企业发展战略
2023年企业发展战略规划(通用5篇)
2023年企业发展战略规划(通用5篇)企业发展战略规划篇一经过考察学习先进城市民营企业的先进经验，我们发现当地政府均能够有效地利用街道办事处建立与企业有效沟通的渠道。
收到了较好的反馈效果。
所以，建议政府能够有效调动基层街道办事处的进取性为企业更好地服务，做为企业与各政府职能部门的沟通交流桥梁之一，把政府基层服务落到实处。
具体方式能够根据工商注册企业类型对应到新注册企业各自行业对口管理上级单位，这样实现真正的对口直通。
第一能够有效的让上级管理单位能够了解到具体的企业情景。
第二能够让新注册企业能够找到自我的“婆家”，以后申请相关扶持政策及获取本地行业指导都会有相当大的便利。
这样能够有效增强民营企业的'进取性及竞争力。
一是建议政府继续打造好特色园区、特色街的建设，以人气较高的商业氛围，促进招商引资。
五是建议政府建立和完善人才培养和使用激励机制，促进科技成果转化和高新技术产业化，加速科学技术事业及经济、社会发展，必将起到进取的促进作用。
六是建议政府鼓励“抱团”突破技术壁垒。
针对中小企业技术、人才、资金等制约因素，采取由一家龙头企业挑头，其它企业辅助、政府奖励的“抱团创新”模式，突破技术壁垒，减轻创新风险品牌效益逐步放大。
七是建议政府鼓励民营企业创造企业、产品品牌，与南方的先进城市的差距还比较大，要进一步加大企业品牌的培育，增强企业的综合竞争本事。
应对危机影响，进取制定扶持企业发展政策和具体实施意见，进一步优化中小企业发展的政务环境、市场环境、融资环境、创业环境和政策环境。
一是充分发挥企业协作区的作用，多渠道传达和宣传国家、省市区的政策，帮忙企业做大做强。
二是建立中小企业诚信评价服务体系。
抓好百强企业、过亿元企业、成长型企业、创意企业等骨干企业的信用建设，增强金融意识，提高企业信用等级，使中小企业到达金融机构贷款要求。
三是建议相关部门继续推进企业联络员制度，协调解决对中小企业创业过程中遇到的困难，提升中小企业的整体素质。
企业战略发展的途径
企业战略发展的途径
企业战略发展的途径可以有以下几种：
1. 市场拓展：企业可以通过进入新市场、扩大现有市场份额、提高市场渗透率等方式来实现战
略发展。
这可以包括新产品开发、产品线扩展、市场占有率提高等战略。
2. 产品创新：企业可以通过不断创新产品和服务，提高产品质量和功能，满足不同消费者需求，增加竞争力。
这可以包括技术创新、设计创新、服务创新等方面的策略。
3. 合作与联盟：企业可以通过与其他企业进行合作、建立联盟或合资合作等方式来实现战略发展。
这可以帮助企业分享资源、降低成本、拓展市场等。
4. 兼并与收购：企业可以通过收购或兼并其他企业来实现战略发展。
这可以帮助企业快速扩大
规模、获得新技术、进入新市场等。
5. 国际化战略：企业可以通过进入国际市场来实现战略发展。
这可以包括出口销售、建立海外
分支机构、投资并购外国企业等方式。
6. 供应链优化：企业可以通过优化供应链管理，提高效率和灵活性，减少成本和风险，实现战
略发展。
这可以包括供应链整合、供应商关系管理、物流优化等方面的策略。
7. 品牌建设：企业可以通过建立和提升品牌形象来实现战略发展。
这可以包括广告宣传、品牌
推广、口碑营销等方式。
以上是一些常见的企业战略发展的途径，企业可以根据自身情况和市场需求选择合适的战略。
企业发展型战略的基本类型
企业发展型战略的基本类型
企业发展型战略是企业在现有基础上向更高层次发展的战略，其基本类型包括以下几种：
1. 集中化战略：企业选择特定的市场或产品领域，集中资源进行深耕和发展，以获得更高的市场份额和竞争优势。
2. 一体化战略：企业通过收购、合并、联盟等方式，将产业链上下游的企业整合到一起，实现协同发展和成本优势。
3. 多元化战略：企业在不同的产品、市场或产业领域进行投资和发展，以降低经营风险和实现多元化收益。
4. 国际化战略：企业通过拓展海外市场、跨国投资等方式，实现全球化发展和资源优化配置。
5. 创新战略：企业通过技术创新、产品创新、服务创新等方式，提高企业的核心竞争力和市场竞争力。
这些战略类型并不是相互独立的，企业可以根据自身的情况和发展需要，选择其中一种或多种战略进行组合和实施。
同时，企业在实施发展型战略时，需要考虑市场环境、竞争状况、企业资源和能力等因素，制定合理的战略规划和实施方案，以确保战略的有效性和可持续性。
发展战略
发展战略发展战略就是关于企业如何发展的理论体系。
发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。
企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。
概念发展战略指企业如何实现发展的战略理论。
发展战略包括四个部分：愿景、战略目标、业务战略和职能战略。
愿景为企业指明了发展方向，战略目标明确了企业的发展速度与发展质量，业务战略明确了企业的战略发展点，职能战略确定了企业的发展能力，通过四个上下相互支撑的组成部分，形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。
发展战略产生背景越来越多企业陷入竞争战略陷阱，企业越是想通过建立竞争优势来打败竞争对手，企业越是陷入价格战、低利润、慢发展等发展难题，传统主流竞争战略理论越来越不适应企业发展的要求。
企业应该如何解决价格战、低利润、慢发展等发展难题，实现快速、健康、持续发展呢。
发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系。
在传统竞争战略理论的指导下，企业普遍深受价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题的困扰与折磨，企业面临停滞不前，走向衰退，甚至破产。
企业发现，曾经是自己法宝的竞争战略再也不灵了，虽然大家都企图建立竞争优势来打败竞争对手，来取得快速的发展，然而与良好的愿望违背是，所在领域的企业家族拼得你死我活，大家都陷入无利润、企业停滞的怪圈，最后出现了一种双败、多败的格局。
竞争战略理论的缺陷使我们回过来思考企业战略的本质。
“战略的本质是为了建立竞争优势，打败竞争对手吗？”这也许用在古代的军事战略是比较合适的，但把它移植到企业是非常不合适的，企业并不一定非要打败竞争对手。
那么企业战略的本质是什么呢？在战略咨询中，战略逐步形成了用发展思想、理念及方法论体系来帮助企业制定战略，摆脱企业面临的价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等陷阱，解决企业长期成长缓慢，或停滞不前，甚至走向衰退等问题。
公司发展战略规划范文3篇
公司发展战略规划范文
第一篇：公司发展战略规划之市场分析
随着时代的不断发展，市场竞争越来越激烈，企业要想
在激烈的市场竞争中生存发展，必须具备基本的市场分析能力。
市场分析是企业制定发展战略的第一步，如果市场分析不到位，制定的发展战略就不可能有实战意义和可行性。
因此，一份细致的市场分析报告是企业规划发展战略的必备条件之一。
一、市场现状分析
首先对市场整体情况进行分析，包括行业市场规模、发
展趋势、市场竞争格局等。
分析市场目的是为了更好的把握市场的特征，预判未来市场趋势，制定企业的市场竞争策略。
二、目标客户分析
企业必须确定目标客户，以便开展市场调研，深入了解
客户需求，精准把握市场机会。
目标客户分析主要包括分析客户基本情况、客户需求和客户消费习惯等。
三、产品竞争分析
产品是企业在市场中的核心，如果产品不能获得消费者
的认可，企业的市场地位很难提高。
因此，进行产品竞争分析是企业绘制发展规划的必备步骤之一。
产品竞争分析主要包括产品特点分析、产品的品牌知名度比较、产品的市场价格比较等。
四、市场营销策略分析
随着市场竞争的不断加剧，企业要想在市场中立足，必
须制定有效的市场营销策略。
市场营销策略分析主要包括市场
营销手段比较和市场营销策略执行过程的预测。
以上就是关于市场分析的分析内容，如果企业能够恰当地分析以上内容，并依据自身实情制定相应的市场营销策略，则企业必定会在市场竞争中占据一席之地。
简述企业发展型战略的特点
简述企业发展型战略的特点
企业发展型战略是一种以长期发展为目标的战略，强调通过持续改进和创新来实现和保持竞争优势。
其特点如下：
1. 长期导向性：企业发展型战略注重公司的长期成长和发展，通过规划和实施一系列战略来实现其长远目标。
2. 综合性和系统性：企业发展型战略综合考虑了公司内外部环境、资源和能力等各个方面因素，并将其合理整合成一个系统，以达到整体效益的最大化。
3. 创新性：企业发展型战略鼓励企业持续创新，包括产品、技术、服务、业务模式等方面的创新。
通过创新来增加企业的竞争力并开拓新的市场机会。
4. 风险管理：企业发展型战略重视风险管理，在制定战略时充分考虑各种风险和不确定性因素，并通过采取相应的措施来减轻风险和提高抵御能力。
5. 持续改进：企业发展型战略强调持续改进和学习，通过不断优化和调整战略来适应市场变化和企业内外部环境的变化。
6. 统筹协调：企业发展型战略要求各个部门和层次之间的协作和协调，以确保整个组织朝着相同的目标和方向前进。
总之，企业发展型战略是一个系统性的长期规划，重视创新和
风险管理，并强调持续改进和协作，以实现企业长期发展和竞争优势。
企业发展战略规划范文(热门12篇)
企业发展战略规划范文第1篇一、定义：职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标，及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。
二、必要性：企业吸引人才的最重要条件之一就是提供了足够合适的发展空间，即所谓_选择了一个企业，就是选择一种生活_。
_个人生涯计划与海尔事业规划的统一_是海尔在塑造共同_远景_时提出的观点。
张瑞敏认为，海尔要实现企业总体目标，首先要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。
要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，首先要解决共同价值与个体价值的关系问题。
企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。
事实上，企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿。
设立企业的共同远景就要关注个人、个人的意愿、心智和思考方式。
如果员工本身没有被充分激励，没有向实现个人价值的目标挑战，就不会有企业的成长。
所谓共同远景，就是要充分兼顾员工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。
三、原则：1、必须实事求是。
准确的自我认识和自我评价是制定个人职业计划的前提。
2、职业规划方案必需切实可行。
个人的职业目标一定要同自己的能力，个人特质及工作适应性相符合，一个学历不高又无专业特长的员工，却一心想进入管理层，在现代企业中显然不切实际。
其次，个人职业目标和职业道路确定，要考虑到客观环境条件。
例如，在一个论资排辈的企业里，刚毕业的大学生就不宜把担当重要管理工作确定为自己的短期职业目标。
3、个人职业计划目标要与企业目标协调一致员工是借助于企业而实现自己的职业目标的，其职业计划必须要在为企业目标奋斗的过程中实现。
离开企业的目标，便没有个人的职业发展，甚至难以在企业中立足。
所以，员工在制定自己的计划时，要与企业目标协调一致。
企业发展战略
企业发展八大战略1.发展的关键与底线实际上，除了投资规模扩张，有钱还可以做的事很多。
例如，增加研发、人才、品质、合规方面的支出，以加强企业的实力储备与发展后劲；继续做好业务战略，创造与提供市场更好的产品或服务总价值；增加企业现金冗余，提升整体抗风险的能力。
需要注意的是，在企业有钱做大的过程中，也会如个人有钱消费时一样，不经意间就会出现成本或支出自动膨胀的趋势。
例如，在企业的许多方面，希望提升档次，改善整体形象，结果推高了成本。
这样，若遇市场竞争加剧，就会挤压企业的盈利空间。
公司战略追求发展，不能忘了业务战略提供的生存盈利基础。
为此，在企业不断做大规模的过程，不妨留意一下人均盈利及资产回报率的波动情况，关注一下是否出现了严重的下滑，看看到底是由于竞争加剧而致收益下降，还是因为成本增加太多。
应对发展的挑战，公司战略必须坚守底线，真正做到“宁可盈利不做大，不要做大不盈利。
”否则的话，随着企业的发展，无意中就极有可能陷入这样的循环，规模不断扩大，产能日趋过剩，负债率越来越高，盈利越来越少，反而使得经营难以为继。
有企业老板谈到，随企业规模做大，有了跨区域扩张，结果经常出差，到处奔波，个人与家人的生活空间受到了极大的挤压，感觉自己反而不开心了。
另有老板说起，随着业务做大，管理事务变繁杂，常常疲于应付，甚至一想到要去公司上班就浑身不爽。
讨论公司战略，希望发展活得好，无意中人们会更多地关注，抓住一切可能的机会做大业务，甚至不惜高息借贷搞大规模扩张。
这样的结果，就易背离业务战略的生存的原则，忘掉战略的初心。
企业活着，抓关键，守底线，求发展，谨防过犹不及。
基于理性思考，在坚守底线、生存无忧的基础上，企业不妨多做些新的探索，只要在失败能承受的范围内，都可适当尝试。
例如，寻找投资增值机会，专注顾客创新跟进，关注潜在的客户，开拓潜在市场与潜在顾客的需求，做更具前瞻性的创新项目储备。
这种思路也可拓展用于民间借贷的分析。
若将这种借贷看成是投资，就需要考察资金最终的真正去向，其所用于项目在支付了所承诺的借款利息后，是否真的还能存活。
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专 题 报 告
4、如何发展相关多元化
（1）技术相关 （2）生产能力相关 （3）市场相关 （4）品牌相关 （5）关系资源相关
专 题 报 告
二、环节集中
一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产 业的一两个环节
把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优
势的一两个环节上
内配是垄断性配套，外配是竞争性配套
专 题 报 告
3、未来的通货膨胀率
两本专著：《中国通货膨胀研究》 《中国涨价风波》 一个观点：通货膨胀是债务人剥夺债权人 两个战略：当债务人不当债权人
当更大的债务人，不当更小的债务人
专 题 报 告
中国经济的周期性
中央6号文件
北戴河会议
小平南巡讲话
84年 88年 92年 93年 94年
专 题 报 告
专 题 报 告
纲
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
要
产业战略 融资战略 资本经营战略 空间战略 人力资本战略
专 题 报 告
第一部分
产业战略
——中小企业的缩身运动
三个集中
产业集中
环节集中
区域集中
专 题 报 告
一、产业集中
1、背景分析 2、企业面临的两种战略选择 3、企业选择多与专的几条原则 4、如何发展相关多元化
专 题 报 告
特点一：立足于中国的两个相对优势 a、成熟而过剩的传统产业 b、廉价而过剩的劳动力资源 特点二：德隆战略就是将过剩劳动力转化 为具有竞争力的产品，然后推向 国际市场，其战略也就是推销中 国过剩劳动力
拿锁配钥匙（不是选最“好”，而是选适合企 业个性和岗位要求的人）
专 题 报 告
外包解决了哪些问题
• 彻底理顺管理机制 • 写条子、请客送礼、跑官要官现象不见了 • 真正的人才脱颖而出，企业的人才观发生变革
• 人力资源全部得到盘点，干部队伍存在的不足 变得明确。（同仁堂拨300万专项培训基金，用于干部
资本经营与产业经营相结合， 二级市场与一级市场相结合。
专 题 报 告
[案例] 新疆德隆的整合战略
1、中国企业到国外买店还是建厂 —— 德隆的选择是：买店
A、买店：不是说买一、两个商店，而是控股拥有庞 大市场网络的企业 B、中国电动工具的生产数量占全球的70％，销售收 入却只有10%，利润不到1％，因为这种销售收入 是不带品牌和营销网络的收入，卖的是苦力 C、德隆海外战略的两个特点：
两 个 观 点
导致中国恶性通胀的因素并未消除
当前是企业负债扩张的较好时机
专 题 报 告
4、发展企业的个人追求
1、负债为自己打工，募股为别人打工 2、负债培养资本家，募股培养企业家 3、人们在基本消费问题解决后，都是为八 个字奋斗：实现自我，奉献社会 4、以什么方式实现自我：当更大的资本家 还是当更大的企业家 以什么内容奉献社会：奉献资本还是奉 献经营业绩
专 题 报 告
两种激励和约束模式比较
内配 同一企业生产的零部件多 其激励和约束模式为： 企业的规模大
代理人 代理人 委 托 人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人
代理人
代理人
专 题 报 告
外配 零部件由若干企业分头生产 业规模小其激励和约束模式为：
原动力装置 原动力装置
• 企业生产 = 核心能力 + 外包 • 企业体制 = 家族模式 + 小狗经济
专 题 报 告
第二部分 融资战略
—— 募集股份与负债经营
选择募股与负债要考虑五大因素： 1、企业的效益与前景 2、企业的合理负债率 3、未来的通货膨胀率 4、发展企业的个人追求 5、企业经营者地位的巩固
专 题 报 告
1、企业的效益与前景
专 题 报 告
在市场失灵的情况下不得不内配
——市场失灵的几种情况
1、资产专用性：地点专用性 物质资产专用性、人力资本专用性 2、不确定性
合同具体化和监督的难度较大。如不能 把未来的不测事件都写下来，因而不能制订 长期合同
3、较高的交易频率。如：报社与印刷厂 4、为避开管制和逃避税收
专 题 报 告
专 题 报 告
1、背景分析
（1）加入WTO：从制度上使中国企业与世界经济 融为一体 （2）互联网的发展：从技术上使中国企业与世 界经济融为一体 （3）国际分工：中国企业将面临更广阔的市场， 面临更深度的分工 （4）市场更大了，产业领域就要更小，只有更 小，才能更优，才能赢得更大的市场。这就 是大与小的辩证法。
专 题 报 告
二、资本经营的重要内容：
企业兼并
企业兼并本质是优势扩张
既要考虑能从对方拿到什么，更要考 虑能给予对方什么
专 题 报 告
[案例]
1、马胜利承包与三九兼并雅安药厂 2、三九兼并酒店与兼并药厂的比较
派总经理
给资金
给管理
“四给一派”
给品牌
给市场 网络
专 题 报 告
三、资本经营要做好两个结合：
在企业管理（内配）和 市场交易（外配）之间， 有几种中间形式
1、现货交易 2、长期合同 3、战略联盟 4、相互持股
5、特许经营 6、自己投资 a、子公司 b、事业部
专 题 报 告
促进市场代替企业的几个因素 ——中国的实际
1、管理层和员工的自觉性较差，导致管理成本上升
2、区域性的产业集中度高，便于节省成本
专 题 报 告
案例一：大庆不得不选择多元化
案例二：三九不一定选择多元化
专 题 报 告
集中原则适应的领域
• 工业生产要集中 • 商业经营要集中 百货公司与专业连锁的比较 北京东安集团的案例 • 餐饮经营要集中 麦当劳的案例 九头鸟的案例
专 题 报 告
集中原则适应的领域
股票投资要集中 ——巴菲特名言 多元化是无知的借口。一个人拥有越多的股 票就越难关注其盈利与亏损状况。 要想提高获得超越市场成长水平的收益率的 机会，你必须将投资范围保持在一个较小的范 围之内。 要是你有40个妻子，你将永远都不可能熟悉 她们每一个人。
• 此次机构调整后，19个处室裁减为13个，干部总
数由260人裁减为80人 • 2002年中将委托专业人力资源公司全权负责，将 现有职能部门调整为10个，干部总数减到40名
专 题 报 告
“工发”咨询公司选拔干部流程
建构同仁堂 干部的素质模型 选择适合同仁堂 的测评工具
整合分析评价 中心测评结果
——选拔原则
鳌江：编织袋
水头：皮革
柳市：低压电器（正泰）
龙港：印刷
专 题 报 告
台州：“小狗经济”
分工明确，配合紧密
1、区域性产业集中 单个企业的环节集中 2、用市场交易关系代替产权合作关系 用市场交易关系代替企业管理关系 3、既实现了规模经济的优势，又保留了 家族体制的优势
专 题 报 告
浙江经济模式的两个公式
企
代理人 市场交易 代理人 市场交易
原动力装置
原动力装置 原动力装置
代理人
市场交易 代理人 代理人
市场交易
专 题 报 告
交易成本
寻找交易对象的成本 讨价还价的成本 监督合同执行的成本 （信用成本） 物流成本
a、仓储成本 b、运输成本 c、损耗成本，其中包括能源消耗： 生铁——冶炼钢材
专 题 报 告
ห้องสมุดไป่ตู้
几点结论
一、企业的活动应限制在那些市场交易成本较高 或市场失灵的活动范围之内； 二、企业是否在某一业务中展开竞争，关键在于 该企业在这一业务活动中是否拥有竞争优势。 如果企业的资源不能在某项业务中 创造出竞争 优势，就不应涉足这一业务； 三、集中精力开发和保持一些核心能力，企业只 从事与这些核心能力直接相关的活动，其他活 动都采取外购的办法。
专 题 报 告
企业管理成本
b、官僚决策的不灵活性、迟钝性 c、经理人员控制不同业务的困难 d、办公室政治斗争中的浪费（影响成本）
1、官僚作风 a、多层管理人员的费用
2、代理成本
a、代理人追求自身利益最大化的倾向 b、由于信息不充分，很难对代理人进行评价和监督 c、代理人用信息优势、权力优势，谋取利益
专 题 报 告
5、企业经营者地位的巩固
股权集中的结果：
有信息优势
股权分散的结果：
无信息优势
两有股东
两无股东
有股东意识
无股东意识
专 题 报 告
经营者的地位与企业的股东数量成正比 负债：扩大了企业规模，却没有增加股东数量
募股：既扩大了企业规模，又增加了股东数量
经营者战略：增加股东，分散股权，巩固地位
高效益、低风险的企业应首选负债 高效益、高风险的企业应首选募股 贷款买股，股权抵押 分红还贷，股本归己
专 题 报 告
案 例
贵州茅台酒厂 上海交大昂立集团 浙江华立集团
专 题 报 告
2、企业的合理负债率
合理负债率是企业的资源 实际负债低于合理负债是资源浪费 既不要滥用资源，也不要浪费资源
专 题 报 告
中小企业几个需要外包的环节
销售网络：自建还是外包
销售专业化与销售（互联）网络化
科研外包 战略外包
专 题 报 告
三、区域集中 —— 一个地区众多企业共同生产一个产品
温州模式：一乡一品 嵊州模式：建世界领带都市 台州模式：发展小狗经济
专 题 报 告
温州经济：一乡一品
专 题 报 告
案例一：台州飞跃集团
缝 纫 机 拉 杆 针 头
案例二：杭州华立集团
专 题 报 告
案例三：九个字省一个亿
2001年12月，为安阳市机床厂提出了“九字方 针”：两减、两买、一扩、四提高， 两 减：减少固定资产投资，减少生产环节 两 买：买脑——引进研发人才 买嘴——引进市场营销人才 一 扩：增资扩股 四提高：提高关键部件的生产能力、提高产品 组装能力、提高新产品开发能力，提 高市场营销能力，