中国企业海外并购系列之二——选择与评估决定成败
中国企业海外并购技巧
中国企业海外并购技巧中国企业海外并购技巧随着中国企业国际化程度的提高，越来越多的企业开始关注海外并购，以寻求更多的市场机会和资源优势。
然而，海外并购涉及到不同国家的法律、文化、管理方式等多方面因素，因此，掌握一些海外并购的技巧非常重要。
本文将介绍一些中国企业在海外并购过程中应该注意的技巧，帮助他们更好地实现并购目标。
第一，明确战略目标。
在进行海外并购之前，企业应该明确自己的战略目标和需求。
是为了进入新的市场，获取新的技术或品牌，还是为了获取特定的资源或分散风险等。
只有清楚了解企业自身需要什么，才能更好地选择合适的并购对象和策略。
第二，进行充分的尽职调查。
尽职调查是并购过程中非常重要的一环，可以帮助企业更好地了解并购对象的财务状况、法律风险、经营管理以及与竞争对手的差距等。
中国企业在进行海外并购时，应该尽可能多地获取信息，充分了解并购对象的实际情况，避免不必要的风险。
第三，选择合适的并购方式。
根据不同的情况，中国企业可以选择不同的并购方式，包括股权收购、资产收购、合资、并购重组等。
在选择并购方式时，应该充分考虑企业的实际情况和目标，在保证风险可控的前提下，选择最合适、最有利的方式进行并购。
第四，合理评估风险。
海外并购涉及到不同的国家法律法规、政治环境、文化差异等风险因素，因此，中国企业在进行海外并购时，应该充分评估风险，并制定合理的风险管理策略。
例如，可以通过合同约束、风险转移、投保等方式降低风险，确保并购顺利进行。
第五，合作伙伴选择。
在海外并购中，选择合适的合作伙伴非常重要。
合作伙伴应该具备良好的商业信誉、实力和专业能力，能够为企业提供支持和帮助，帮助企业更好地适应当地的市场和文化环境。
因此，在进行海外并购时，中国企业应该仔细选择合作伙伴，进行充分的沟通和协商，确保合作双方的利益相互匹配。
第六，积极沟通和文化融合。
中国企业在海外并购中往往面临着不同的文化和管理方式，因此，积极进行沟通和文化融合非常重要。
(整理)中国企业海外并购应注意的问题.
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精品文档中国企业海外并购中及并购后应注意的问题分析
第一部分中国企业海外并购概况
1、中国企业海外并购发展历程
2、中国企业海外并购发展现状
3、中国企业海外并购的特点
第二部分中国企业海外并购成功的评判标准和指标
（一）评判标准的选择
1、评判标准应注重长远利益
2、要注重并购后的协同效应和整合的结果
3、评判标准不能脱离企业的目标
（二）
（三）评价指标
1、短期指标
2、
3、长期指标
第三部分中国企业海外并购应注意的问题
（一）并购前应注意的问题
1、明确并购战略定位
2、慎重选择目标企业
3、
4、做好法律准备
5、
6、进行适度宣传
（二）并购过程中应注意的问题
1、重视中介机构的作用
2、
3、灵活选择支付方式
（三）
（四）并购后的整合问题
1、
2、整合的重点：（战略整合、组织与制度整合、资产整合、人力资源整合、文化整合）
3、
4、整合中需注意的问题
（1）合理预估整合成本
（2）整合过程中保持以客户为关注焦点
（3）
（4）整合应以增强企业核心竞争力为导向
（5）注意并购整合的管理团队组成和整合期沟通,确保整合速度
第四部分案例分析
将选取两个典型案例，一个成功案例和一个失败案例，进行对比分析。
决定中国企业海外收购成败的因素分析_张建红
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决定中国企业海外收购成败的因素分析 工商管理理论论坛
各有不同 。 但是由于出生背景相同 ， 中国企业在 海 外收购的过程中的表现和所面临的挑战也存在着 许多共性 。 对这些共性进行研究 ， 能 为中国企业实 现 “ 走出去 ” 战略提供参考 。 同时由于特殊的制度条 件和发展历史 ， 中国企业的海外收购存在着很 多与 西方企业不同的特征 ， 对这些特征的研 究有利于提 高对跨国并购的认识 ， 对过去建 立于西方管理经验 之上的并购研究是一个重要的补充 。 在西方经济和管理文献中 ， 对并购现象的研究 已经取得了很大的进展 ， 但大多数的研究是 集中于 解释并购的动机及分析并购之后的 整合和绩效 ， 对 于并购完成之前的复杂性的研究比较有限 （Hotchkiss et al.,2005 ）。 对于中国企业的跨国并购 的研究也不多 ， 只有少数几个学者对中国企业 跨国 并购 的 动 机 进 行 了 理 论 分 析 （Deng,2009;Boateng et 逐渐成为中国企业走出去的重要方式 ， 然而由 于时 间 、 地区 、 产业和所有制等因素的不同 ， 收 购的结果 也有差别 。 下面利用汤姆森金融公 司 ① 的并购数据 库中的数据对中国企业海外并购的总体情况进行 分析 。 时间 。 汤姆森金融公司数据库资料显示 ， 中国 的海外收购早在 20 世纪 80 年代初期就已经开始 ，
二、 中国企业海外收购的总体态势
经过改革开放以来 30 年的发展 ， 中国已经 从 一个内向型的国家发展成为一个出口大国和直接 投资主要输入国 ， 在国际经济中的地位显 著提高 。 随着中国企业的国际化进程的加快 ， 中国的对外直 接投资也越来越引人注目 ， 成 为一个不可忽视的资 本输出国 。 近年来 ， 通过 收购海外目标企业的股份
海外并购决策中的风险评估和控制
海外并购决策中的风险评估和控制在全球化的大环境下，海外并购已经成为了越来越多企业的选择之一。
海外并购看似是企业海外扩张的重要途径，但其中存在着很多挑战和风险。
因此，在进行海外并购决策的时候，风险评估和控制是非常重要的环节。
风险评估是海外并购决策的第一步。
在进行海外并购前，企业需要对潜在并购目标进行全面的评估和分析，并制定基于风险的可行性分析。
并购目标国家的政治、经济、法律、文化等方面的情况必须被充分考虑，包括当地的工商政策、税收政策、人力资源和市场等因素。
只有全面评估和分析，企业才能制定出最佳的并购战略。
其次，企业需要全面了解并购目标的财务状况和经营情况。
财务报表的真实性和透明度是企业决策的关键，必须进行仔细查验。
企业还要考察并购目标的商业模式、现状以及未来潜力等重要因素。
如果并购目标是一个有实力的企业，则其文化以及管理层等方面也需要被考虑进去。
风险评估的最后一个阶段是进行尽职调查，这是风险控制的关键。
尽职调查有助于企业获得关于并购目标的更多关键信息，确定和评估风险。
在这个阶段，企业或者委托的专业机构必须进行详尽的调查，并且要确定交易全面性、资产和负债等方面的评估，以便找到所有潜在的隐患和风险。
在完成风险评估之后，企业就需要采取相应的风险控制策略。
首先，企业需要保持充分透明度，确保所有信息都公开透明，并且与原则为带有风险的信息打交道时，采取相应的措施进行保密。
企业还需要纪律严明，全面评估每一个并购目标的可行性和合规性，并在合法的范围内进行所有的交易。
企业还应该采取预防措施，避免陷入诈骗、信任受损等问题。
企业在并购过程中，应该同步做好风险应对方案，以便在面临风险时迅速处理。
对于海外并购来说，风险评估和控制是非常重要的一环。
企业需要根据不同的被并购企业的特点和并购国家的政治、经济、法律等方面的情况，进行全面细致的评估和调查，从而制定出最佳的并购战略。
企业需要保持充分的透明度，做到诚实、守信，同时纪律严明，在合法的范围内进行所有交易。
中国企业的海外并购策略
中国企业的海外并购策略随着中国经济的快速发展和全球化进程的不断加速，越来越多的中国企业开始寻求海外并购机会，以实现更广阔的市场、更先进的技术和更优质的资源。
但是，在海外并购过程中，由于语言、文化、法律等方面的差异，还存在一系列挑战和风险。
因此，为了确保海外并购的成功，中国企业需要制定合适的海外并购策略。
本文将从以下四个方面进行探讨。
一、海外并购的动机中国企业海外并购的动机通常分为三种：1.开拓海外市场。
随着国内市场的逐渐饱和，部分中国企业开始寻求更广阔的海外市场，以实现更大的增长空间。
例如，海尔集团通过收购美国卡尔文特鲁恩（CTR）公司，在美国市场获得了更广泛的渠道和更稳定的销售渠道。
2.获取先进技术和知识产权。
中国企业在发展中仍面临技术落后的瓶颈，通过海外并购，可以获得更先进的技术和更广泛的知识产权，推动企业创新升级。
例如，上海汽车集团通过收购通用汽车的股份，获得其零部件和新能源技术，并在此基础上推出了自主品牌的新能源汽车。
3.获取资源和产业链优势。
通过海外并购，中国企业可以获取更广泛的资源和产业链优势，实现生产和供应链的优化。
例如，中国化工集团通过收购意大利轮胎制造商倍耐力（Pirelli），获得了其高端轮胎技术和全球最大的轮胎生产基地，实现了全球领先的轮胎供应链优势。
二、海外并购的选择海外并购的选择应考虑以下因素：1.市场规模和增长潜力。
选择市场规模巨大、增长潜力强劲的国家和地区，以实现更大的发展空间。
2.技术和产业链先进程度。
选择技术和产业链更加先进的国家和地区，以获取先进的技术和资源优势。
3.政策环境和法律法规。
选择法律和政策环境稳定、法律法规规范的国家和地区，以减少不必要的风险和争议。
4.文化和语言适应性。
选择文化和语言较为接近的国家和地区，以降低传统文化和语言差异带来的沟通和管理难度。
5.品牌和市场认知度。
选择知名度和品牌认知度较高的国家和地区，以便于品牌推广和市场营销。
三、海外并购的风险控制海外并购的风险通常包括以下几个方面：1.市场风险。
国有企业境外资产并购评估方法选用初探
国有企业境外资产并购评估方法选用初探随着中国经济的不断发展和国际化进程的加快，国有企业海外资产并购成为了一个重要的战略选择。
在实施境外资产并购时，由于各种原因，存在着一些困难和挑战。
其中最重要的一项就是如何对境外资产进行评估，确定其实际价值和风险。
本文将围绕国有企业境外资产并购评估方法的选择进行初探，以期为相关企业提供一定的参考和指导。
一、境外资产并购评估的重要性在进行境外资产并购前，对目标资产进行科学合理的评估是至关重要的。
评估能够帮助企业全面了解目标资产的实际状况和价值，从而确保并购的可行性和合理性。
评估可以帮助企业更好地识别目标资产中存在的风险和问题，为后续并购谈判提供有力的依据和保障。
评估可以帮助企业合理确定并购的价格和条件，降低投资风险，增加投资收益。
在进行境外资产并购评估时，可以选择的方法非常多样。
针对不同的境外资产并购项目，需要根据实际情况和需求选择最合适的评估方法。
下面列举了一些常用的境外资产并购评估方法，供参考：1. 会计核算方法会计核算方法是最常见的评估方法之一，其核心是通过对目标资产的财务报表和相关信息进行分析，计算其真实价值。
通常包括财务比率分析、现金流量分析、财务风险评估等内容。
这种方法主要适用于已经上市或者拥有完整财务信息的企业，并且可以比较准确地反映出目标资产的真实价值和经营状况。
2. 市场比较法市场比较法是一种常用的评估方法，其核心是通过对类似资产市场交易情况和行业标准进行比较，确定目标资产的市场价值。
这种方法的优势在于简单易行，能够快速得到一个相对客观的评估结果。
其局限性也比较明显，主要是依赖于市场数据的准确性和完整性，容易受到行业周期和市场波动的影响。
3. 赢利能力分析法赢利能力分析法是一种注重目标资产未来盈利能力评估的方法，主要通过对目标资产的商业模式、行业前景、市场竞争力等因素进行分析，评估其未来盈利潜力和增长空间。
这种方法主要适用于新兴行业和高科技领域的资产，并且对于未来盈利能力较为关键的境外资产并购项目具有重要意义。
海外并购战略的选择与实施
海外并购战略的选择与实施随着全球化的不断深入，越来越多的企业开始向海外拓展业务。
其中，海外并购是一种常见的扩张方式，可以帮助企业快速获取市场份额、技术和人员资源，进而提升自身竞争优势。
然而，选择正确的海外并购战略以及实施方式对企业来说仍然是一个具有挑战性的任务。
一、海外并购的战略选择在制定海外并购战略时，企业需要考虑自身的发展战略、对于目标市场的了解程度以及可用的资源和能力。
以下是几种常见的战略选择：1. 横向并购横向并购是指企业通过收购同类型业务的竞争对手来扩大业务，提升市场份额。
这种并购方式可以提高企业规模和垄断程度，但需要对目标市场的竞争环境进行深入了解，避免出现反垄断问题。
2. 纵向并购纵向并购是指企业向上下游产业链收购企业，以获取更多的生产和销售资源。
这种方式可以帮助企业掌握产品的全产业链，稳定供应链等，但需要考虑好自身所处的产业环境和目标企业的生产关系。
3. 跨国并购跨国并购是指企业通过收购海外的企业来拓展国际市场。
这种方式需要考虑到外汇风险、文化差异和政策环境等因素。
同时，需要根据不同的国家和地区制定不同的战略。
4. 垂直整合并购垂直整合并购是指企业收购其上下游相关产业链中的企业，以形成较强的供应链或生态链关系。
这种方式可以使企业拥有更多的核心技术与生产流程控制，还可以降低生产成本。
二、海外并购的实施方式在考虑实施海外并购之前，企业需要进行充分的尽职调查和风险评估，包括对目标企业的财务、法律和经营情况的分析。
以下是常见的海外并购实施方式：1. 直接收购直接收购是指企业直接收购目标企业的股份或资产。
这种方式可以更快地实现企业扩张，但也需要考虑到目标企业的股东反应以及付款和税收问题。
2. 合资收购合资收购是指企业与目标企业共同建立一个新公司，共同投入资金和资源进行运营。
这种方式可以使企业在海外市场获得更多的资源和信息，并降低了风险，但也需要考虑到与合作方的互信关系。
3. 股权交换收购股权交换收购是指企业通过发行股票或向原有股东换取目标企业的股份。
中国企业海外并购的挑战和机遇
中国企业海外并购的挑战和机遇随着中国经济的不断发展，越来越多的中国企业开始意识到海外的机遇和挑战。
对于这些企业而言，海外并购可以为他们带来技术、市场和品牌等优势，而同时也充满了诸多挑战和风险。
本文将从三个方面探讨中国企业海外并购所面临的挑战和机遇。
一、挑战1.文化差异在海外并购中，文化差异通常是一个很大的挑战。
不同的文化背景导致的不同价值观和思维方式可能会影响到企业的经营和管理。
中国企业要成功地在海外进行并购，需要了解并尊重当地文化，并与当地员工和群体进行有效的沟通和协调。
2.法律原则不同国家的法律体系不同，中国企业在海外并购时需要遵守当地法律，特别是地方监管法规、税收法规和劳动法规等。
如果违反法律法规，将会面临严重的经济和信誉损失，甚至可能影响企业的运营。
3.管理体系在海外并购中，管理体系的兼容性也是一个重要的挑战。
中国企业和海外企业拥有不同的管理体系、工作文化和组织架构，如何让两者之间协同合作是一个非常重要的问题。
二、机遇1.开拓国际市场通过海外并购，中国企业可以利用被收购公司已有的国际渠道、知名品牌、市场份额等资源，在国际市场上进行布局，提高企业的国际知名度和影响力，拓展国际业务范围。
2.技术和人才储备进行海外并购，可以借助被收购公司的技术和人才储备，提升中国企业的相关技术和管理水平。
这样一来，中国企业可以更好地应对国际市场的竞争和挑战。
3.降低生产成本通过海外并购，中国企业可以避免输送原材料和产品到中国的时间和成本，实现降低生产成本的目标。
此外，还可以摆脱进口关税和其他负面政策的影响，增加企业的收益。
三、对策1.建立稳健的并购策略中国企业在进行海外并购时，需要建立一套完善的并购策略。
包括识别目标市场、进行市场调研、制定谈判策略、明确法律约束和风险控制措施等。
这样一来，企业能够更好地规划和管理并购过程，降低风险。
2.加强文化背景的交流企业可以采取措施，如聘请当地员工、组建多文化团队、向当地民间组织、交流和学习当地文化等，加强企业内外部文化背景的交流和了解。
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作 一部 符合切 身利 益 的并购指 导手
１ ２ 投资与合作 ｆ ａ ｉｌ０ ９０ Ｏ ｐａ２ ０ ．４ Ｃ ｔ
Ｉ 企 业 所 处 行 业 的 发 展 前 标
多 的 国 有 企 业 参 与 到 企 业 并 购 的 浪
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分必 要 的 。企 业 在欲 进 入某 一 领 域 之 前 ，应 当 对 目标 市场 的投 资 环境 、方 针政 策 ，以及 其 同行 业 竞 争 者进 行 充 分 调研 。因此 ，拥有 一 套 完备 的数 据 系 统 ，将 会使 确 定 目标 企 业 、控 制 并 购 风险 更 加简 单 可行 。与 此 同时 ，企
业应该与其行业 同仁 和主管政府部 门
搭 建 起 良好 的关 系 网络 ，以 掌握 第 一 手 信息 ，及 时发 掘潜 在 机 遇 。这 种 数 据 搜集 分 析 机制 对 于跨 国公 司 而言 更
是不 可缺少 的 。
份 指 导 手册 ，能 够 帮助 中国企 业 突
破 建立 共 识 过程 中的 重重 阻 碍 ，更 好 地 实现海 外并 购 的预 期 目标 。 在健 全 的分析 应对 机制 之上 ， 需 要 进行 深 入调 研 ，慎 重选 择 目标 企
中国企业海外并购 系列之二
选择与评估决定成败
文 陈永坚
目标企业 的选择和资产评估 ，以及企业 自身的风 险评估能 力 ，对海外并购的所有后续工作起到 了
重要的铺垫作用 。
美国必百瑞律师事务所
主管合伙人
众所周知 ，海外并购是一项 长期 而 复杂的投资活动 ， 不仅包括企业 之间 它 的产权 交易行为 ， 还会 受到市场投 资环 境 、 府干预程度 、法律规制等 多重因 政 素的相互作用和影 响 。因此 ，怎样 最大
册 。典 型 的并 购 指 导手 册 中包括 企业 治 理决 策 、评 估 定 价 、交 易 管理 、并 购后 整 合 方 案等 重 要方 面 。其 中 ，并 购 整合 方 案 还涉 及 到 怎样 处 理 双方 在
司法系统 、文化标准 、价值观念方面
的 不 同 ，这 其实 也 是并 购 执 行管 理 中 的困 难所 在 。因此 ，预先 准 备好 这 样
素 ，诸 如 市 场前 景 、潜在 协 同效 益 、 运 营 实力 和 财务 实 力 等 。不 仅 如此 ，
业。明确并购动机是第一步。不同企
业 由于 自身 情 况 的不 同 ，并 购 动机 也
略有不同，常见的有开辟海外市场 、 提高市场 占有率 、引进高新技术和知 识产权 、获取战略性资源等。因此 ，
一
程度地降低投资风险，使海外并购为企
业 的长期发展带来最 大效益 ，便成 为了 广大 中国投资者最为关注的话题之一 。 所 谓 “ 里 之行 ，始 于 足下 ” ， 千 海 外 并 购 的准 备 阶段 是 至 关 重要 的 ， 尤 其 是 目标 企 业 的选 择 和 评估 ，对 企 业 并 购 的成 败 和 今后 发 展 起 着决 定 性
企 业 在 选 择 并 购 目标 时 不 应 人 云 亦
而言，建立一套健全的数据库 ，使其
能够全面涵盖收购 目标 的基本信息并 充分反映企业本身的战略 目标 ，是十
企业还应通过整理 自身和其他企业 的
并 购 经验 、分 析经 典 的成 功 案 例 ，制
云，而要使其最大程度地满足 自身的
谨 慎 而错 失 良机 ，有 些 企 业则 因海 外
技 术 、销售 状 况 ，以及 并
身 的资 金实 力 与 相 应 的协 同
素。 企 业 选 定之 后 ，另一 项 重 要
增 强 企 业 内 部 评 估 能 力 的 方 法 有 培训 公 司专 职 人员 、聘 请 海外 专 家 等 。但 对 于 中 国企 业 而 言 ，短期 内切 实 有效 的方 法 是邀 请 第 三 方 专家 团队 的 参与 ， 比如 律 师事 务 所 、会 计 师 事 务所 、公 共 咨 询机 构 等 。第 三方 专 业 团 队 的加 入 ，不仅 能 够 在 并 购早 期 对 目标 市 场 有 一 个深 入 、客 观 的评 定 ， 还 能在 并 购进 行过 程 中帮 助 中 国企业
处 理 、应对 风 险。
是 资 产评 估 。企业 并购 实 质 涉 及 资产 的交 易 ，其 能 否 顺 键 之 一在 于 交 易 资产 和 交 易
洲 亏 损 企业 变 得 不 仅 费财 而 且 费 时 、 费 力 。 因此 ，提 高 风 险评 估 能 力 对于
中国企 业而 言势 在必 行 。
国 家 的 法 律 环 境 和 产 业 政 ； 业 的 资 产 规 模 和 财 务 结 企
、
潮之 中 。根据 国务 院颁 布 的 《国有
资 产 评 估 管 理 办 法 》 的 规 定 ，进 行 中 外 合 资 、合 作 、 股 份 制 改 造 、企 业 联 营 、兼 并 等 各 项 活 动 都 必 须 进 行 资 产 评 估 。 因 此 ，在 中 国企 业 ， 尤 其 是 国 有 企 业 的 海 外 并 购 过 程 中 ，资 产 评 估 尤 为 重 要 。 在 目标 企 业 的选 择 和 评 估 过 程 中 ，企业 自身 的风 险评 估 能 力 也起 着 举 足 轻重 的作 用 。 中 国企 业 时 常会 错 误 判 断海 外 市 场 所 表现 出来 的 政 治 、 劳 工 和环 境 风 险 。许 多 企 业 因 为过 于
对 于 那 些 已 经 具 备 快 速 应 对 能
的作用。因此 ，在本期文章中我们将 从 目标企业 的定位 、资产评估和风险
分析三个方面着手 ，介绍如何更好地 开展并购准备工作 。
对 于 缺 少 并 购 实 践 经 验 的 企 业
力的企业而言，通过严格的标准锁定 目标也是必不可少的环节 。筛选标准 必须囊括最基本 的 “ 价值驱动力”因