许志锋整理-企业发展战略研究中的8个问题(阅读
民营企业家要发展就必须避免容易犯的八个错误图
民营企业究竟如何在复杂的社会转型期、激烈的市场竞争中规避风险、安度危机，保持稳定的发展?以下是民营企业家就必须避免容易犯的八个错误。
一、公司战略缺位，只有独裁者民营企业当中不大重视组织、制度、价值观，而相信老板个人的能力超常发挥。
要记住领袖不创造财富，只有制度才创造财富。
民营企业家要相信在公司建立一种好的治理结构和制度，能够帮助企业的发展，而不是将自己置于领袖的地位，让所有人按照自己的想法做。
如果将一个公司当作一个人，那董事长要管的是脖子以上的事情，他要会看方向、看未来、把握价值观、架构组织、管理人才。
脖子以下的是产品研发、制造流程、服务、营销等这些都不该由董事长来管。
董事长最重要的三件工作是看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事情。
二、迷信关系民营企业家不能太迷信关系，很多时候企业家忙于和这个人吃饭、和那个人喝茶。
也就是说企业家拉那么多关系都是公共关系，而不是私人关系，至于这些公共关系是否有用很多企业家没有考虑到，而是出于一种错误的思维习惯。
比如一个人开车闯了红灯，那被罚钱就没事了;但如果这个人认识警察，通过关系免去了罚款，事后请这个警察朋友吃个饭也没事了。
但其实两者的结果是不同的，前者会记住这个教训以后不闯红灯，后者则得不到任何教训，说不定以后开车会犯更大的错。
这就说明迷信关系不仅花了钱，还会造成组织内部涣散、成本增加。
三、忽视钱以外的东西民营企业家很容易忽视钱以外的东西，比如价值观。
企业要有正确的道德评价，企业家要有正确的价值观。
企业家要把不确定的事情确定下来，君子立恒志;企业家要把算不清的账算清，这个账不是财务上的账，而是价值观上的账;企业家要使忙碌的自己解脱出来，做自己该做的事情，并仅做自己改做的事情。
此外，企业家还要注意体制环境、法律环境和道德环境。
四、让别人成为自己的决策者谁在支配民营企业家的思考?通常，媒体、分析师、标杆的报道、分析和行动非常容易影响到民营企业家，进而演变为民营企业的举措。
企业战略诊断 8项内容 -回复
企业战略诊断8项内容-回复企业战略诊断是指对企业当前的战略状况进行全面、系统的分析与评估，以确定企业是否需要调整或优化战略方向，进而为企业的发展提供战略决策的参考依据。
本文将以"企业战略诊断8项内容"为主题，分步对这8项内容进行详细回答。
第一项内容是企业的使命和愿景。
企业的使命是企业存在的理由，明确了企业的核心价值和长远目标；而企业的愿景则是对未来的美好愿景的描述，展示了企业的追求和奋斗目标。
企业应通过制定明确的使命和愿景，确保公司整体运营都是围绕这些核心目标展开的，并将其融入到战略决策中。
第二项内容是对外部环境的分析。
企业所处的行业和市场环境是一种不断变化的外部条件，对企业的发展和战略制定具有重要影响。
在进行战略诊断时，企业应对行业竞争情况、市场供求关系、政策法规等进行全面的分析，了解市场趋势和竞争态势，并据此评估企业的市场地位和竞争优势。
第三项内容是对内部资源和能力的评估。
企业的战略制定必须基于自身的资源和能力，对内部资源和能力的评估是战略诊断的重要内容。
企业应对其资产、技术、人力、管理等进行全面的评估，了解其核心竞争力和优势资源，并考虑如何进一步优化和整合这些资源以支持战略目标的实现。
第四项内容是对现有战略的评估和调整。
企业战略的评估是对企业现有战略的有效性和实施情况进行全面的分析和评估。
通过对现有战略的评估，企业能够了解战略目标的实现情况，发现战略中存在的问题和不足，并在必要时进行调整和优化，以确保战略的有效执行和目标的实现。
第五项内容是对竞争优势的评估。
竞争优势是企业持续竞争的关键，企业在进行战略诊断时应对其竞争优势进行全面评估。
企业可以通过对产品差异化、成本领先、创新能力等方面的评估，了解自身的核心竞争力以及与竞争对手的差距，从而制定相应的战略调整和优化措施。
第六项内容是对未来发展趋势的预测。
战略诊断应该考虑未来的发展趋势和变化，以避免与市场脱节和失去竞争优势。
企业可以通过对技术发展、市场需求、消费者行为等的预测，了解未来可能出现的机遇和挑战，并据此制定相应的战略规划和调整，以应对未来的市场环境。
探究企业发展战略研究中的8个问题
探究企业发展战略研究中的8个问题引言企业发展战略的研究对于组织的成功至关重要。
在一个竞争激烈的市场环境中，企业需要制定有效的战略来实现其长期目标并保持竞争力。
然而，企业发展战略的研究中存在一些关键问题，本文将探究其中的8个问题。
问题1：市场定位市场定位是企业发展战略研究中的关键问题之一。
企业需要确定自己在市场中的定位，包括目标客户群体、产品或服务的独特卖点以及竞争优势。
通过进行市场定位研究，企业能够更好地了解市场需求，并制定相应的战略来满足客户需求。
问题2：竞争分析竞争分析是企业发展战略研究中的另一个重要问题。
企业需要了解竞争对手的优势和弱点，以及市场上的竞争格局。
通过进行竞争分析，企业可以制定针对竞争对手的战略，并采取措施来保持竞争优势。
问题3：资源管理资源管理是企业发展战略研究中的一个关键问题。
企业需要有效地管理其资源，包括人力资源、财务资源和物质资源等。
通过合理分配和利用资源，企业能够提高效率和运营绩效，并实现可持续发展。
问题4：组织结构组织结构是企业发展战略研究中的一个重要问题。
企业需要确定适合其战略目标的组织结构。
一个有效的组织结构能够促进信息流动和协作，并帮助企业更好地实施其战略。
问题5：创新和技术创新和技术是企业发展战略研究中的一个重要问题。
通过创新和采用新技术，企业能够提供更好的产品和服务，并获得竞争优势。
因此，企业需要关注创新和技术的发展，并将其纳入其战略研究中。
问题6：风险管理风险管理是企业发展战略研究中的一个至关重要的问题。
企业在制定战略时需要考虑各种风险，包括市场风险、竞争风险和运营风险等。
通过有效的风险管理，企业能够减少风险并提高成功的可能性。
问题7：组织文化组织文化是企业发展战略研究中的一个重要问题。
企业的文化对战略的制定和实施有重要影响。
一个积极、创新的组织文化能够激励员工，促进合作，并推动企业的发展。
问题8：可持续发展可持续发展是企业发展战略研究中的一个关键问题。
企业必须注重的八大问题点
企业必须注重的八大问题点□1、目标不确定战略不清晰先明确我们要做什么，正确定位我们目标，围绕我们的目标开展工作。
注意事项：团体涣散，力量分散，竞争战略模糊，缺乏聚焦点。
□2、跟踪不到位反馈不及时有的管理者常说：“不管过程，只管结果”，其实这是一错误观点。
在执行过程中遇到问题跟踪不到位，结果就大打折扣。
执行的好坏要通过反馈来得知，生产一线或市场被动反馈和生产一线或市场主动调研，其反馈来的效果有天壤之别。
□3、指令不明确标准不统一指令最重要是简单明了，让人能心领神会。
不要误导和内容含糊不清。
对每款产品或每个环节制定统一标准，按标准开展工作，才能使执行者有参照系数和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。
□4、人员不胜任奖罚不分明重要的岗位没有适当的人去做合适的事情，使工作无法正常开展，缺乏应有人才，导致生产量，产品质量打折，从而使企业步入困境。
企业内要实行公平的奖罚制度，做到多奖少罚、奖罚分明，对于应做分内工作的不给予奖，对做出突出贡献的要大张旗鼓的奖，激励其进取心，增强企业竞争力。
□5、沟通不通畅团队不协作没有良好的沟通就不可能达到共识；就不可能协调一致，更谈不上默契；没有默契就达不到理想目标。
团队不协作就如动物般的表现，无规无据，散漫无章，就谈不上效益，就谈不上竞争力和企业发展，团队协作重点在于：靠拢、信任、沟通、分享、默契。
□6、结构不合理责任不清楚机构臃肿，结构混乱，吃闲饭的太多、职责不清、互相扯皮推诿，工作效率低。
必须要定岗定位，各负其责，不能鱼目混珠。
□7、决策不坚持执行不到位企业往往各种决策很完善，但没有人能长久去坚持做下去。
导致行如空文。
对企业决策执行的原则：原则一：企业已决定的事情，必须准确无误的执行。
原则二：企业有明确规定的，必须坚决执行。
原则三：企业没有明确规定的，必须坚持先做事情后报告。
原则四：企业执行力必须坚持以结果为导向□8、培训跟不上文化不务实企业要通过对员工不间断的进行培训，与现实接轨，让其接受新的理念，不要死守陈规，接受新生事物，不断创新，把好的东西吸收进来，把影响发展的东西废除掉，使企业不断的新陈代谢，企业才能有生机，有竞争力。
许志锋整理-企业发展战略研究中的8个问题阅读
企业发展战略研究中旳8个问题[ 2023-8-17 16:26:00 | By: 000qyzlgl000 ] 党旳十五届四中全会旳决定提出，要重视企业发展战略研究。
据我看到旳资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思索、战略研究上旳时间占所有工作时间旳60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用二分之一或更多旳时间来考虑、设计战略问题。
而在中国，企业领导人花在这方面旳时间却少得多。
值得注意旳是，近几年来，国外企业理论研究提出了“企业再造”理论，有旳提出了企业“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”旳说法。
怎样再造？怎样再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。
有人说，今天旳企业进入战略竞争旳年代，这也是在于强调企业战略旳重要性。
尤其是今天，我们正处在世纪之交。
面对二十一世纪旳即未来临，面对市场竞争出现旳许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪旳新状况,企业发展战略旳研究与设计就显得愈加重要。
从某种意义上，也可以说具有相称旳紧迫性。
对于这个问题，我感到有如下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索旳：一是“决策力”研究。
在企业发展战略研究中，提出了一种“决策力”旳概念，应当引起重视。
为何会有“决策力”概念旳提出？为何在企业发展中要强化决策意识，不停提高精确决策旳能力？这是从总结企业发展旳经验教训中提出来旳。
我们可以从如下两个数字说起：第一种数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出旳全球500强大企业，今天只剩余1／3了，也就是说5 00家剩余100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别旳企业吞并。
第二个数字：世界上1000家破产倒闭旳大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所导致旳。
这两个数字阐明，虽然是已经成为世界500强旳大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。
而导致破倒闭旳原因，大多数则是源于战略决策旳失误。
企业发展战略研究中的8个深层次问题
中 ， 何 一 个 企 业 ， 到 完 全 自给 自足 不 仅 不 再 可 任 做 能 ， 且 不 再 可 取 。协 作 是 未 来 的 价 值 ， 营 是 未 而 联 来 的结 沟 。 作 者 还 指 出 ， 未 来 的 全 球 公 司 与 变 形 “
虫 颇 为相 似 ， 个 单 细胞 的水 生 动 物 是地 球 上最 这
维普资讯
中 外 科 技 信 息 ・ 业 纵深 产
“ 对多数 全 球性企 业 来说 ， 完全 损 人利 己的竞争 时代 已经 结束。驱 动一 公司 与 同行 业其他 公司 竞争 ， 驱动 供应 商 之间 、 经销 商之 间在业务 各 方面不 断竞争 的传统力量 ， 已不可能再 确保赢 家在这场达 尔文 式游 戏 中拥有最 低 成 本、 最佳产 品或服务 以及最高利润 ， 际上 ， 实 结果恰恰 相反。 乔尔・ 厄恩斯特《 协作型竞争＞
有 人 提 出 ， 产 品 竞 争 到 核 心 能 力 竞 争 是 战 从
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第 一 个 数 ： ９ ５年 ， 美 国 《 福 》 志 所 列 １５ 由 幸 杂 出 的 全 球 ５ ０强 大 企 业 ， 天 只 剩 下 １３ 也 就 是 ０ 今 ／， 说 ５ ０家 剩 下 ｌＯ多 家 了 ， 多 数 已 经 破 产 倒 闭 ， ０ Ｏ 大
来 说 是 生 死 攸 关 的 因 素 。 台湾 出 版 的 《 纪 变 革 》 世
一
书 认 为 ，提 升 个 别 企 业 竞 争 力 必 须 让 每 个 企 业 “
这 两 个 数 字 说 明 ， 使 是 已 经 成 为 世 界 ５ｏ 即 ｏ 强 的大企业 ， 可 以由发展变 成破 产 ， 大发 展跌 也 由 落为大失 败 ， 强 大 而衰 败走 向倒 闭 。而 导致破 由
企业家战略方案思维的八个盲点
企业家战略方案思维的八个盲点第一个盲点是缺乏全局视野。
企业家往往关注于解决眼前问题，忽略了全局的变化和趋势。
解决这个问题的方法是加强市场研究和竞争对手分析，深入了解行业发展方向，并根据发展趋势制定相应的战略方案。
第二个盲点是过度自信。
企业家往往对自己的判断和决策过度自信，缺乏审慎和风险意识。
要解决这个问题，企业家需要建立风险意识，从多个角度审视问题，并找到相关数据和信息作为决策依据。
第三个盲点是对员工激励不足。
企业家常常忽视员工的激励和发展，使得员工的积极性和创造力受到限制。
要解决这个问题，企业家需要注重员工的培训和发展，激励员工参与决策和分享利润，同时建立良好的企业文化和团队合作氛围。
第四个盲点是短期行为导向。
企业家往往过于追求短期利益，而忽视了长期可持续发展。
要解决这个问题，企业家需要制定长期战略计划，并将短期行动与长期目标相结合，避免过分依赖于短期利益。
第五个盲点是对市场需求的误判。
企业家有时会过于自信地认为自己了解市场需求，从而导致产品或服务的失败。
解决这个问题的方法是加强市场研究和客户需求分析，与客户进行充分沟通，不断调整产品或服务以满足市场需求。
第六个盲点是忽视创新和技术发展。
企业家往往过于关注现有产品或服务的改进，而忽视了创新和技术发展的重要性。
要解决这个问题，企业家需要积极关注行业的创新和技术趋势，并将创新融入到战略方案中。
第七个盲点是忽略战略执行。
企业家往往将大部分精力放在制定战略方案上，而忽视了战略的执行和监控。
要解决这个问题，企业家需要建立有效的执行机制和绩效评估系统，确保战略能够得到有效落地。
最后一个盲点是缺乏灵活性和适应性。
企业家往往过于坚持自己的计划和决策，不愿意改变。
要解决这个问题，企业家需要保持灵活性和适应性，及时调整战略，以适应市场的变化和需求的变化。
总之，企业家战略方案思维的八个盲点是缺乏全局视野、过度自信、对员工激励不足、短期行为导向、对市场需求的误判、忽视创新和技术发展、忽略战略执行、缺乏灵活性和适应性。
许志锋整理 综合练习和例题分析思路
各章的综合练习和例题分析战略管理是一门实战性比较强的学科，结合案例来学习能锻炼大家用战略的思想来看待问题，因此，综合练习中会给出一些相关的案例，并通过一些例题分析给出思路，大家要积极思考！第一讲战略管理概述1.小案例讨论课程中提到战略是一种思考，有时需要直觉和灵感的“艺术”，需要一种巧妙计划的思维，下面的小案例设定一种情景，想象这种情境下你有什么灵感？你开车去观看一个大型比赛，假设f1方程式英国大奖赛，人潮涌涌，由于晚点了，你停好车还没有记住停车的位置就冲进了赛场。
回来的时候，从一个像是离开时走出来的出口走进了停车场，但显然走错了方向，再也找不到你的车了。
停车场是一个平面的车场，你就像是置身在一个汽车的海洋中，在一个错误的地方寻找自己的汽车，而你的汽车又是比较大众型的。
你有什么办法找你的车？从战略角度去评价各个方案，可以讨论出一个最佳方案。
思路要点：※发展一个战略时，需要创造性和变革性思维而非仅仅分析※为了获得竞争优势需要创造性挑战资源的约束，获取和配置资源※在战略选择时，在各种选择中权衡、交换是必要的※理解那些或许没有外在自我表现出来的潜在机会的重要性※事实上，最佳的战略往往是由简单要素组成的参考答案：②拿着你的钥匙，到处找类似的汽车按，看是否有反应(但是区域很大的时候很会耗费精力和时间，没有考虑到资源的善加利用)③从大赛主办方那里借一个很大的梯子，在上面寻找你的汽车④在没有损坏它的前提下，爬上广场中间那辆车的车顶（可能会被车主发现，受到外部因素的制约）⑤租一辆直升飞机来搜索(费用高昂，受成本制约)⑥用全球定位系统来寻找，请求相关资源设备协助（你的汽车要安装相关设备，受内部环境制约）⑦一直等到所有汽车都开走（似乎不是很巧妙的方法）⑧找到停车场服务员，给他一点好处，让他召集其他服务员帮助寻找到汽车（善用资源，调动人员，目前暂时比较好的方法）2.小案例讨论三个人在同一个建筑工地工作，他们做的是同样的工作，当被问到他们在做什么的时候，三个人的回答炯然不同。
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企业发展战略研究中的8个问题[ 2007-8-17 16:26:00 | By: 000qyzlgl000 ] 党的十五届四中全会的决定提出，要重视企业发展战略研究。
据我看到的资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。
而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。
值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。
如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。
有人说，今天的企业进入战略竞争的年代，这也是在于强调企业战略的重要性。
特别是今天，我们正处在世纪之交。
面对21世纪的即将来临，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪的新情况,企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。
从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。
对于这个问题，我感到有以下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索的：一是“决策力”研究。
在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。
为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。
我们可以从以下两个数字说起：第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说5 00家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。
第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。
这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。
而导致破倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。
在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。
在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。
有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的，这不能不在决策失误上加以总结。
企业决策的内容很多，包括投资项目的决策，包括主导产业、主导产品的定位，包括专业化发展与多元化经营等等。
有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能作出最佳选择的才华。
有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。
这个见解有一定道理。
二是培育和发展企业的“核心能力”或“核心竞争力”。
“核心能力”、“核心竞争力”，有时又叫核心专长。
有人提出，从产品竞争到核心能力竞争是战略观念的一个飞跃，我看至少是一种深化。
一个企业就是要考虑自己的核心能力是什么？如何培育和发展自己的核心能力？这对企业来说是生死攸关的因素。
台湾出版的《世纪变革》一书认为,“提升个别企业竞争力必须让每个企业寻找出属于其本身的核心专长，在这个核心专长上与他人竞争”。
“所谓的核心专长就是：拥有别人所没有的优势资源，这项资源可以是人力、产品、技术、流程、企业文化及价值等”。
“日本的索尼公司，就是由于拥有极小化的关键技术及研发能力，使得其电子及家电相关产业的优势维持数十年而不坠。
”对于什么是企业的核心能力或核心竞争力，虽然国内外学者说法并不完全一致。
但基本点是有共识的，即企业的核心能力或核心竞争力应具备的特征，首先是在顾客价值方面，即对顾客所最看重的价值――即顾客的核心利益能作出关键性的贡献。
第二是在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力，而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模仿。
第三是在延展性、拓展性方面，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生产力。
三是开拓合作竞争或协作型竞争的新路子。
市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。
竞争与协作是不可分割地联系在一起的。
没有竞争就没有活力，但没有合作、没有协作，竞争也就无从谈起。
正因如此，提出“合作竞争”（简称“合竞”）、“竞争合作”（简称“竞合”）是值得重视的。
国外人写了一本书：《合作竞争大未来》，是专讲“合作竞争”的书中提到：“真正的企业变革，是指组织之间应以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利与竞争力。
”在企业发展战略设计中，为什么要搞协作竞争，靠“结盟取胜”？美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔·厄恩斯特编著的《协作型竞争》一书专门作了论述。
书中认为，“对多数全球性企业来说，完全损人利已的竞争时代已经结束。
驱动一公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。
实际上，结果恰恰相反。
在制药、喷气发动机、银行、计算机等由各种成分组成的行业，经理们已经明白，长期势均力敌的斗争，结果只会使自已财力智力枯竭,难于应付下一轮的竞争和创新。
”“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须协作，以此取代损人利已的行为。
……跨国公司可以通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术，为顾客和股东创造最高价值。
”因此，“未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据。
”在讲到企业战略联营的必要性时，书中说“直到现在，企业界才开始明白在国际联盟看来早就一目了然的道理：在这个充满不确定因素和危险敌手的复杂世界上，最好不要单独行事。
在广阔舞台上咤叱风云的大国，一贯与有共同利益的其他国家结盟。
这并没有什么使人感到羞耻的。
通过理解达成联盟是所有杰出战略家的保留节目。
在如今这种竞争激烈的环境中，它对公司经理来说也是有效的。
”在本书的后记“展望未来”中作者讲到，在瞬息万变的全球市场中，任何一个企业，做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。
协作是未来的价值，联营是未来的结构。
作者还指出，“未来的全球公司与变形虫颇为相似，这个单细胞的水生物是地球上最古老的生命形式之一。
它通过可渗透的身体外壁直接从环境中吸取养分。
这些外壁把生物本身与外界隔开，但允许体内的物质大量向外流动，同时让外界的物质大量进入体内。
这个生物不停地改变形体，随环境一起吐纳，但一直保持着自身的完整性和与众不同的特征。
”今后要想真正成为全球式的企业而不仅仅是“大”企业，必须把这种渗透力作为其最高价值之一。
我认为，企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势。
这个趋势会越来越重要。
如果作个概括的话，就是：从单纯的竞争到协作型竞争；从追求独家利润到互惠互利；从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”四是确立“双赢模式”与“双赢观念”。
在合作竞争、联合竞争、协作竞争中，“双赢模式”越来越引起人们的重视。
照《合作竞争大未来》的说法，“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。
近来，在我国的一些企业策划中，也在实施“双赢模式”战略。
山西省计委主任张奎同志提出的“虚拟联合体”就是“双赢模式”的一种有效形式。
对此《山西发展导报》曾作过很好的宣传报道。
“双赢模式”的具体内容和表现形式，并非是单一、凝固的，而应是多种多样的，既可以运用在产品制造方面，也可以运用在市场营销方面。
就是在广告宣传上也有了这方面的实例。
一位专家讲过，“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。
”这也是讲的互惠互利的“双赢”状态。
五是强化名牌创新战略。
在名牌问题上有两点误解是需要纠正的。
一是把名牌看作是商品档次的概念，名牌即高档，名牌即价格昂贵。
其实，名牌并不是商品档次的概念，许多吃穿用产品、日常的生活用品，都可以成为名牌产品。
二是把名牌看作是一劳永逸的。
其实，名牌并不是一个静止的、凝固的概念，而是一个流动的、动态的、发展的概念。
名牌本身也要不断发展、不断创新。
一旦停止了发展和创新，名牌就会失去市场份额，就要被别的名牌所替代。
所以，我这里讲的是名牌创新战略。
为什么这样提呢？因为技术创新推动新产品的开发越来越快。
第二，现代商品中的技术、文化含量越来越高，而且市场中出现美学冲击波。
人们除重视商品的实用性功能外，越来越重视商品的审美功能。
商品还有个美的文化标准。
第三，技术、文化在投入产出的贡献率越来越大。
第四，21世纪绿色文化的兴起，生命科学成为主导性学科，人们对生命科学、对健康与美的追求，将引导企业产品开发的新方向。
六是企业文化战略。
企业文化是一种力量，称之为企业文化力。
这个“力”有多大？可以说，在未来，企业文化对企业兴衰所起的作用、对企业经营业绩所起的作用将越来越大。
从企业文化力的功能来说，它有六个方面：第一，凝聚力。
企业文化搞好了是一种“粘合剂”，可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起。
这是一种凝聚功能和向心功能。
第二，导向力。
包括价值导向与行为导向。
在企业行为中该怎么想？怎么做？企业价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能。
第三，激励力。
激励是一种精神力量或状态。
心理学家的实验表明，有激励与无激励，有物质激励而无精神激励与有物质激励又有精神激励，情况是很不一样的。
企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来。
第四，约束力。
在企业行为中哪些不该做、不能做，企业文化、企业精神常常发挥着一种“软”约束的作用，是一种免疫功能。
第五，纽带力。
企业、特别是大企业集团，维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带；另一个是文化、精神道德的纽带。
这两种纽带相辅相成，缺一不可。
七是企业形象战略。
形象也是一种力量，称之为形象力。
国外的CI专家曾经概括出一个“企业力”的公式，就是：企业力＝商品力＋销售力＋形象力。
形象力之所以成为企业力的一个重要方面，成为企业之间进行较量的一个焦点，主要是基于这样一个事实：生产同一种商品的厂家越来越多，销售同一种商品的商场也越来越多，由这两个“越来越多”引起一个“越来越大”，就是：消费者的选择余地越来越大。
在这种情况下，消费者在哪家商场购买哪家企业生产的产品，企业形象与品牌形象就至关重要。
据国际设计协会的统计，企业在形象设计上投入1美元，可以收益127美元。
可见企业形象设计的回报率是很高的。
企业形象战略同企业文化战略一样，都是一种差别化战略，必须有自己的特色、个性和独具的魅力。
八是重视“服务增值”与服务创新的研究。
现代市场发展的一个重要趋势，就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出。
质量概念，不仅包括产品质量，也包括服务质量。