入、加快进程。
总结词
信息化人才匮乏
信息化水平较低
总结词
总结词
信息化升级需求迫切
该集团缺乏专业的信息化人才，现有员工的信息技术能力有限，制约了信息化建设和升级的进程。
某集团管理现状诊断报告
ife内部因素评价矩阵 2.38分
【主题】ife内部因素评价矩阵 2.38分近年来，随着经济全球化不断深入，企业面临的竞争日益激烈，对内部因素的评价变得尤为重要。
而ife内部因素评价矩阵正是一种常用的评估工具，可以帮助企业深入了解自身的优势和劣势，以便有效制定战略。
1. 了解ife内部因素评价矩阵ife内部因素评价矩阵是一种用于评估企业内部因素的管理工具，其目的在于帮助企业全面了解内部的优势和劣势，进而确定未来的发展方向。
通常通过对企业内部资源、能力和经营状况等方面进行定性和定量的评价，最终得出一个综合的评分，以便对企业的内部因素进行精准分析。
2. ife内部因素评价矩阵 2.38分的含义在实际运用中，ife内部因素评价矩阵的评分通常是在1到4之间，其中2.5表示中性，超过2.5表示优势，低于2.5表示劣势。
而指定的2.38分，则可能意味着企业在某个具体的内部因素上稍显劣势，但同时也有着一定的优势，需要进一步分析和改进。
3. 如何全面评价ife内部因素评价矩阵 2.38分针对ife内部因素评价矩阵 2.38分，首先可以从企业的内部资源、管理水平、技术创新等方面进行详细分析，以确定造成得分情况的具体原因。
还需要考虑行业竞争环境、市场需求变化等外部因素对内部得分的影响。
结合具体的发展战略和市场定位，制定针对性的改进计划，以提升内部因素得分。
4. 个人观点与理解对于ife内部因素评价矩阵 2.38分这一得分，我认为企业不应该被得分本身所束缚，而是应该将其视作一个起始点，引发内部深刻的思考和改进意识。
仅仅停留在得分的表面意义上，难以帮助企业找到真正的优势和劣势，因此需要进一步的挖掘和分析。
在本篇文章中，我们针对ife内部因素评价矩阵 2.38分展开了全面的评价和分析，并共享了个人的观点和理解。
希望这些内容能够对您有所帮助，促使您对该主题有更深入的理解和灵活的思考。
随着经济全球化的加速和市场竞争的日益激烈，企业面临着更多的挑战和机遇。
在这样的环境下，对内部因素的评价变得尤为重要。
国内著名企业核心资源
国内部分企业核心资源总目录01-HAY—组织气氛调查原理与问卷02-安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告（上下）03-波士顿BCG—汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织报告04-房地产公司组织架构图(密码123630)05-好美家装潢建材超市业务流程控制06-华立仪表集团部门KPi07-华为部分内部管理规章08-联想集团能力胜任模式09-麦肯锡九大手册10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料12-上海新世纪花园营销传播全套资料13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套)17-正大集团管理制度18-28个pdf文件19-117个ppt文件20-38个doc文件07国内部分企业核心资源详细目录2004联通四川公司CDMA暨综合业务发展策略及宣传推广方案.ppt 6σ项目经济效益核算办法.docIBM普华永道—李宁集团公司发展战略探讨报告.pptIT服务管理白皮书.pdfLH实业集团责任预算管理制度.docMBA精品毕业论文.exeMercer 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200P).ppt 某著名咨询机构—中集集团人力资源战略规划建议方案.ppt南海祈福仙湖酒店开业推广及品牌传播策略提案.doc南京市玄武区商贸流通产业战略发展规划.doc南洋林德_长春国信发展战略规划.ppt南洋林德_长春国信发展战略咨询_尽职调查与诊断报告.ppt南洋林德_长春国信集团战略规划汇报.ppt南洋林德_长春国信企业发展问题研究.ppt南洋林德—长城电工管理诊断报告.ppt南洋林德—长春长影影视科技公司发展战略报告.ppt农业银行中间业务方案.doc普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系.doc普华永道—华凌空调战略诊断报告.ppt普华永道—汕头XX集团项目建议书.PPT普华永道—上海广电集团人力资源审计报告.ppt普华永道—中移动：移动通信行业的趋势分析.ppt汽车销售服务集团战略规划.ppt人才测评整体解决方案.doc任正非在《华为人报》的文章汇总.doc睿基顾问—激发创新与潜能，使组织能力与能量达到最佳配置.pdf 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FINAL PRESENTA TION to BOARD MEMBERS OF RONG SHI DA Maytag.pdf THEFINAL PRESENTATION TO BOARD MEMBERS OF RONG SHI DA ON MARK.pdf 荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告( 终期汇报)991012.pdf新华信_荣事达集团营销战略咨询报告(第一分册).pdf新华信—荣事达集团销战略咨询报告(第二分册).pdf17-正大集团管理制度采购管理制度.doc公司基本管理制度-目录.doc经营层面基本制度－1.doc经营层面基本制度－2.doc品质管理制度－1.doc品质管理制度－2.doc品质管理制度－3.doc人事管理制度.doc生产管理制度.doc行政管理制度.doc总经理工作手册.doc合计文件夹: 17合计文件: 312所有文件的大小: 198,748,968。
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本次报告的十大观点
一、华融公司总部16人和二级公司高层29人的访谈表明 1、公司总部中高级人员没有人反对华融的未来发展应该以房地产为主； 2、二级公司高层也没有人反对华融的未来发展以房地产为主； 3、63%的公司总部中高级人员认为公司有较强的房地产专业人才； 4、52%的二级公司高层认为二级公司本身的发展方向明确； 5、50%的公司总部中高级人员认为公司需要发展其他产业； 6、公司总部中高级人员没有人认为华融总部的职能部门综合能力强； 7、公司总部中高级人员没有人认为华融公司内部资源共享程度高； 8、68%的公司总部中高级人员认为目前公司的战略发展目标不明确； 9、63%的公司总部中高级人员不认可公司的战略发展目标“三年做大，六年做强”； 10、63%的公司总部中高级人员不认为通过股东代表管理二级公司的模式合理； 11、56%的公司总部中高级人员认为公司没有明确的品牌战略； 12、56%的公司总部中高级人员认为公司缺乏较强的管理人才。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2002年10月10日
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本次报告的十大观点
二、华融目前正处于一个关键的历史时期 1、华融的历史用三句话来概括： （1）政府任务很重； （2）遗留问题很多； （3）发展目标很大。 2、华融的现状用三句话来概括： （1）从“政府任务型”向“市场导向型”转变 （2）从“资源优势型”向“能力优势型”转变 （3）从“本埠型公司”向“全国性公司”转变 3、华融的成功关键因素用三句话来概括：“天时、地利、人和” 4、华融的现有能力分析表明，华融目前的能力是“四有四没有” （1）有“房地产公司核心能力”，但没有“控股投资公司核心能力”； （2）有“房地产项目公司的战术性开发运作能力”，但没有“房地产公司的战略性市场营销能力”； （3）有“股东资源竞争力”，但没有“客户资源竞争力”； （4）有“良好的学习能力”，但没有“突出的创新能力”； 5、从华融最近三年的营业收入和利润构成看，华融目前还不是一个真正意义上的集团，还只是一个房地产
公司；而且，从管理上看，华融内部中高层的一个多数看法是，华融还只是一个“房地产项目物理混合 体”，不是一个“房地产公司化学反应体”，在集团下面，每一个独立的项目公司是一个独立的单体。
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2002年10月10日
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三、评估表明华融现有战略存在“七大不足” 1、企业没有建立起完整的战略管理体系。 2、企业缺乏愿景、使命，定位不清，缺乏长远目标，这不有利于企业凝聚力的形成和
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200告的十大观点
六、华融核心业务房地产开发业发展的初步思路：大力推进“四化”，抓住“七个重点”
1、推进“四化”：“产品多元化，服务综合化，区域全国化，资源国际化” （1）从产品角度看，考虑进入住宅开发市场； （2）从服务客户的市场角度看，成为集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司； （3）从项目地域看，走出西城区和北京市，成为全国性公司； （4）从资源构成看，进行国际化：即“人财物”的国际化、标准国际化和客户国际化。
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2002年10月10日
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五、华融的发展战略初步考虑为“吃一个、夹一个、看一个” 1、华融的核心业务房地产开发业目标：争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务
做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力； 2、第二层面业务是物业经营和物业管理：借助华融目前在这些领域的战略存在，配合第
一层面业务，在资源分配上适当倾斜，以销售收入增长为主和盈利能力为辅为目标，争 取在2007年前成为华融稳定的现金流来源； 3、第三层面的新业务可以金融、高科技和文化旅游等业务中选择。在现阶段华融的工作 主要是积累资金、储备人才、评估机会，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主 ，以待时机成熟和政策许可时进入这些领域。
内部评估和现有战略诊 断
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2020年4月8日星期三
目录
一、报告摘要 二、华融内部访谈和财务分析 三、华融能力和战略诊断 四、华融发展战略初步构思 五、提高华融治理结构竞争力 六、提高华融管理竞争力 七、提高华融市场竞争力 八、附录
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2002年10月10日
2、抓住“七个重点” （1）明确细分客户群； （2）清晰特定市场定位； （3）提供不同产品组合； （4）重新调整每个子公司的职能和核心能力； （5）加强资源共享程度，统一设计采购； （6）整合和优化各集团和子公司内部业务管理流程； （7）统一公司品牌营销；
激励员工。 3、“三年做大，六年做强”的战略目标描述不清晰，缺乏指导性。 4、“四业”的发展战略执行的过程中，由于企业的现有资源不相匹配，目前华融系统还是
一业（房地产开发业）独大的局面。 5、华融目前的集团管理模式是“混合型”：既有财务管理型，又有战略管理型，还有操作
管理型。 6、华融目前公司管理资源分配调度能力是“强二级子公司，弱总部职能部门”的状况。 7、高层领导危机意识很强，中低层员工的危机意识不够，管理上存在“高低配置”现象，
不利于从内部培养人才，造成华融内部高级管理人才培养的不足，公司战略实施能力 落后。
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2002年10月10日
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四、华融发展目标初步表述 1、 战略目标：“三年做大，六年做强”
2000年—2002年，做大 2003年—2005年，做强 2、企业定位：以综合性房地产开发为主业的综合投资公司 3、根据新华信的研究，2001年房地产行业做“强”的五个指标为： （1）总资产规模至少达到50亿元； （2）房地产主营业务年销售收入至少达到30亿元； （3）净资产收益率至少达到10%； （4）房地产开发业务摆脱地域性，立足若干房地产核心市场； （5）公司品牌在全国范围内具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。