北大纵横内训讲义-企业执行力第一部
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北大纵横内训讲义-企业执行力第三部分(ppt112)
多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上 ，一群狼踏着积雪寻找猎物。他们最 常用的一种行进的方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大 ，作为开路先锋，他在松软的雪地上 率先冲开一条小路，以便让后边的狼 累了时，便会让到一边，让紧跟在身 后的那匹狼接替它的位置。这样它就 可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐， 迎接新的挑战。
美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。
“自我为中心 ”
假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗
户对面墙上装有三面镜子。
第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。
第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。
第三面镜子，即没框子也没装饰，只是一面清楚的镜子。
观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道 ：“你看到了什么？”回答是：“我看到了一面不干净的镜子。”
猴子管理法
尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！
如果你想要制造权力，凡事超越他们； 如果你要的是业绩，让他们超越你。
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EXECUTION
猴子管理法
执行型管理这最重要的原则： 猴子要么被喂养，要么被杀死
• 否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时 间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
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在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常 的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听 的了。
当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“ 我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同， 但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”
领导者 最大的使命就是使员工听到公司强 大的声音中也有自己的那一份。
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EXECUTION
猴子管理法
将优先考虑的事进行合理的日程安排
医药商务谈判技巧（共4篇）（精简版）
医药商务谈判技巧(共4篇)医药商务谈判技巧(共4篇)篇一：《运筹帷幄决胜千里》系列2-成功的深度分销管理Professional Facilitation Skills培训和考核，美国DDI、Manpoer、IMS和51job部分授权培训师。
中国培训师大联盟、清华大学、人民大学、中科院、复旦大学医药管理学院、上海大学、立信会计学院、南京医科大学、中国药科大学、南京中医药大学经贸管理学院和SFDA 药物临床试验监查培训班特约讲师。
? 擅长多项课程：包括诸多体验式培训课程、《领导力》、《执行力》、《医药终端开发、上量和维护》、《处方药销量提升实战技巧》、《群雄逐鹿》系列-新竞争时期重点客户开发、《区域管理培训课程、《高效时间管理》、《高效沟通》，《高效学术推广演讲技巧》、《人际风格销售技巧》，《高绩效的团队建设》、《药剂科管理沟通》，《领导艺术》、《高度参与的双向培训技能》，《高效谈判技巧》，《一线销售经理的管理技巧》，《快乐工作法》、《高效能辅导技巧》、《情境领导艺术》、危机管理、塑造高效执行力、以客户为中心、《色眼识人-领导力/执行力之性格色彩管理》、《色眼识人-人际风格情感营销和管理》、《医药经理人中国式情境领导、德国史达德制药、美国惠氏制药、广州王老吉药业、贵州益佰、中华药网、正大天晴制药、安徽丰原制药、江苏康缘药业、江苏恒瑞、江苏豪森、江苏奥赛康制药、长澳药业、深圳联诚医药、浙江仙居制药、中美华东医药、上海和黄药业、积华生物、昆明贝克诺顿、山西振东药业、天津中新药业、天津宏仁堂、天津中央药业、华北制药、河北长天药业、石药集团、承德颈复康药业、山东福瑞达、青岛华仁太医药业、四川康宏、成都华神药业、海南碧凯药业、湖北人福集团、武汉康乐、常州四药、北京医药集团、北贸天然药物公司、北京经典信诚咨询有限公司、睿博顾问、嘉林药业、普罗瑞成、江苏省医药公司、法玛西亚-普强、香港康维信、百洋医药、三九集团、江苏南星药业、南京医药股份、南京中医药大学制药厂、内蒙古福瑞中蒙药、中科院、上海大学、立信会计学院、南京医科大学、复旦大学医学院、中国药科大学、南京中医药大学经贸管理学院和JA China。
执行力教程1版(1)
低程度特征 缄默、孤独 迟钝、学识浅薄 情绪激动 谦虚顺从 严肃审慎 权宜敷衍 畏缩退怯 理智、着重实际 依赖随和 现实、合乎成规 坦白直率、天真 安详沉着、有自信心 保守、服膺传统 依赖、随群附众 矛盾冲突、不明大体 心平气和
高程度特征 乐群外向 聪慧、富有才识 情绪稳定 好强固执 轻松兴奋 有恒负责 冒险敢为 敏感、感情用事 怀疑刚愎 幻想、狂放不羁 精明能干、世故 忧虑抑郁、烦恼多愁 自由、批评激进 自主、当机立断 知已知彼、自律谨严 紧张困扰
1、什么是执行力
员工执行力的三层含义 ——基础智能，表现：
A、智商 （IQ：Intelligence Quotient） B、基础文化：学历和其它综合性知识 C、情商 （EQ：Emotional Quotient） ——心理性格能力，表现： A、灵商 （SQ：Spiritual Quotient）
课程四大模块
No.1
No.2
《关注细节与执行力》 《个人高效执行力修炼》
《提升领导执行力的策略》 《提升团队执行力的法则》
No.4
No.3
3
第一讲
关注细节与执行力
4
目录
一、管理是一个系统工程 二、关注细节与执行力 三、人们常犯的执行力错误 四、竞争危机与执行力研究 五、全方位提升执行力
5
一、管理是一个系统工程
三个层次，两个趋向
员工的层次
越高，知识越
三
丰富，知识结
个
构越趋于完善
层
次
两个趋向
39
一、职业化员工的素质模型 4、 各层次人员必要技能分析
高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者
技术能力
人事能力
北大纵横《战略管理培训讲义》
既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。
2020/7/3
6
个人意志代替战略
许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的 战略制定系统
问题
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部 环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持， 导致战略的盲目性
战略管理 培训讲义
北大纵横 二零零一年五月
2020/7/3
1
目录
•中国企业战略管理中常见的问题和误区 •战略管理的关键问题 •制定战略的步骤
2020/7/3
2
中国企业战略管理中常见的问题和误区
• 流浪汉现象 • 追星族现象 • 计划代替战略现象 • 战术代替战略现象 • 个人意志代替战略现象 • 不变应万变现象 • 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象 • 见异思迁现象 • 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
生什么样的影响
2020/7/3
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战略管理的着眼点
➢ 任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系
➢ 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是战 胜一家被认为是行业中做得最好的竞争对手
➢ 建立一个更加强大的长期竞争地位，能够更长期地为股东带 来收益
➢ 公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
不良后果
原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"， 结果企业却"在运动中消灭了自己"。
企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定 的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能
北大纵横《战略管理培训讲义》PPT课件
忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略
不良后果
原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"， 结果企业却"在运动中消灭了自己"。
企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定 的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能
企业常见的做法 业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大
忏悔”等等
差距与 不足
其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段， 企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折， 便是一例
战略管理 培训讲义
北大纵横 二零零一年五月
2020/12/9
1
目录
•中国企业战略管理中常见的问题和误区 •战略管理的关键问题 •制定战略的步骤
2020/12/9
2
中国企业战略管理中常见的问题和误区
• 流浪汉现象 • 追星族现象 • 计划代替战略现象 • 战术代替战略现象 • 个人意志代替战略现象 • 不变应万变现象 • 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象 • 见异思迁现象 • 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
2020/12/9
5
计划、战术代替战略现象
不良后果
原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"， 结果企业却"在运动中消灭了自己"。
企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定 的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能
企业常见的做法 业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大
忏悔”等等
差距与 不足
其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段， 企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折， 便是一例
战略管理 培训讲义
北大纵横 二零零一年五月
2020/12/9
1
目录
•中国企业战略管理中常见的问题和误区 •战略管理的关键问题 •制定战略的步骤
2020/12/9
2
中国企业战略管理中常见的问题和误区
• 流浪汉现象 • 追星族现象 • 计划代替战略现象 • 战术代替战略现象 • 个人意志代替战略现象 • 不变应万变现象 • 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象 • 见异思迁现象 • 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
2020/12/9
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计划、战术代替战略现象
北大纵横《战略管理培训讲义》
➢ 组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下
29.03.2020
21
战略制定金字塔
主要责任人
公司层次的管 理者
公司 战略 双向影响
业务层次的总 经理
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
短期利益导向 企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，
忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略
不良后果
原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"， 结果企业却"在运动中消灭了自己"。
要条件
不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企
企业常见的做法 业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大
忏悔”等等
差距与 不足
其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段， 企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折， 便是一例
战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命
29.03.2020
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战略制定金字塔
主要责任人
公司层次的管 理者
公司 战略 双向影响
业务层次的总 经理
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
短期利益导向 企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，
忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略
不良后果
原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"， 结果企业却"在运动中消灭了自己"。
要条件
不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企
企业常见的做法 业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大
忏悔”等等
差距与 不足
其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段， 企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折， 便是一例
战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命
企业执行力-北京-讲义(精编课件).ppt
工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信
息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个
控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，
按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工
作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报
告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在
这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立
模块标准化
完善的工作策略
结果导向
泽
具体化的下级目标
可监控
尧
顾
问
精品课件
®
工作结构分解的方法
1．类比法——类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础 ，制定本项目的工作分解结构。
2．自上而下法——自上而下法常常被视为构建WBS的常规方 法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多 个子项
3．自下而上法——自下而上法，是要让项目团队成员从一开
泽
项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、
尧
关系分析
顾
问
精品课件
®
工作分解结构的分层分解
层次 1
分层分解
描述
项目（产品或服务） 包含的工作总和
2
可交付的成果
主要可交付成果
3
可交付的子成果 可交付子成果
泽 尧 顾
4 最底层可交付的子成 最底层可交付的子成果
果
5
工作包
可识别的工作活动
问
精品课件
工作包
泽 尧 顾 问
精品课件
®
第1单元。有效目标分解——落实目标的技术
目标与绩效 有效目标分解 ＫＰＩ、目标分解与战略策略 范围定义与ＷＢＳ 化整为零与个案突破
案例：１－怎样把部门的财务指标转换分解为属员 的ＫＰＩ？２－参加广交会的工作结构分解（做到 二级）
北大纵横《战略管理培训讲义最新版》
—2—
什么事情不能发生？
1922年2月5日
1850 年在亚拉巴马州蒙哥马利市 成立 年利润在30亿美元左右
1908年9月
世界第一 年产920万辆汽车 收入 1600亿美元的收入
—3—
即使是良好的环境中
1、美国每年有多少家企业倒闭？ 即使在经济连续增长100个月的环境下，每年有83300家企业倒闭。 2、美国的高新技术企业只有10％能活过5年，90％活不到5年就死亡了。 3、美国商业部公布数字：每年新产生50万家企业，一年内倒闭的占40％，5年内倒闭 的占80％，10年内倒闭的占96％，只有4％能活过10年 4、日本半年倒闭13000多家，德国每月倒闭2000家，台湾5个月倒闭10988家。 5、十年前，世界十大公司当中，日本企业有九家。目前，只有一家。
—9—
适应学派
1970年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的信仰。而以环境不确定为基础的“环境适 应学派”应运而生，这一学派强调“战略的动态变化” 。 （1）代表人物及主要思想有： 1. 奎因（J.B.Quinn）： 决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测性，所以他会自觉地去 尝试获取环境的相关信息。这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。 2. 自然选择与适应进化论 “摸着石头过河”、应急战略、明茨伯格等都认为战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采 取应急对策的总结。总之，管理不确定性成了企业的核心能力。 3. 学习模型与学习型组织
— 12 —
小结
耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看你想到哪里去。” 耗子再问：我该怎么走？ ——战略规划学派的猫甲：你应先制订好计划再走。 ——战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换另一条路。 ——战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是否该换一个目的地？ ——战略资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。
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职业经理之间是内部客户关系
良好的客户服务的特征是：
1. 充分了解客户的需求 2. 及时、周到 3. 让客户满意
您是我 的客户 ！
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EXECUTION
职业经理之间是内部客户关系
如果公司里的全体经理，都能够以对方 为客户，都将对方的满意视为自己职责履行 好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要 的相应支持安排自己的工作。那么，这将是 一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦 之队”、一个“胜利之师”。
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不能把对方看成客户的原因分析
1. 外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。 而内部却没有这样的意识； 2. 通常情况下人们比较认同“管”与“被管” 的角色； 3. 都认为自己职责的价值最大；
4. 对职责理解的偏差。
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内部客户的原则和理念
• 无数的企业拥有伟大的构想，但只有 那些懂得如何执行的公司获得成功。
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一、关于执行——综述
执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？ ■破落贵族之后刘备，通 过广施仁德，远播贤名， 使得文有卧龙、凤雏辅佐 ，武有关、张、赵云鼎力 相助，逐步实施三分天下 的战略方针，最终以一介 织席贩履的庶民成为开创 蜀国大业的一代君王。
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二、建立执行型的企业文化
并非虚构的故事——
一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原 来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包 状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古 语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据 说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑； 并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之 一。 然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说 ，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不 是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确 是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但 是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路 标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。 聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教 的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福 中，完成了自己的贡献。
■重要的是你能够做到多少好点子，而不
只是想到多少好点子
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一、关于执行——综述
中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力?
——执行力太差
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一、关于执行——综述
执行力问题是由三大原因造成的——
• 文化原因：由于文化导致的执行问题 • 制度原因：由于制度导致的执行问题 • 人员原因：由于管理水平导致的执行问题
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二、建立执行型的企业文化
敖包的故事告诉我们：
没有信仰，制度就形同虚设；
没有信仰，就不会产生执行力。
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二、建立执行型的企业文化
• 企业文化——企业的社会运行机制
• 企业文化——企业的核心价值体系，企业的社会运营 机制
• 企业运行系统分析：
作为下属的四项职业准则
准则二 你是上司的代表，你的言 行是一种职务行为
准则一 你的职权基础是来自 于上司的委托或任命
职业 准则
准则四 在职权范围内做事（不 要错位）
准则三 服从并坚决地执行上司 的决定（不论对与错）
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作为下属职业经理常见的角色错位
错位一：民意代表 错位二：领主（善意的；无意的；有意的） 错位三：向上错位 错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）
EXECUTION
二、建立执行型的企业文化
• 执行型文化的基本要素
• 责任结果导向 • 客户第一 • 务实精神 • 速度 • 高标准 • 团队协作
问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异
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二、建立执行型的企业文化
•
企业文化就是老板文化？
• 在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企 或 国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板， 而自己的上司称为领导。 • “BOSS”的另一释义：“有支配权的人”。
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一、关于执行——综述
制度原因导致的执行问题： 自己做（能人体制）
执行就是做事 别人做（法治体制）
制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人
环境里永远实现不了职业化
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一、关于执行——综述
人的原因导致的执行问题：
1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界 上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所 以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的 过程。 2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如 果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司 的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与 财务并不完全一致） 3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当 领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大 的资产被浪费了。
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提升执行力需要职业化
管理者的基本职业认知
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管理是什么？ 人
计划 组织 领导
管理就是 运用手中的资源 去达到目标
财 物 技 讯
控制
时
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中层管理者的角色功能
• 管理者的六大雾区
• 管理者应努力追求个人成就绩效
因为GE拥有这样一个制度 化的高效系统，GE可以做 到所有的重大战略举措一 经提出，在一个月内就能 够完全进入操作状态，而 且总是可以在第一个循环 就能在财务上获得很好的 效果。 ——GE2001年年报
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一、关于执行——综述
GE管理基本理念：管理简单化（Managing less is managing better）
战略： 服务支撑品牌 执行： 服务队伍超一流的执 行能力
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一、关于执行——综述
执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一 经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态
■在我们从事的每一 个行业都成为第一名 或第二名，我们将通 过革命性的变革，使 之既具有大公司的强 势又具有小公司灵活 精干。
战略： 得人心者得天下 失人心着失天下
执行： 文：三顾茅庐 武：三结义
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一、关于执行——综述
执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点 军校培育的这么多优秀人才
■有人作过统计：在世界五百强里面，
美国西点军校毕业出来的懂事长有一千 多名，副的也有二千多名，总经理然后 董事一级以上的是五千多名。 ■任何一个商学院都没有培养出来这么 多！
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课堂活动
描述你心中所期待的上级 描述你心中所希望的部属 小组汇总
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中层管理者的角色功能一：下属
作为下属的角色——职务代理人
作为下属的四项职业准则
作为下属职业经理常见的角色错位
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我们的使命，主要是为了实现和上级的目标 ，或者是为了完成组织的目标
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中层管理者的角色功能二：同事
职业经理之间是“内部客户关系” 不能把对方看成客户的原因分析
内部客户的原则和理念
内部客户服务的四个特性
实现内部客户服务的保障
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EXECUTION
• 管理就是监督和控制业务与管理的轻重
• 管事与管人注重过程与注重结果
• 管理者主要是对他们的上级领导负责
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EXECUTION
中层管理者的角色功能
承上
承担单位职责
达成组织目标 执行上司的指示
启下
做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行间 协调 公关
企业运行的基本硬件系统： ——战略、组织结构、流程、制度等 企业运行的基本软件系统： ——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯
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二、建立执行型的企业文化
• 执行型文化的基本作用模式
理念层
制度层
操作层
企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯
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总经理执行力提升训练
xxxx企业管理咨询有限公司
主讲：
EXECUTION
目录
一、关于执行——综述 二、建立执行型的企业文化 三、保障制度体系的高效运行 四、选拔执行型人才 五、提升管理者的执行力
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EXECUTION
一、关于执行——综述
• 企业缺乏执行力的后果
• 缺乏执行力，战略变形
• 缺乏执行力，制度纸上谈兵 • 缺乏执行力，计划打折或偏向